风险管理（最新版本ppt课件）.ppt

1,第一章 风险管理概述,2,第一章 风险管理概述,一、风险概念及其特征 二、风险的分类 三、风险管理过程 四、风险管理技术,3,4,Risk,5,一、风险概念及其特征,1.风险的定义：许多类似却又不完全相同的定义,风险是损失的不确定性 风险是在特定条件下实际后果与预期后果之间的差异 风险指引起灾害和意外事故的原因，或指由灾害和意外事故造成的伤害和损失，还可以指灾害和意外事故本身。风险是围绕基于某种预期的不同变化结果的变化结果。对特定情况下关于未来结果的客观疑虑,6,一、风险概念及其特征,Risk,Peril,Hazard,Risk:损失的大小和发生的可能性Peril：指损失的原因，事故本身Hazard:引起或增加风险事故发生的因素，增加风险事故发生可能性的因素，以及在事故发生后造成损失扩大和加重的因素,7,一、风险概念及其特征,2.风险的三要素,风险因素(risk factors,hazards)指引起风险事故发生的因素，增加风险事故发生可能性的因素，以及在事故发生后造成损失扩大和加重的因素，包括自然风险因素、道德与心理风险因素、社会风险因素。风险事故（peril）损失的直接原因，是促使风险有可能变成现实的事件。包括自然风险事故、人为风险事故、经济风险事故。风险损失载体（exposure to loss）风险损失是指人身伤害和伤亡以及经济价值的非故意的、非计划、非预期的减少或消失，有时也指精神方面的危害。损失载体是指面临着可能损失的物体或状态，包括人身损失载体、财产损失载体、责任损失载体等,8,一、风险概念及其特征,风险因素,自然风险因素是指有形的并能直接影响事物物理功能的因素，即由自然力量或物质条件所构成的风险因素。道德和心理风险因素，是指由于道德品行及心理素质等潜在的主观条件产生的风险因素。社会风险因素是指社会文化及经济状况产生的风险因素,9,一、风险概念及其特征,2.风险的三要素,实例：天雨路滑,辨别：天雨路滑、车速快=风险因素 车祸=风险事故 行人、其他车辆=风险损失载体,行人被撞伤！,车祸,10,一、风险概念及其特征,2.风险的三要素,实例：木屋起火,辨别：木结构、电线老化=风险因素 火灾=风险事故 居民或房屋=损失载体,11,一、风险概念及其特征,3.风险的特征,客观性：不以人的意志为转移，独立于人的主观意识之外 不确定性（偶然性）：损失是否发生，发生的时间、地点、程度及其承担的主体的不确定 普遍性：无处不在，无时不有 可度量性（必然性）：风险是在特定的时间和空间条件下的概念，凡是风险都与某种条件相联系。相对性：不同的人对同样的客观风险会做出不同的判断和行动,12,一、风险概念及其特征,3.风险的特征,风险的基本属性 自然属性 社会经济属性,13,第一章风险管理概述,一、不确定性和风险 二、风险的分类 三、风险管理过程 四、风险管理技术,14,二、风险的分类,1.客观风险和主观风险,风险是一个客观概念。客观风险：实际损失与预期损失之间的相对差异主观风险：精神和心理状态引起的不确定性，体现在 不同的风险态度上。,15,二、风险的分类,2.纯风险和投机风险,Mowbray,Blanchard 和Williams 1969年提出纯风险：只会造成损失而不会带来收益的风险，如撞车的风险,投机风险：既可能造成损失也可能创造额外收益的风险。,上述两种风险可能同时存在于一个总风险中。,可保风险,16,二、风险的分类,3.可保风险,按风险损害的对象分为财产风险、人身风险、责任风险和信用风险,（1）财产风险指导致财产发生毁损、灭失和贬值的风险。,（2）人身风险指因生、老、病、死、残而导致的风险。,（3）责任风险指依法对他人造成过失人身伤害或财产损失应负的法律赔偿责任或无法履行契约所致对方受损应负的合同赔偿责任。,（4）信用风险指权利人因义务人违约而遭受经济损失的风险。,17,二、风险的分类,3.可保风险可保风险的条件,经济上的可行性：发生的频率低但损失程度大大量同质的风险存在损失必须是意外的（偶然性）损失必须是确定的或可以测定的特大灾难一般不会发生（非巨灾性）保险费必须合理，被保险人经济上能够承担,18,二、风险的分类,4.风险的其他分类,根据产生的原因划分：（1）自然风险(Physical Risk)（2）社会风险(Social Risk)（3）政治风险(Political Risk)（4）法律风险(Legal Risk)（5）操作风险(Operational Risk)（6）经济风险(Economic Risk)（7）认知风险(Cognitive Risk),19,二、风险的分类,4.