打造精细化管理体系.doc

管理创新项目申报表部门 一车间 年度 2009 JL/GYGS XC(QG)024项目名称打造精细化管理体系，创新制丝设备管理模式项目类别管理项目负责人 吕建华 费 用所在部门一车间主要完成人 吕建华协作部门主要参加者张道林、吕建华项目简介：为了车间设备管理更能适应现代化企业的需要，打造一个精细化管理团队，对设备维修班进行组织架构和业务流程再造，引进团队管理思想，打造一个学习型、创新型、竞争型设备维修队伍。设备维修原则由原来的保障性维修变为以设备可靠性为中心，以点检定修和预防维修为基础，以状态维修为重点，强调生产班和维修班全员参与，对设备性能进行全面管理。主要创新点：1、改变人员管理架构，在管理队伍设计上融入技术管理体系，对修理队伍进行团队管理，建立以业绩为导向、团队负责的共同促进提高的人员管理体系。 2、打造学习型团队，注重修理人员的职业进步，共同学习，互补不足，掌握新技术，为设备维修打下坚实的技术基础。3、建立点检制度，结合三库建设，对故障实行全面管理。通过总结设备器件寿命周期和点检发现的问题，制定详细的维修计划，减少故障隐患。对突发故障处理后，做出详细分析，找出原因，纳入常见故障管理，预防同类故障多次发生。4、建立备件管理系统，达到备件既满足维修需求，又不浪费的目的。 应用评价（填清主要经济技术指标及效益计算，提供证据复印件） 设备故障率由原来的0.25%降到0.15% 所在部门意见： 部门负责人签字： 年 月 日主管厂长意见： 主管厂长签字： 年 月 日修改次数：0实施日期：2009年07月01日管理创新项目成果报告书打造精细化管理体系，创新制丝设备管理模式项目名称：设备维修管理创新 部门：一车间 责任人：吕建华产生背景：近年来，随着烟草行业重组一体化的进一步推进，品牌集中度进一步提高。在此情况下，大多卷烟生产企业将逐步成为品牌生产加工基地，而品牌异地加工同质化要求对各卷烟生产企业基础管理提出更高的要求。为了满足未来不同品牌的加工需要，需要有一套有效的设备管理系统和规范方能保证“设备保工艺，工艺保质量”的需要，为企业整体管理能力提高打下基础。我们现有的设备基础管理过于粗放，已经不能满足未来需要。通过走出去学习经验、请进来传授知识的形式，我们企业管理层次迅速提高。通过和白沙、青岛等先进企业的交流、吸取设备管理的新思想，我们总结了现有车间设备管理的不足之处：1、设备管理缺少一套完整的集人、设备、技术相结合的管理体系做指导。造成维修人员工作缺少量化指标，维修过程中既不注意时效性，也不注意维修经济性，也没有人对维修质量进行监督。维修工作依靠维修人员的自我管理，不能有效地约束维修工作的整体效果。设备维修有很大盲目性和随意性，“头疼医头，脚疼医脚”，哪里有故障就修哪里。2、把维修仅仅当做维修人员的工作，生产人员和维修人员没有建立沟通协作的长效机制。生产人员只关注生产，不了解设备，设备有故障就通知维修人员维修，既不能提供有价值的维修信息，又抱怨维修人员维修不及时；维修人员则抱怨生产人员操作不当，又在旁边影响维修思路。从而使维修时间过长，造成生产和维修的矛盾。3、维修人员内部实行分管包机制度。虽然改变了以前大锅饭的恶习，但随着时间的推移，这种管理体制的弊端也日益显露出来：每人分管的设备过于明确，相互之间又缺乏责任交叉，形成谁管的设备谁负责，谁负责的设备有故障谁去修，其他人则袖手旁观。造成只关注个人工作，忽视他人、集体荣誉，不利于班组团队建设和整体技术的提升，从而影响车间设备整体维护绩效。4、维修管理思维观念相对滞后，新版工艺规范中有提出了三条重要的思想观念转变即：由控制指标向控制参数转变、由结果控制向过程控制转变、由人工决策向科学决策的转变。而现有的维修模式没有把维修与质量充分揉和，注重的是维修结果，而没有充分关注设备运行过程中的控制能力。造成维修人员对设备工艺指标漠不关心，简单地认为质量指标就是生产操作人员的事，没有深刻体会“设备保工艺，工艺保质量”的原则，维修时只关注设备性能，忽视设备保障工艺的能力，维修目标过低。