企业战略环境分析ppt课件.ppt

01.04.2023,第三章 企业战略环境分析(下),3.1 总体环境和行业环境的战略分析3.2 企业外部与行业战略环境分析技术3.3 企业内部环境的战略分析3.4 企业内部战略环境的分析技术,01.04.2023,3.1 总体环境和行业环境的战略分析,3.1.1 总体环境的战略分析3.1.2 行业环境的战略分析,01.04.2023,一、行业结构,行业内竞争者现有企业间的抗衡,潜在的进入者,替代品,供应者,购买者,供应者的,侃价能力,购买者的,侃价能力,新进入者的威胁,替代品或服务的威胁,3.1.2 行业环境的战略分析,01.04.2023,决定进入威胁的主要因素 1.进入障碍 2.原有企业的反击强度,二、新进入者威胁,3.1.2 行业环境的战略分析,决定进入障碍的主要因素 1.规模经济 2.产品差异 3.资金需求 4.转换成本 5.销售渠道,01.04.2023,竞争者的数量及实力行业增长速度固定成本产品统一性（非差异性）和转换成本5.对规模经济的要求6.不同性质的竞争者7.退出障碍-专业化的固定资产-退出的费用高-业务之间的战略关系密切-感情上的障碍-政府和社会的限制,三、现有竞争者的抗衡,3.1.2 行业环境的战略分析,01.04.2023,替代品与本行业的产品具有同样功能的其他产品。,四、替代品的压力,3.1.2 行业环境的战略分析,01.04.2023,3.1.2 行业环境的战略分析,行业的集中度2.交易量的大小3.供应者的产品差异化情况4.购买者变换供应者的转换费用的大小5.纵向一体化程度6.信息掌握程度,五、购买者和供应者的侃价能力,01.04.2023,3.2 企业外部与行业战略环境分析技术,3.2.1 外部战略环境要素评价模型3.2.2 行业关键战略要素评价矩阵3.2.3 战略环境预测方法和技术,01.04.2023,建立模型的主要步骤方法 1.列出主要机会和威胁（5-20个）2.确定各因素的权数-0.0（不重要）1.0（很重要）-各因素权数之和=1 3.按4分制给各因素打分 重大威胁(1)/轻度威胁(2)/一般机会(3)/重大机会(4)4.各因素的权数*分数=加权分数 5.各因素的加权分之和=总加权分数,3.2.1 外部战略环境要素评价模型,01.04.2023,总加权分之平均值：2.5分总加权分之最高值：4分(所处行业有吸引力，机会多)总加权分之最低值：1分(所处行业无吸引力，威胁多)战略环境要素评价模型示例,重大机会：人口转移和信息系统计算机化 重大威胁：汇率上升总加权分数：2.7（所处行业的吸引力略高于平均水平）,3.2.1 外部战略环境要素评价模型,01.04.2023,建立矩阵的主要步骤方法 1.识别关键战略要素（5-15个）2.确定各要素的权重-0.0（最不重要）1.0（最重要）-各要素权重之和=1 3.评价各竞争者在各要素上的相对强弱 最弱(1分)、较弱(2分)、较强(3分)、最强(4分)4.各要素的评价值*权重值=加权评价值 5.各竞争者在各要素上的加权评价值之和=综合加权评价值,3.2.2 行业关键战略要素评价矩阵,01.04.2023,行业关键战略要素评价矩阵示例,3.2.2 行业关键战略要素评价矩阵,最重要的战略要素：财务地位 本企业最强的战略要素：产品质量综合力量最弱者：竞争者1,01.04.2023,3.3 企业内部环境的战略分析,3.3.1 企业素质与经营力分析3.3.2 企业市场营销能力分析3.3.3 企业财务分析3.3.4 企业管理组织现状分析3.3.5 企业其他内部因素分析,01.04.2023,企业素质 企业内部总体机能所具有的生存和应变能力。