风险的其他分类,非系统风险和系统风险（non-system risk;system risk):投资组合的多样化可以减小单一投资的风险，但组合后的风险并非为零。被减小的风险称为可分散风险（非系统风险），剩余的风险是整个市场的风险，称为不可分散风险（系统风险）。,20,第一章风险管理概述,一、不确定性和风险 二、风险的分类 三、风险管理过程 四、风险管理技术,21,三、风险管理过程,1.风险管理的定义风险管理是指经济单位通过风险识别、风险估测、风险评价，对风险实施有效的控制和妥善处理风险所致损失，期望达到以最小的成本获得最大安全保障的管理活动。,2.风险管理的基本程序,22,三、风险管理过程,2.风险管理的基本程序（1）设定目标 与组织或个人的整体目标相一致。风险与收益之间的平衡。考虑对安全性的态度和接受风险的意愿。,成本收益分析,23,风险管理的基本程序,成本收益分析风险成本：由于风险的存在和风险事故发生后，人们所必须支出的费用和预期经济利益的减少。包括风险损失的实际成本、风险损失的机会成本以及预防或控制风险损失的成本。,24,风险管理的基本程序,（1）设定目标 损前目标经济合理目标，安全系数目标，社会责任目标 损后目标维持生存目标，持续经营目标，稳定收益目标，社会责任目标,25,风险管理的基本程序,（2）风险识别(Risk Identification)对潜在的和客观存在的各种风险进行系统地、连续地识别和归类，并分析产生风险事故的原因的过程。主要包括感知风险和分析风险两方面。,风险识别清单流程分析财务报表分析现场调查环境分析风险链分析,26,风险管理的基本程序,（3）风险衡量(Risk Measurement)运用概率及数理统计方法，衡量潜在损失的规模和损失发生的可能性，即掌握风险的两个方面损失的大小和损失发生的可能性，以便于评价各种潜在损失的相对重要性。,27,风险管理的基本程序,（3）风险衡量(Risk Measurement)方法:-定性:集合意见法、德尔菲法、层次分析法和事故树分析法、主要风险障碍分析法、领先落后指标分析法等-定量:风险指数法、概率方法（如主观概率法、随机方法、蒙特卡罗法等）、模糊论方法（如模糊概率法、模糊参数回归分析法、模糊矩阵分析法等）、移动平均法、指数平滑法、因果关系预测法、方差协方差矩阵法、历史模拟法等-定性和定量的结合：事故树分析法和事件树分析法,28,风险管理的基本程序,（4）风险评价(Risk Assessment)在风险识别和风险衡量的基础上，把风险发生的概率、损失严重程度，结合其他因素综合起来考虑，得出系统发生风险的可能性，评价其危害程度，并与公认的安全指标比较，确定危险等级。,29,风险管理的基本程序,（4）风险评价(Risk Assessment)步骤：确定安全指标，确定评价时的风险水平，对应比较安全指标就是经济单位针对不同的风险，确定的可以接受的风险损失。正常损失期望是经济单位在正常的风险防范措施下，遭受损失的期望值；可能的最大损失是指经济单位在某些风险防范措施出现故障情况下，可能遭受的最大损失；最大可能损失是指经济单位在最不利的条件下，估计可能遭受的最大损失额。风险水平：单个风险水平和整体风险水平。,30,风险管理的基本程序,（5）风险管理技术的选择与实施,在风险识别、衡量及评价的基础上，风险管理人员就需要根据风险性质、损失频率（概率）、损失程度及自身的经济承受能力，来选择适当的风险处理方法，从而建立风险管理方案并组织实施。风险管理方案：通常是由多种风险管理技术组合而成的，这些技术方法往往需要多个部门相互配合才能得以顺利实施。专人负责：例如风险经理应急方案,31,风险管理的基本程序,（6）风险管理效果评价,风险管理效果评价是分析、比较已实施的风险管理方法的结果与预期目标的契合程度，以此来评判风险管理方案的科学性、适应性和收益性。四个方面：（1）风险管理方案实施的效果；（2）风险管理决策的科学性；（3）风险管理者的管理水平；（4）风险管理的执行情况，总结风险管理实施过程 中的经验和教训。,32,第一章风险管理概述,一、不确定性和风险 二、风险的分类 三、风险管理过程 四、风险管理技术,33,四、风险管理技术,1.控制型风险管理2.财务型风险管理,34,1.控制型风险管理,是指经济单位有意识地采取措施，以消除风险，或防止及减少灾害事故的发生及其造成的经济和社会损失。（1）事前：实施各种控制工具，力求消除各种隐患，减少风险发生的原因，主要以预防为主，侧重于控制损失发生的概率。