5、原有的维修队伍组织架构按照管理职能来设计，只有班长1人、段长3人，其他普通维修人员是一个级别，不能体现技术专长人员的优势。为了表彰学有专长的人员，领导往往赋予管理责任。由于时间和精力的分散，使技术上止步不前，管理上疲于应付。不能人尽其用。6、零备件管理缺少系统化。制丝车间设备台套多、零备件品种繁杂，备品件的申请、采购、入库、保管、发放过程管理控制比较困难。传统的零备件管理偏重于申请和入库环节，对于保管和发放环节管理缺乏有效的控制手段，没有注重周期性的盘点和计划性申请工作，导致备件库存结构不合理，既占压了资金，又浪费了库存空间。 7、缺少闭环管理。虽然也制定了一些故障管理的程序和文件，但没有形成有效的监督机制。造成设备维护没有计划性；故障处理后没有分析原因、做出预防措施。宝贵的维修经验没有被总结，工作中的失误没有被指正。2009年是我厂创建优秀工厂年，车间设备管理创优指标有47项。现有的设备管理模式已经远远不能满足创优工作的需要。车间设备管理必须向精细化发展；转变维修人员的观念，变被动性为主动性；变注重处理故障向注重预防故障转变，提升设备管理水平，保障工艺能力，为打造一流创新型生产基地做出应有的贡献 。概念与内涵：为了使车间设备管理产生更大的效能，我车间在设备管理思想上从以前的粗放型向精细化转变。设备维修原则由原来的保障性维修变为以设备可靠性为中心，以点检定修和预防维修为基础，以状态维修为重点，强调生产班和维修班全员参与，对设备性能进行全面管理。为此车间决定对设备维修班进行组织架构和业务流程再造，引进团队管理思想，打造一个学习型、创新型、竞争型设备维修队伍。主要创新点： 1、改变人员管理架构，在管理队伍设计上融入技术管理体系，对修理队伍进行团队管理，建立以整体绩效为导向、团队负责的共同促进提高的人员管理体系。 2、打造学习型团队，建立维修人员个人服务整体的观念，注重修理人员的职业进步，共同学习，互补不足，掌握新技术，为设备维修打下坚实的技术基础。3、建立点检制度，结合三库建设，对故障实行全面管理。通过总结设备器件寿命周期和点检发现的问题，制定详细的维修计划，减少故障隐患。对突发故障处理后，做出详细分析，找出原因，纳入常见故障管理，预防同类故障多次发生。4、建立备件管理系统，达到备件既满足维修需求，又不浪费的目的。从而减少企业成本。许昌烟厂制丝设备大部分设备处于使用寿命的中后期，故障发生率偏高，造成备件的需求大幅度增加。为了及时搞好备件管理，不因缺少备件影响维修。车间积极采取过程监测措施，全面加强备品、备件管理工作：一是制订制度，由技术组负责制定三级文件一车间零备件管理制度，从申请、采购、入库、保管、发放进行全过程监控管理；二是制订零备件申购一览表，对申报备件进行审核，防止备件漏报、乱报现象；三是定周期，定期对库存备件进行检查，杜绝零备件购回后闲置不用、存放地点不明等现象的发生，通过三项举措，车间实行了零备件的“动态管理”，既保证了维修工作的顺利开展，又减少了因误报、闲置等所造成的资金浪费。主要内容及做法：结合车间设备管理现状，借鉴设备管理先进经验，打造一个精细化管理体系，具体创新措施如下：1、 建立技术组： 技术组组织框架：技术组（兼副组长）设备管理员工艺点检员机械修理班长电器修理班长 电气首席技师 机械首席技师机械修理班电气修理班生产班长技术组成立的目的：是为了将维修管理任务分解量化、专人负责，达到事有人管，事有人做，责任清晰，杜绝推诿扯皮现象，解决生产和维修的矛盾，建立一个合作、和谐的设备管理环境。技术组的职责：在车间领导下负责全车间设备的基础管理、设备维护、工艺管理等工作。技术组成员的职责：设备管理员协助设备主任根据上级设备管理的规定，负责制定车间设备管理方面的各项管理规定以及各项检查、检修、考核标准。并负责车间设备管理的基础工作，建立健全设备台帐，建立设备一机一档。