,一、企业素质的概念,3.3.1 企业素质与经营力分析,01.04.2023,企业素质分析框架图,二、企业素质的分析内容,3.3.1 企业素质与经营力分析,建立地点,内、外部条件,经营能力 资金能力设备能力技术力量组织结构经营者员工队伍经营管理基础,自然条件与社会经济条件,经营任务,经营战略、计划,01.04.2023,企业建立地点因素分析,二、企业素质的分析内容,3.3.1 企业素质与经营力分析,01.04.2023,企业经营力决策能力管理能力经营力内涵示意图,三、企业经营力的概念,3.3.1 企业素质与经营力分析,经营管理销售管理生产管理物资管理劳动管理设备管理财务管理安全管理信息管理,经营决策市场决策生产决策物资决策人事劳务决策财务决策资金决策建设决策,企业领导,职工队伍,资金,设备,技术,地点,经营力,决策能力,管理能力,组织,01.04.2023,四、企业经营力的指标体系,3.3.1 企业素质与经营力分析,01.04.2023,市场营销能力的构成 1.产品的市场强度 2.销售活动能力 3.新产品开发能力 4.市场决策能力,一、市场营销能力的分析体系,3.3.2 企业市场营销能力分析,01.04.2023,一、市场营销能力的分析体系,3.3.2 企业市场营销能力分析,行业动向分析消费者行为分析企业形象分析,产品的市场地位分析产品的收益性分析产品的成长性分析产品强度分析产品构成分析,销售组织分析销售成绩分析销售渠道分析促销活动分析销售计划分析,开发组织分析开发效果分析开发过程分析开发计划分析,经营方针分析经营计划分析决策过程分析信息系统分析,市场营销能力分析,市场环境分析,产品的市场强度分析,销售活动能力分析,新产品开发能力分析,市场决策能力分析,01.04.2023,销售趋势分析2.产品普及率分析3.竞争关系分析4.技术发展趋势分析,二、市场环境分析(一)：行业动向分析,3.3.2 企业市场营销能力分析,01.04.2023,1.销售趋势分析 根据过去的销售资料(销售量、金额、价格)，预测今后的销售趋势。,二、市场环境分析(一)：行业动向分析,3.3.2 企业市场营销能力分析,01.04.2023,2.产品普及率分析-产品普及率：消费者平均持有产品的比率-用历年销售量来计算 社会持有量=历年生产累计量+历年进口累计量-历年出口累计量-历年集团购买累计量 人口平均普及率=社会持有量/人口总数 家庭平均普及率=社会持有量/家庭户数-用家计调查结果来推算 在某一地区抽取一定数量的家庭样本进行调查，推算出全地区的持有量。,3.3.2 企业市场营销能力分析,二、市场环境分析(一)：行业动向分析,01.04.2023,3.竞争关系分析-分析主要竞争者的实力和特长-发现潜在的竞争对手4.技术发展趋势分析-现有技术的水平-新技术的推广应用-技术改造、技术引进,3.3.2 企业市场营销能力分析,二、市场环境分析(一)：行业动向分析,01.04.2023,1.销售对象分析（谁购买？who）2.购买动机分析（为什么购买？why）3.购买过程分析（如何购买？how）-问题识别-信息搜索-备选方案评价-购买-购后行为,二、市场环境分析(二)：消费者行为分析,3.3.2 企业市场营销能力分析,01.04.2023,1.产品或企业的知名度分析2.消费者意见分析3.中间商意见分析,二、市场环境分析(三)：企业形象分析,3.3.2 企业市场营销能力分析,01.04.2023,二、市场环境分析(三)：企业形象分析,3.3.2 企业市场营销能力分析,企业形象调查结果,有名的企业,产品品种齐全,不断改进产品,产品质量优异,服务态度好,积极协作配合,无名的企业,产品品种单调,很少改进产品,产品质量低劣,服务态度差,不能配合协作,5,4,3,2,1,图示：A企业；B企业；C企业,01.04.2023,1.