（2）事后:运用控制工具将损失减少到最低限度，主要以减损为主，侧重于控制风险损失的大小,35,控制型风险管理,工具：（1）风险避免：通过放弃某项活动以达到回避因从事该项活动可能产生的潜在损失的行为，包括主动避免和被动放弃。（2）防损：在风险发生前，为了消除和减少可能引起损失的各种因素而采取的处理风险的具体措施。（3）减损：风险事故发生时或发生后采取的各种防止损失扩大的措施。如抢救，风险分离或隔离、风险分散、追偿、建立应急计划等。（4）控制型风险转移：通过财产及活动的转移，或者通过签订协议和交易标准化，使一部分或全部风险转移到受让方。（5）信息管理：通过良好的信息沟通和知识传递，能够降低人们对于周围环境及活动的不确定性，从而能够更好地防范风险。,36,控制型风险管理,防损,37,控制型风险管理,防损,38,控制型风险管理,防损,39,控制型风险管理,减损,抢救：在最短时间内作出阻止损失扩大的正确反应 风险分离或隔离：就是将风险载体之间相互隔开或分离。风险分散：是根据风险因素间以及风险因素与其他因素间的负相关关系，将风险载体多样化组合，使各载体承受的风险相互抵消以减少风险。追偿：是指在损失发生后，如果损失是由其他责任人造成的，受损害方有权向其提出索赔，通过赔款从经济上弥补一部分损失。应急计划：通常是多种风险管理措施的组合运用，比如应急培训、建立应急领导小组、应急融资计划、改进建筑结构、备份重要记录并存放在不同的地方、建立与社区的合作关系，等,40,2.财务型风险管理,对无法控制的风险，在事前做好吸纳风险成本的财务安排。（1）自留风险：也称为风险自担，是经济单位自己承担全部或部分风险的一种风险管理方法，分为主动自留和被动自留。如损失储备基金、自保公司。（2）财务型风险转移：有意识地将风险损失有关的财务后果转嫁给另一单位或个人承担的一种风险管理方式。包括保险和其他非保险财务型风险转移（如租赁和担保）。,保险是一种风险转移的方法，即将少数人的损失分摊给同类险种的所有投保人。,41,自保公司,减少和消除许多向外部保险公司购买保险所需的费用;在保费收取、赔款支付以及承保范围方面有很大变通性；母公司可以享受到保险投资收益的好处；有些国家，自保公司可以享受税收优惠和减免；设立在避税地或低税率国家的自保公司，可以享受税收方面的好处；自保公司积极的风险控制，使母公司在传统保险市场上更有优势，自保公司本身也在再保险市场上可以得到较优厚的再保险条件。风险分散能力有限；承保中积累的经验和技术相对较弱,42,风险管理技术的选择,?,43,44,第二章,风险分析与财务危机预测,45,本章纲要,实务供应I：财务警示第一节、风险的种类与衡量指标一、市场风险二、利率风险三、购买力风险四、流动性风险五、企业风险六、财务风险,46,第二节、企业风险的衡量指标一、利润波动性(一)变异数(二)标准差(三)变异系数二、营业槓杆度(一)营收成长10%（情况一）(二)营收成长10%（情况一）(三)营业槓杆度之演变,47,第三节、财务风险的衡量指标一、财务槓杆度二、综合槓杆度三、财务槓杆乘数四、特别股对财务槓杆的影响资讯补给I：重大财务弊案第四节、财务危险预测一、财务危机发生的原因,48,二、财务危机预测的重要性(一)对政府主管机关而言(二)对管理者而言(三)对投资者而言 三、财务危机预测模式(一)单变量模式(二)多变量模式,49,四、如何避开地雷股(一)做好财务报表分析(二)留心资金问题(三)瞭解经营问题(四)注意董监事及大股东问题(五)注意股价是否异常 个案研习I：投机与风险本章公式汇整思考与练习,50,第一节风险种类与衡量指标,就商业界而言，风险包括市场风险、利率风险、购买力风险、流动性风险、企业风险与财务风险六种，前三者又称为系统风险(Systematic Risk)，系指因为总体经济因素导致报酬率的波动，因为没法分散其投资标的来降低或消除此种风险，故又称为不可散风险(Nondiversifiable Risk)亦称为市场风险(注1)。后三者又称为非系统风险(Nonsystematic Risk)，系指总体经济以外的因素而导致报酬率的波动。注1：故市场风险这名词有两种涵义，大者指系统风险，小者指系统风险中的市场风险。,51,一、市场风险(Market Risk)市场风险系指影响金融市场(包括股市、汇市)的非预期事件。例如战争、恐怖攻击、石油危机、政局不安或法律条文变动等因素，对股市或汇市的不利衝击。二、利率风险(Interest Risk)利率风险系指利率变动造成实际报酬率变化所产生的风险。