设备档案中要详实记录设备故障信息及备件更换信息，为设备的计划检修打下基础。机械、电气修理班长注重班组建设和班组内部协调。负责对修理工工作的日常管理；对机修工的绩效考核工作；设备保养、点检、维护标准的落实、检查、统计等工作；参与检修计划的编排和另备件计划的报批工作，并负责对计划的落实情况进行跟踪统计。增设机械、电气首席技师两名技术岗位，一方面为学有专长的员工打通晋升渠道，另一方面发挥其优势专攻技术难题并提升其技术水平。负责协助班长做好班组管理工作；组织车间的技术攻关活动。负责组织对设备故障、事故的原因分析，并写出分析报告。具体指导、组织处理、协调和解决车间生产中出现的技术问题；负责对车间职工的技术培训及指导工作。 工艺点检员位职责：负责车间的设备工艺点检工作，组织制定设备工艺点检标准。及落实工艺点检执行情况、检查、考核、整改等工作。促使维修人员建立以工艺指导维修工作的思想，为点检制度顺利运行打好基础。吸纳生产班长加入技术组，是为了维修和生产共同协作，紧密结合，及时发现设备隐患，对设备进行操作和维修的全面管理。2、 建立维修团队 维修团队组织图:电器修理班见习修理工 未定三级修理工 一人二级修理工 三人一级修理工 一人叶片段见习修理工 未定三级修理工 二人二级修理工 二人一级修理工 二人见习修理工 未定三级修理工 一人二级修理工 二人一级修理工 一人见习修理工 一人三级修理工 二人二级修理工 一人一级修理工 二人叶丝段梗丝段三级修理工 一人一级修理工 一人中控段机械修理班见习修理工 未定三级修理工 二人二级修理工 三人一级修理工 三人叶片段见习修理工 未定三级修理工 三人二级修理工 六人一级修理工 三人实习修理工未定三级修理工 二人二级修理工 二人一级修理工 二人叶丝段梗丝段润滑工 一人电焊工 一人零件员 一人其它机电修共成立7个维修团队和1个后勤保障团队。首先，我们将修理岗位进行岗位评析，根据劳动强度和所需技能水平将修理岗位划分为三个等级，同时制定与之相对应的薪酬制度，体现个人的技术价值。使员工产生学习技术的热情。 第二，在组建维修团队时，考虑团队内维修等级和每个人的技术互补，性格互补，构建团结协作的团队。第三，团队内部分工上，要求一级岗位责任涵盖二级岗位责任，二级岗位责任涵盖三级岗位责任。使每个设备都有至少三人互相负责，杜绝当出现设备发生故障时，有些人事不关己、高高挂起的不负责态度，强迫团队内部相互帮助，共同迅速的解决问题。举例：机械叶片段团队内从高架库到真空回潮机的岗位责任划分关系表：岗位名称岗位简单描述叶片主修（一级）主要工作范围，立体配方库余料小库开包机切片机真空回潮机主线翻箱机。（含膨胀丝输送皮带到滑架）。负责叶片线维修点一的全面维修工作，保证设备完好、功能正常以及设备的质量指标完成达到标准叶片副修（二级）主要工作范围，立体配方库开包机切片机进料皮带。（含膨胀丝输送皮带到滑架）。负责所有承包设备的维修工作，保证设备完好、功能正常以及设备的质量指标完成达到标准。叶片副修（二级）主要工作范围，切片机真空回潮机主线翻箱机。（含余料小库）。负责所有承包设备的维修工作，保证设备完好、功能正常以及设备的质量指标完成达到标准。叶片辅助修理（三级）主要工作辅助主修,副修完成维修点的日常所有维修保养工作。叶片辅助修理（三级）主要工作辅助主修,副修完成维修点的日常所有维修保养工作。第四、建立维修人员储备队伍。在正常三级维修队伍之外，增加第四级维修岗位，称为见习修理工，在熟悉车间设备性能和结构的操作人员中选拔产生，与正式维修人员共同学习工作，作为维修团队建设的有力补充。以年度为单位考核，若学习优秀、工作突出的见习修理工，并入正常的维修团队。如果正式的维修人员不适应现有的维修岗位要求，可下放到第四级维修岗位，仍不能适应，将会被辞退出维修队伍。形成能上能下、能出能进的竞争环境。团队之间由维修班长协调，班组之间由技术组协调。绩效考核只对团队不对人，促使团队形成一个利益共同体。