产品市场地位分析2.产品收益性分析 3.产品成长性分析4.产品竞争性（产品强度）分析5.产品组合（产品构成）分析,三、产品的市场强度分析,3.3.2 企业市场营销能力分析,01.04.2023,1.市场占有率(本企业产品销售量/市场上同类产品销售量)100%-市场占有率越高，产品的知名度和影响力越大。-销售量大-产品成本降低-价格竞争能力增强2.市场覆盖率(本企业产品投放地区数/全市场应销售地区数)100%,三、产品的市场强度分析(一):产品市场地位分析,3.3.2 企业市场营销能力分析,01.04.2023,-根据销售额确定重点产品-进行边际利润分析，以明确各种产品的利润 贡献度。-进行量本利分析，以查明经营安全率和确定 目标销售量。,三、产品的市场强度分析(二):产品收益性分析,3.3.2 企业市场营销能力分析,01.04.2023,收益性分析,三、产品的市场强度分析(二):产品收益性分析,3.3.2 企业市场营销能力分析,D系列：边际利润为负值，应考虑淘汰。B系列：产品收益最高，是产品组合的核心。A系列：产品的利润贡献极低，应进一步分析以决定取舍。,01.04.2023,1.销售增长率(本年度销售量(额)/上年度销售量(额)100%2.市场扩大率(本年度市场占有率/上年度市场占有率)100%,三、产品的市场强度分析(三):产品成长性分析,3.3.2 企业市场营销能力分析,01.04.2023,产品成长性分析示例,三、产品的市场强度分析(三):产品成长性分析,3.3.2 企业市场营销能力分析,销售量（吨）,1996,1997,1998,1999,2000,2001年,行业总销售量,行业出口量,行业内销量,企业总销售量,企业出口量,企业内销量,01.04.2023,产品强度：产品相对于竞争产品所具有的优越性。产品强度分析的主要方法：加法评分法某收音机企业的产品强度分析,3.3.2 企业市场营销能力分析,三、产品的市场强度分析(四):产品强度分析,01.04.2023,产品构成：以销售额大、边际利润率高的产品为中心。,3.3.2 企业市场营销能力分析,三、产品的市场强度分析(五):产品构成分析,销售额千元,5000,1000,500,100,10,8,12,16,低,中,高,A1,A2,B,C,图示：是有独创性的产品 内为销售增长趋势,A,D,B,C,E,G,H,I,F,边际利润率（%）,01.04.2023,1.销售组织分析-销售组织机构分析 人员编制、业务分工、责任权限、管理方式等。-销售人员素质分析 人员的年龄、工作年限、学历、商品知识、销售技 术、业务能力、培训进修情况等。-销售管理资料分析 销售活动计划、统计报表、用户档案、市场调查资 料、规章制度、销售活动的控制和管理状况等。,四、销售活动能力分析,3.3.2 企业市场营销能力分析,01.04.2023,2.销售成绩分析-计划完成率分析 将最近一年的销售成绩与销售计划与上年度进行对比。-地区发展性分析 计算产品在各个地区的销售收入和销售利润的构成比率。-销售活动效率分析 计算和比较各销售员的销售活动效率指标。销售成绩分析的主要计算公式：p.129,表3.12,四、销售活动能力分析,3.3.2 企业市场营销能力分析,01.04.2023,3.销售渠道分析-销售渠道结构分析 各销售渠道的销售额构成比例和利润贡献度。-中间商评价 与各中间商的交易的大小以及交易额增长率的 高低。-销售渠道管理分析 销售渠道方针，对中间商的管理资料，与中间商的 协作配合，对中间商的指导援助。