,52,三、购买力风险(Inflation Risk)购买力风险，其实就是通货膨胀的风险，因为物价上涨而导致持有货币性资产之价值减损，故为货币购买力降低之风险。四、流动性风险(Liquidity Risk)流动性风险，系指投资标的转换成现金之速度快慢所隐含之风险，也称为变现风险。若投资标的转换成现金的速度快，亦即流动性大，其流动性风险就低，相反的，转换速度慢，流动性风险就高。,53,五、企业风险(Business Risk)企业风险系指公司的营运，因为景气(包括经济景气与产业景气)波动的关系，使得营业利润受到不利的影响，亦即企业的营运风险。一般讲企业风险系指营运风险；若是讲企业总风险，则包括财务风险。亦即,54,六、财务风险(Financial Risk)财务风险系指公司因举债经营，而存在著某种程度因无法按期支付利息，而引发财务危机的风险，又称为违约风险(Default Risk)。,55,第二节企业风险的衡量指标,企业风险之衡量指标包括利润波动性及营业槓杆度。分述如下：一、利润波动性利润波动性的衡量，即为利润之变异数(2)或标准差()，标准差之公式如下：,56,P代表营业利益，公司亦可用税前淨利或税后淨利套入，但应一致性使用。为营业利益之平均数。假设A、B两家公司营业利益分别如下表所示：,57,(一)变异数A公司变异数：(50,00070,000)2(60,00070,000)2(80,00070,000)2(110,00070,000)2(50,000-70,000)2 5(20,000)2(10,000)2(40,000)2(10,000)2(20,000)2 52,600,000,000 5520,000,000,58,B公司变异数：(50,00070,000)2(70,00070,000)2(80,00070,000)2(80,00070,000)2(70,000-70,000)2 5(20,000)202(10,000)2(10,000)2 02 5120,000,000,59,(二)标准差A公司标准差22,804B公司标准差10,954比较上述结果，可以发现A公司标准差大于B公司，故A公司利润波动性较大，风险较高。,60,(三)变异系数 有时候公司因规模大小不同，使得标准差之衡量也会有大小之差异，为了消除规模大小造成此种差异，以获得一个标准化的统计量来比较其风险，可以进一步计算变异系数，公式如下：,61,为营业利益的平均数A公司之变异系数22,80470,0000.3258B公司之变异系数10,95470,0000.1565变异系数愈大表示风险愈大，变异系数愈小表示风险愈小。本例因A、B两家公司之利润平均数均为$70,000，故标准差愈大之A公司，其变异系数仍然比较大。,62,二、营业槓杆(Operating Leverage)所谓营业槓杆，系用以测验公司在某既定产销水准下，由于数量变化所引起营业利益变化之百分比。表达营业槓杆之公式称为营业槓杆指数或营业槓杆度(Degree of Operating Leverage；简称DOL)。通常营业槓杆会因成本结构不同而不同，当固定成本高时，营业槓杆较大，而固定成本低时，营业槓杆较小。,63,假设A、B、C三家公司之资料如表9-3所示。,64,65,此种波动性之幅度，虽会因变动成本率而改变，但结论仍然相同。假设B公司与C公司之变动成本率均为60%，其他资料不变，其状况如表9-4显示。,66,表9-4续,67,(三)营业槓杆度之演变如一开始所述，营业槓杆系在测验公司在某产销水准下，因销量(或销货)变化而引起营业利益变化之百分比。公式为：,68,因为C公司营业槓杆度较大，故其利益受销量影响之变动幅度亦较大，风险亦比较大，而关键就在于C公司固定成本较大之缘故。有时候，我们会将DOL之公式作演变，简化成边际贡献除以营业利益，兹说明如下：假设：Q代表销量P代表单位售价V代表单位变动成本F代表固定成本总额,69,则营业利益变化百分比，此公式中，分子系边际贡献增减数，亦等于是利益增减数，而分母是目前之营业利益。,70,第三节 财务风险的衡量指标,财务风险之衡量指标为财务槓杆度、综合槓杆度与财务槓杆乘数，兹分述如下：一、财务槓杆度(Degree of Financial Leverage，简称DFL)财务槓杆作用系指公司利用举债资金而支付固定利息，以求增加普通股东权益之效果。当税前及利息前之淨利(简称EBIT)变动，而引,71,起每股盈余变化之百分比，称为财务槓杆度。财务槓杆度愈高即财务弹性愈大，表示固定财务成本愈高，故EBIT变动对每股盈馀变动之影响效果愈大。