3、建立完整的学习促进体系，保障维修团队整体技术提升。首先要求维修人员学习工艺，为提高维修质量打下基础；要求生产操作人员学习设备结构、性能，掌握基本维修技能，为点检的顺利进行做好准备。通过学习，使生产、维修人员相互理解，减少矛盾。在修理工内部建立师带徒制度，由技术突出、经验丰富的维修技师帮带一到二名新进维修人员，帮助其尽快成长。建立每日一讲制度，要求所有维修人员结合录入故障库的内容，讲解故障原因、维修技巧、预防措施。并请学有专长的人员讲解经验、基础知识和特定的知识点。 以季度为单位总结学习结果，对授课质量好，学习进步大的人员给予奖励。4、在业务流程再造中，首先建立点检制度，通过点检准确掌握设备技术状况，维持和改善设备工作性能，预防故障发生，减少停机时间，延长设备寿命，降低维修费用，提高设备的有效作业率，提升设备基础管理工作水平，确保制丝设备满足产品生产和质量要求，真正做到预防性和状态维修。由技术组讨论找出设备的关键点，建立一机一档的点检制度，并由工艺点检员具体实施和检查监督。并纳入绩效考核。点检由生产人员点检、维修人员点检、跟班维修人员班中巡检组成。生产人员点检是为了了解设备满足工艺要求的状况；维修人员点检是为了查找设备故障隐患；跟班维修人员班中巡检是因为生产人员是和设备离得最近，接触时间最长的人，所以要求维修人员和生产人员多交流沟通，及时掌握设备的运行状况和运行趋势，使点检工作更好的完成。点检流程：技术组制定一机一档的点检标准跟班人员巡检检维修人员点检生产人员点检工艺点检员检查监督举例：切丝机点检表切叶/梗丝机机修工点检表本周起始日期： 年 月 日 JL/GYGS XC(ZS)043点检项目点检内容与要求点检状态点检周期点检记录故障处理情况及遗留问题星期一星期二星期三星期四星期五星期六星期日各类仪表工作显示正常，标示清晰停机日检压缩空气管路无泄漏、堵塞停机压刀板无变形、无积垢、无锈蚀停机刀辊体组件完好，无磨损、导丝条无积垢停机刀门组件完好，无明显磨损停机砂轮修整系统完好，无明显磨损停机铜排链无跑偏、无积垢停机物料输送系统工作良好运行除尘系统无堵塞停机传动系统无异声运行减速机油封无渗漏油现象停机周检电机减速机无渗漏油现象停机各轴承润滑良好，无异常响声、跳动运行刀辊与下刀门间隙0.03-0.1mm（新切丝机）停机刀辊与上刀门间隙0.6-0.8mm（新切丝机）停机刀辊与侧刀门间隙0.03-0.06mm（新切丝机）停机下刀门盖板与排链0.3-0.6mm（新切丝机）停机可换盖板与上排链0.3-0.6mm（新切丝机）停机金刚石与量规间隙0.1mm停机主传动轮安全销钉完好，无明显磨损停机刀门处密封条完好，无明显磨损停机电磁阀动作灵活、可靠；无漏气、串气运行链条、链轮润滑良好、无磨损，啮合良好停机汽缸动作可靠、到位；无漏气、串气运行 其它异常记录修理工签名说明：1、正常： 异常（隐患）： 故障：× 2、本表由机修工填写 修改次数：0 实施日期：2009年7月1日 5、建立完善的故障闭环管理体系。有新的突发因素造成此类突发故障的再次发生 流程图：故障处理原因分析总结继续查找此类故障发生的原因做出预防措施，点检相同隐患的设备制定详细的检修计划，按时完成制定同类故障的处理措施总结器件使用寿命和故障高发期对故障进行分类，重点管理 首先，对突发故障处理后及时总结，分析原因，做出预防措施，制定同类故障的处理措施和处理技巧，写入故障库，重点维护和点检具有相同故障隐患的设备，将这类突发故障逐渐纳入正常点检和维护工作中，为周期性检修打下基础。 其次，搜集以往设备故障现象，总结全体人员的维修经验，对故障分类进行管理，根据故障类别使设备维护力度有所侧重。总结各种器件的使用寿命和故障高发期，到期更换，减少故障几率。第三，根据点检结果，故障发生几率，器件使用周期等结果，制定详细的维修计划，按时完成。举例：叶片电控柜更换三台变频器的维修计划。- 叶片电控柜更换三台变频器的维修计划书现象： 10月份的点检结果反映，DP站址为7的变频器三次过热保护。