,四、销售活动能力分析,3.3.2 企业市场营销能力分析,01.04.2023,销售渠道模式（渠道结构）-是否利用中间商-利用哪些类型的中间商（批发商/零售商/储运商）-利用多少中间商,01.04.2023,销售渠道长度-从生产商到消费者的商品所有权流程中，有 多少中间商参与。-模式：直接销售渠道/间接销售渠道销售渠道宽度-在商品所有权流程的每一个环节，有多少经 营者参与。-零售环节的渠道宽度（网点密集度）普遍分销渠道 选择性分销渠道 独家分销渠道,01.04.2023,直接销售渠道（零阶销售渠道）生产者与消费者直接进行商品交换时，无中间商加入，由生产者或消费者承担销售渠道的全部功能。,生产者,消费者,01.04.2023,间接销售渠道 生产者和消费者之间，有批发商、零售商加入，使商品销售要经过一个或多个中间环节。,生产者,零售商,消费者,批发商,零售商,01.04.2023,一阶销售渠道 价格较高的电器、个人电脑、名牌服装、汽车和其他贵重品，大多采用零阶渠道和一阶渠道等短渠道，尤其是一阶渠道。二阶销售渠道 三阶或三阶以上销售渠道 在生产者和消费者之间有两个或两个以上的批发商加入。,生产者,零售商,消费者,生产者,消费者,批发商,零售商,01.04.2023,4.促销活动分析 对企业开展促销活动的方法、内容和效果进行评价。5.销售计划分析 对销售计划编制依据、编制方法的合理性、计划内容是否完善等进行分析。,四、销售活动能力分析,3.3.2 企业市场营销能力分析,01.04.2023,广告,人员销售,抵达范围,成本,最高,一般,优点,迅速、信息可控制,信息量大质高、即时反馈,销售促进,较高,广,生效快,宣传推广,免费,广,可信,缺点,信息量有限，不能即时反馈,人员差异造成沟通不一致、成本高、速度慢,易模仿,不易控制、间接生效,人员销售,销售促进,广告,宣传推广,促销组合要素,促销组合,广 告：通过向大众媒体付费的方式进行 的非人员 的沟通形式。人员销售：与可能的购买者面对面接触以争 取订单。销售促进：提供额外利益鼓励购买或消费商 品和服务的短期刺激。宣传推广：在大众媒体上获得不付费的报道 版面.,广,个别顾客,01.04.2023,1.新产品开发组织分析2.新产品开发效果分析3.新产品开发过程分析4.新产品开发计划分析,五、新产品开发能力分析,3.3.2 企业市场营销能力分析,01.04.2023,3.3.2 企业市场营销能力分析,六、市场决策能力分析,市场决策中有何不当此处？,产品市场强度分析销售活动能力分析新产品开发能力分析,经营方针经营计划,对照,01.04.2023,1.筹资决策 决定最佳的筹资组合或资本结构2.投资决策 决定资金在各个产品、项目之间的分配3.分配决策-我国国有企业：处理国家、集体和个人的关系-西方：确定分红和利润留成的比例,一、财务管理分析,3.3.3 企业财务分析,01.04.2023,企业财务状况分析方法：财务比率分析财务比率分析一览表（pp.133-134,表3.13）-变现能力比率-资产管理比率-负债比率-盈利能力比率-市价比率,二、企业财务状况分析,3.3.3 企业财务分析,01.04.2023,1.有效性原则2.统一指挥原则3.合理管理幅度原则4.责权对等原则5.协调的原则,一、企业管理组织的原则,3.3.4 企业管理组织现状分析,01.04.2023,1.从分析职务体系入手2.从分析岗位责任制、职权与职责对等性入手3.从分析职能管理体系的分工入手4.从分析人员素质入手5.从分析管理体制入手6.从分析组织结构入手7.