财务槓杆度之公式如下：,72,一般公司之财务人员，习惯将营业利益视为EBIT，故实务上在计算DFL时，公式变成：,73,三家公司之财务槓杆分别为：,74,三家公司之綜合杠杆为：,75,(一)财务槓杆因数权益报酬率资产报酬率(二)财务槓杆指数权益报酬率 资产报酬率 三、财务槓杆乘数(Financial Leverage Multiplier)财务槓杆乘数即财务槓杆指数亦称为权益乘数，公式如下：,76,但是如果运用杜邦分析之方式，资产报酬率之分子简化成税后淨利。则财务槓杆乘数就可推演如下：,77,第四节 财务危机预测,一、财务危机发生的原因财务危机发生的因素很多，大约可分为以下几点：1.管理诈欺舞弊。2.生产技术落后，缺乏研发创新。3.行销不力或管理不善。4.资金控制不良。,78,5.不当的信用政策。6.投资失败。7.天灾人祸。8.人为疏忽或其他因素。二、财务危机预测的重要性财务危机预测不仅对企业本身重要，对政府、投资者、债权人、会计师等，都应该重视。,79,三、财务危机预测模式预测财务危机之模式有所谓单变量模式与多变量模式，兹分述如下：(一)单变量模式所谓单变量模式即採用单一之财务比率来预测财务危机之方法。,80,由于单变量模式以偏盖全，故有学者主张採用多变量模式。(二)多变量模式多变量模式故名思义，系指综合多项财务比率，组合成一个加权的模式，据以预测企业财务危机。在各项多变量模式中，最广为採用者为欧特曼(Edward I.Altman)所发展之Z-score模式，其公式如下(适用于上市公司)：,81,其中 Z区别值(Discriminamt Scove)，亦称综 合判断数值 X1淨营运资金总资产 X2保留盈馀总资产 X3EBIT总资产 X4股票市价总值总负债 X5营业收入总资产,82,假设达隆公司96年度财务资料如下：(单位：万元)另外公司共发行并流通在外普通股数共20万股，每股市价在财报公佈之际为20元上下。将以上资料代入Z-score模式，得到如下结果：,83,Z1.2(0.1)1.4 0.253.3(0.05)0.6 1.61 0.5 0.120.350.1650.960.5 1.525,84,很明显地，达隆公司确实有财务危机，因为Z值1.525远低于灰色地带之下限。由于Z-score中的运用了股票市价，故只能适用于上市(柜)公司，故欧特曼另外拟出适用于未上市公司之财务危机预测模式，公式如下：,85,其中股东权益总负债，其他变数仍然相同。灰色地带介于1.23到2.90之间。将达隆公司资料代入此模式，其数值为：Z0.717(0.1)0.847 0.253.107(0.05)0.42 0.998 0.50.07170.211750.155350.2520.4990.7357亦远低于1.23之灰色地带下限，结论仍然一样。,86,四、如何避开地雷股(一)做好财务报表分析1.注意流动比率、速动比率：两者过低的话就是一个警讯，例如茂硅的流动比率在89及90年分别为2.4与0.8。2.注意应收帐款週转率、存货週转率：若比同业低很多的话，代表生意不好、获利不佳，应予留意。,87,3.注意负债比率：上市柜公司负债比若超过66%，就会引起证交所的注意，槓杆比重过大，风险就高。4.注意现金流量：从营业活动的现金流量可以了解公司经营本业的能力，若现金淨流入并非来自本业，就要留神；如果出现淨流出，就表示钱只出不进，公司是相当危险的。5.注意是否长年亏损：若不小心投资长年亏损的公司，应该立即认赔了事。,88,(二)留心资金问题1.资金贷与他人过高 2.关系人交易比例过高 3.预付款过高 4.背书保证过高 5.挪用资金情形,89,(三)了解经营问题1.荒废本业，热中炒股 2.扩充过度，无法应变 3.积极操作衍生性金融商品 4.频繁更换高阶经理人 5.注意审计报告或更换会计师,90,四)注意董监事及大股东问题1.董监事持股比下降或质押比上升 2.董监事结构异常 3.大股东及法人出脱持股,91,(五)注意股价是否异常1.股价异常偏高 2.股价跌破面额 3.每股跌破淨值 4.股价跌跌不休,92,第三章企业风险管理及内部控制制度框架,93,主要内容,中国企业面临的挑战风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其重要性风险管理的概念与思路内部控制与业务流程重组内部控制实务,94,风险管理的概念和思路实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关键因素风险管理与内部控制制度关键因素的系统性及相关性,95,一、中国企业面临的挑战,96,电子商务,虚拟组织,数字化集成,知识经济,.