原因分析：1、测量电机运行电流，结果正常，电机无缺相、无短路。2、检查变频器，配置正确，11月5号根据变频器故障处理措施，在参数设置中增加加速时间，使加速曲线更加平稳。11月10号又一次过热保护。3、检查变频器运行周期是5-7年，这个变频器已经运行7年，排查整个叶片电控柜，发现共3台同型号一样使用7年的变频器。 4、可以确定这个变频器是因为内部器件老化，运行已经不可靠，其它两台存在同样的故障隐患。处理建议：更换这三台变频器。型号ATV51，因为变频器已经升级，更换为车间备用的ATV71变频器。工作准备：11月13号17点前，将变频器和网卡准备到位，线鼻、电线、DP街头、安装需要的螺丝、钻头、丝锥、手枪钻准备齐全。实施人员和实施步骤：1、由李耀峰负责将需要更改的程序和变频器配置在11月14号17点前做完并备份。2、由魏平、李凯、李松在11月15号中午12点前（星期日生产短暂停产）完成变频器更换并通电完成，由李耀峰用10分钟下载改好的程序，下午2点前调试完成。3、由李耀峰负责监控，在生产连续运行两个小时不出故障视为此项计划完成。 计划制作人：李耀峰 2009-11-11第四、查找、预测此类故障发生的其他原因，并纳入日常点检制度。6、建立备件管理系统。 首先，统计全车间使用的所有备件，能够互相通用的视为同一备件。将备件分为常用备件和关键备件。其次，确定备件的最高备货数目和最低备货数目。原则一：如果器件使用数目超过100个，最高备货数目为7个，最低备货数目为3个；如果器件使用数目超过50个小于100个，最高备货数目为5个，最低备货数目为2个；如果器件使用数目超过10个小于50个，最高备货数目为3个，最低备货数目为1个；如果器件使用数目小于10个，备货数目为1个。原则二：根据器件的使用位置、易损程度、是否关键备件、寿命周期、影响生产程度等因素，调整备件的最高备货数目和最低备货数目达到最优值。原则三：非常关键备件，即使车间只有一处使用，也必须有一个备件；可以被其他器件替代的器件，不做备件。第三，备件领用时，必须在记录上注明何人何时领用，用在什么设备什么位置，以便车间备查和材料员汇总。 第四，车间材料员每周统计常用备件使用情况。如果某种现存备件数目低于最低备货数目，填报备件申请计划，使之达到最高备货数目。关键备件由维修人员使用后，马上填报备件申请计划，补充备件。实施效果：实行设备维修管理创新以来，车间设备管理发挥了极大效能，维修局面焕然一新。 1、维修人员工作态度有了很大转变，由原来的别人要我做变为我要主动想着做。大家看着做变成大家抢着做。车间的管理思路已被维修人员所接受，激发了维修人员积极主动的工作热情，使维修人员有工作成就感。2、通过业务流程再造，维修人员的工作不再盲目和随意，而是有计划的协同工作，极大提高劳动效率；维修人员通过大家的故障分析报告和预防措施、团队的维修计划，不再感到是孤立无援，而是整个团队在帮助自己。这就是组织架构设计所带来的积极影响。 3、打造学习团队，使整个维修队伍迸发出强烈的学习热情。形成虚心请教、积极传授的团队学习风气。有力促进了整个维修队伍的技术水平。 4、维修人员不再为备件的混乱无序而犯难，使他们抽出时间，真正专注于维修工作，为他们做好了后勤保障。 5、很好保证了车间生产要求。自实施管理创新后，设备故障率大为降低，由原来平均0.2%降到0.1%。设备完好率100%。解决设备疑难问题21项，使老设备发挥大作用，很好的提高了车间设备性能，保证了工艺要求。修改建议：1、题目：题目不要有创新字样，要从题目上能看到该项目主要是做什么的。建议改为：打造制丝设备精细化管理模式。2、概念与内涵从管理的层面用300字以内概括什么是制丝设备精细化管理模式。3、主要创新点提炼不够，抓住重要的写清楚。4、 “主要内容和做法”部分，要写如何实施，如何应用，表格太多，该去的去掉。5、整个文档要在顺一下，大标题、小标题要标注清楚。