从分析管理层次和管理幅度入手,二、企业管理组织分析的角度,3.3.4 企业管理组织现状分析,01.04.2023,管理层次分析（纵向分工）管理幅度分析（横向分工）,三、企业管理组织的分工状况分析,3.3.4 企业管理组织现状分析,01.04.2023,管理层次分析-管理层次与企业的规模、经营范围是否适应-管理层次的演变与企业的发展是否关联-管理层次的增减是否依据管理幅度的变化-各管理层次能否形成等级链,三、企业管理组织的分工状况分析,3.3.4 企业管理组织现状分析,01.04.2023,三、企业管理组织的分工状况分析,3.3.4 企业管理组织现状分析,管理幅度分析-管理幅度：一个领导人所能直接管辖下属的单 位或人数。-影响管理幅度的因素 知识范围 工作的复杂程度和工作量所占用的时间 体力和精力 注意力 性格,01.04.2023,组织的空间结构分析-横向分工和组合-纵向层次分工和组合-合理布局组织结构的管理效率分析 组织是否属于最大稳定结构（正三角形结构）组织的时间结构分析 组织的层次、部门、成员之间沟通信息和工作衔接的时间性。人员素质和数量的结构,四、企业管理组织结构的管理效率分析,3.3.4 企业管理组织现状分析,01.04.2023,组织的合理化-组织中的任何职位，其职务、职责、职权三 者等价。-形成职务体系、责任体系和权力体系。组织的民主化-在组织内部授权把集中在上面的权限逐级往 下授权。民主化与合理化是现代企业管理组织的支柱。,五、企业管理组织合理性的评价,3.3.4 企业管理组织现状分析,01.04.2023,职权：完成职责的权限，即管理下属或管理他人的权力。职责：职位所负担的责任，表示职务的性质和范围。职务：在一定职位上的工作内容。职务发生于职责，职责内的工作任务内容即职务。职权、职责、职务是企业成为有机整体的纽带。,五、企业管理组织合理性的评价,3.3.4 企业管理组织现状分析,01.04.2023,企业管理组织合理性的分析和评价-各有关上级把工作向下属委派时，是否授予了相应的 权限，有没有足够的权限来完成其职责。-各职位上的管理者是否明确自己的职责、对准负责、从哪里得到权力、拥有什么权限。-各管理职位的责任制度中，是否包括该职位业务管理 性质的管理责任和对其下属人员的管理、任务分配、培养帮助、激励完成任务等两个方面的责任。-在企业管理组织中，职务、责任、权力能否形成体系。,五、企业管理组织合理性的评价,3.3.4 企业管理组织现状分析,01.04.2023,生产：投入-产出生产管理的决策领域 1.加工工艺和流程（整个生产体系的设计）2.生产能力（企业的最佳生产能力）3.库存（确定原材料、在产品和产成品的合理水平）4.劳动力（根据生产要求安排人员）5.质量（确保高质量的产品或服务）,一、生产管理分析,3.3.5 企业其他内部因素分析,01.04.2023,生产分析工具：生产审计问卷表 p.142,表3.15,一、生产管理分析,3.3.5 企业其他内部因素分析,01.04.2023,外层（物质文化/硬文化）-生产经营的物质基础：厂房、机器设备、工艺技术-作业环境-产品造型、外观、质量,二、企业文化分析,3.3.5 企业其他内部因素分析,中间层(制度文化)-企业的组织结构-领导体制-人际关系-规章制度,内层(精神文化/软文化)-经营宗旨-价值观念-思维方式-行为道德准则-心理期望与信念-风尚与规范,01.04.2023,3.4 企业内部战略环境的分析技术,3.4.1“雷达”图分析法3.4.2 产品评价法3.4.3 内部战略要素评价矩阵法3.4.4 SWOT分析法,01.04.2023,五个扇形区：生产性/安全性/收益性/成长性/流动性三个同心圆-最小圆圈（同行业平均水平的1/2或最低水平）-中间圆圈（同行业平均水平）-最大圆圈（同行业先进水平或平均水平的1.5倍）主要经营指标线:从圆心开始的5-6条放射线指标值在标准线以内(低于同行业平均水平)：改进指标值接近最小圆圈或在其内(经营状态危险):重点改进指标值在标准线外侧(理想状态):巩固和发扬,3.4.1“雷达”图分析法（p.147，图3.15）,01.04.2023,产品评价法：通过产品分析与评价，发现企业内部优势与劣势。