正在改变整个商业世界,合并与收购,WTO/全球化,世界经济的发展趋势表面现象,97,迅速的,逐步的,改进:改进流程新的管理软件,重组：合并、分立 战略联盟,重新定位:综合成本管理综合质量管理,变革:价值链重新设计企业文化重新定位,速度,战术上的,战略上的,程度,世界经济的发展趋势转变动力,98,目前在中国企业里观察到一些现象,上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议结束问题照旧。老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。,99,战略定位不明:企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法 组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力组织架构紊乱:组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提 升资源业务流程松散:业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共 享机制，无法为企业创造附加价值激励机制不足:缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才 的成长落后于企业的发展信息技术缺乏:信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以 为企业提供决策支持资金管理低效:企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成 资金运用的低效率,这些现象的背后原因是,100,中国企业转型面临的挑战,员工观念落后，难以接受新的管理理念大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈,101,中国企业的当务之急全方位完善运作架构,如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等多方面紧密配合的整体方案如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头来建立内部信息共享如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水平接轨,102,二、风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其重要性,103,企业管理的整体框架,企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。组织架构及业绩评估中最主要的就是人的因素。,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,104,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,企业管理以经营战略为先导,企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经营战略，以适应市场的变迁。,105,整体解决方案以经营战略为先导,寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向。确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性及可行性的行动计划。,将来,客户,目前,目前,产 品,市场渗透,多样化,产品开发,将来,现在,106,企业价值动态模型,有形资产土地建筑物机器设备存货,财务资产现金应收帐款投资权益与资金提供者的关系,员工供应商员工供应商合作伙伴,客户资产顾客渠道关联企业,组织资产领导能力创新能力经营战略知识管理组织架构信息系统企业文化业务流程 品牌 智慧财产,107,价值动态模型启示,资产可以是有形的也可以是无形的资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的，可控制的和非可控制的各类资产都具备产出的能力资产都具有生命周期资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁资产来自于内部以及外部的价值,108,未来企业关注点调查,客户满意度员工保持度收入增长利润边际净运营边际技术投资品牌认知率市场份额公司在股东中的形象资产回报股东投资回报市盈率专利和新产品开发,0 