企业产品的评价标准(p.149,表3.17-3.20)-市场条件-生产可能性-成长可能性-安定性,3.4.2 产品评价法,01.04.2023,分析步骤-列出关键要素：10-15个-确定各要素的权重 0.0(不重要)-1.0(很重要),各要素权重值之和为1.0-确定各要素的评价值 主要劣势(1)/一般劣势(2)/一般优势(3)/主要优势(4)-将每一要素的权重与相应的评价值相乘，得出 该要素的加权评价值。-将各要素的加权评价值加总，得出综合评价值。,3.4.3 内部战略要素评价矩阵法,01.04.2023,企业内部条件战略要素评价矩阵示例,3.4.3 内部战略要素评价矩阵法,39、把生活中的每一天，都当作生命中的最后一天。40、机不可失，时不再来。41、就算全世界都否定我，还有我自己相信我。42、不为模糊不清的未来担忧，只为清清楚楚的现在努力。43、付出才会杰出。44、成功不是凭梦想和希望，而是凭努力和实践。45、成功这件事，自己才是老板！46、暗自伤心，不如立即行动。47、勤奋是你生命的密码，能译出你一部壮丽的史诗。48、随随便便浪费的时间，再也不能赢回来。49、不要轻易用过去来衡量生活的幸与不幸！每个人的生命都是可以绽放美丽的，只要你珍惜。50、给自己定目标，一年，两年，五年，也许你出生不如别人好，通过努力，往往可以改变%的命运。破罐子破摔只能和懦弱做朋友。51、当眼泪流尽的时候，留下的应该是坚强。52、上天完全是为了坚强你的意志，才在道路上设下重重的障碍。53、没有播种，何来收获；没有辛苦，何来成功；没有磨难，何来荣耀；没有挫折，何来辉煌。54、只要路是对的，就不怕路远。55、生命对某些人来说是美丽的，这些人的一生都为某个目标而奋斗。56、浪花总是着扬帆者的路开放的。74、失败是什么？没有什么，只是更走近成功一步；成功是什么？就是走过了所有通向失败的路，只剩下一条路，那就是成功的路。75、要改变命运，首先改变自己。76、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。77、在生活中，我跌倒过。我在嘲笑声中站起来，虽然衣服脏了，但那是暂时的，它可以洗净。78、没有压力的生活就会空虚；没有压力的青春就会枯萎；没有压力的生命就会黯淡。79、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有久久不会退去的余香。80、最困难的时候，就是距离成功不远了。81、知道自己要干什么，夜深人静，问问自己，将来的打算，并朝着那个方向去实现。而不是无所事事和做一些无谓的事。82、出路出路，走出去了，总是会有路的。困难苦难，困在家里就是难。83、人生最大的喜悦是每个人都说你做不到，你却完成它了！84、勇士搏出惊涛骇流而不沉沦，懦夫在风平浪静也会溺水。85、生活不是林黛玉，不会因为忧伤而风情万种。86、唯有行动才能改造命运。87、即使行动导致错误，却也带来了学习与成长；不行动则是停滞与萎缩。88、光说不干，事事落空；又说又干，马到成功。89、对于每一个不利条件，都会存在与之相对应的有利条件。90、人的潜能是一座无法估量的丰富的矿藏，只等着我们去挖掘。91、要成功，不要与马赛跑，要骑在马上，马上成功。2、虚心使人进步，骄傲使人落后。3、谦虚是学习的朋友，自满是学习的敌人。4、若要精，人前听。5、喜欢吹嘘的人犹如一面大鼓，响声大腹中空。6、强中更有强中手，莫向人前自夸口。7、请教别人不折本，舌头打个滚。8、人唯虚，始能知人。满招损，谦受益。满必溢，骄必败。,