20 40 60 80 100,关键绩效指标,109,国有企业的战略目标的基本要求,国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值缺乏有效的风险管理及企业内部控制机制，是影响国有企业战略贯彻到位的主要因素,110,相互信任关系,市 场,持续发展集成性的产品与服务,高效的运作机制,电子商务,客户关系管理,战略性采购,国有企业的战略方向,111,战略一 强化高效运营机制,明确集团/控股公司与子公司/下属公司的责任与权力关系建立能够实时提供管理和财务信息的ERP系统降低企业运营成本,112,战略二 建立客户关系管理系统,建立客户关系管理系统：建立企业客户档案、客户服务中心建立客户信息的反馈体系制定客户服务的标准模式,113,战略三 策略性采购,运用计算机网络，与供应商建立虚拟化企业，强化与供应商的合作关系,114,战略四 定义核心业务,优化企业的核心业务企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地,115,战略五 选择目标市场,在选择目标市场时，首先要着眼于国内市场，侧重于国内市场的需求与发展；同时兼顾国际市场目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求,116,战略六 发展集成化的产品,集成化产品着眼于满足客户的需求，而不是企业的生产能力和技术针对不同的客户的需求持续开发与扩展集成化的产品,117,企业战略经营架构图,战略形成,外部环境分析,客户满意程度,主要成功因素,风险评估,理想及使命确定,战略定位,战略改进,评估和控制,特定战略,执行,经营计划,内部因素分析,行业/市场竞争分析,全球最佳借鉴,诊断,成文,执行,评估,SWOT分析,118,企业战略经营的意义,了解企业内部优劣剖析企业外部环境帮助企业迎接未来的挑战提供企业未来明确的目标及方向使企业每个成员明白企业的目标拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而有所调整。企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落实到人，并有监控机制。,119,战略方向设定框架,主要战略,实施计划,战略目标与衡量指标,价值观,使命,愿景,企业未来的境界,业务定义与范围,决策纲领,具体行动安排,衡量战略实施绩效,企业经营理念,我们将用以下框架确定战略方向,120,以公司的产品、服务和健康信息来源来提高公司顾客的生活品质；以永远求新为公司发展的企业核心,愿景,使命,价值观,提升在中国行业在国际的领导地位,创新团队以人为本追求卓越,战略目标,关键绩效指标,加强政府关系管理,健全零售及采购体系,降低营运成本与费用,增强员工技能并加强团队精神,销售额市场份额品牌知晓度存货周期采购成本商品结构,员工流动率员工满意度,营运收入利润销售费用占总收入比例应收帐款周转率,建立客户关系管理系统及电子商务,客户满意度内容贡献电子商务收入,实现国际化集团公司,投资收益率,组织及协办政府活动的次数,战略目标样本,提供明确的目标导向,提供可衡量的指标以保证战略目标的实现,121,三、风险管理的概念与思路,122,什么是风险,123,企业目标管理,1、企业目标长期目标（五年、十年）短期目标（一年）2、达到上述目标的关键因素3、如何设立公司政策、策略及程序来管理控制好 上述关键因素，以确保企业经营目标的实现,124,企业目标管理,企业总目标,具体目标,关键因素,125,什么是经营风险,经营风险的本义是指未来事项的不确定性从企业管理角度来看是指对实现企业经营目标具有关键作用的因素的不确定性,126,经营风险管理系统,设定风险管理流程,目的及目标共同语言结构,决策资料,订立策略,避 免,利 用,接 受,转移,减低,评估风险,验明来源量度,不断的改善管理能力,设计或引进管理能力,监察风险管理表现,127,建立经营风险管理系统的主要困难,如何比较全面的确认风险如何采用行业最佳的风险管理控制方法如何确信所有的风险控制方法、政策、程序均得到执行.,128,企业风险模型TM,竞争者敏感性股东关系资金充足性 金融市场,灾难性损失独立政治法律行政管理行业,环境风险,信息技术风险使用权 完整性相关性 可得到性 基础设施,财务风险货币利率流动性结算再投资信用双边关系现金转移或流速改变,廉政风险管理欺诈雇员欺诈非法行为无授权使用商誉,授权风险领导力权力限制 表现激励沟通,营运风险客户满意人力资源产品开发效率能力表现差异循环时间资源商品定价过失或损失符合性业务中断健康和安全 环境产品或服务失败 商标或产品名侵蚀,营运价格合同投入衡量结盟完整性和精确性管理报告,决策信息风险,财务预算和计划完整性和精确性会计信息财务报告评价税收养老基金投资评估管理报告,战略环境检视业务组合价值衡量组织结构资源分配计划生命周期,企业需要按照以下的“企业风险模型”设计企业内部管理及风险控制体系来全面减少企业的经营风险,129,环境风险,1.竞争者 竞争者令企业失去原有的市场竞争优势2.敏感性 企业无法对变化的环境作出有效及时的反应3.股东关系直接关系到企业在资本市场上的筹资能力4.资本的可获得性公司可能无法筹措到足够的资金来支持自身发展,130,环境风险（续）,5.灾难性损失 自然灾害给企业造成巨大的损失6.政策.法规风险 由政策.法规的不可测性及变化给企业带来损失7.行业风险 由于行业有关要素变化，使企业丧失在行业中的优势地位8.金融市场风险 由于金融市场的价格波动给企业的金融性资产造成损失,131,流程风险营运风险,1.客户满意 由于对客户服务不够重视造成营业额下降2.人力资源 岗位人员资格和能力不够3.产品开发 新产品无法被市场接受4.效率 企业效率低下令成本高居5.能力 企业生产能力过剩或者不足,132,流程风险营运风险（续）,6.表现差异 企业的运作水平与国际先进水准之间还存在巨大的差距7.时间拖延 业务流程耗时过多8.存货遗失 由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造成巨大的损失9.符合 由于员工的失误，造成产品不能符合市场的需要，无法完成企业的预期目标,133,流程风险营运风险（续）,10.业务中断 企业可能由于主要原材料供应的突然中断.有经验人员的流失等原因造成业务的中断，给公司的发展造成不利影响11.采 购 企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地造成采购成本偏高，影响企业产品竞争力12.商品定价 定价的不合理，比如企业使用现行市价与客户签订远期合同，由于市场价格的波动给企业带来可能的损失,134,流程风险营运风险（续）,13.产品或服务失败由于某种产品的失败给企业的整个形象造成影响14.环 境 由于企业破坏环境而受到第三方或政府的罚款15.健康和安全 由于对安全生产不够重视造成员工的伤亡，给企业造成不必要的损失16.商标被侵蚀 由于产品或服务的质量不佳，造成企业名誉受损,135,流程风险财务风险,1.货币风险 货币汇率的波动直接影响企业的业绩2.利率风险 利率波动可能会增加企业的借款费用和减少投资项目的产出3.流动性 资产变现能力差可能企业陷入财务危机4.现金转移速度 现金的回笼速度直接影响企业对现金的使用效率,136,流程风险财务风险（续）,5.结算 企业资金在两国市场上运作，可能由于两个市场结算时间不同给企业的现金流带来影响6.再投资 资金在短期高回报投资项目结束回笼后无法再次获得相同回报的投资机会7.信用 客户长期拖欠货款造成企业现金被大量挤占,137,流程风险授权风险,1.领导力 业务流程的负责人没有领导力2.职 权 员工或者不能尽职或者做本不应由其完成的工作3.限 制 管理层超越职权限制，滥用权利4.表现激励 由于表现评估制度不合理致使员工对工作缺乏兴趣5.沟 通 公司内部上下以及横向沟通不够造成内部合作不够紧密,138,流程风险信息处理/技术风险,1.使用权 对数据使用的权限设置不够安全,造成机密的泄漏2.整合性 公司两个实体使用的系统不同，造成公司的数据不具整合性，给管理造成困难3.相关性 所收集的数据与管理所需的数据无关4.可得到性 急需的数据无法得到,139,流程风险廉正风险,1.管理欺诈 管理层在会计报表中作假蒙骗总公司领导和投资者2.雇员欺诈 雇员私自挪用公司资产造成企业重大损失3.非法行为 管理人员或员工擅自以公司名义作出违法行为使企业蒙受损失4.无授权使用 员工未经授权，为其他目的使用公司资产,140,决策信息风险营运风险,1.定价风险 定价不合理造成对企业业绩的影响2.合同执行 公司可能由于没能按期完成合同，造成公司被大量罚款和最终失去某个客户3.衡 量 由于缺乏可靠的衡量标准，造成管理层决策较为随意，容