高新区国有资产整合模式报告培训课件.ppt

济南高新区国有资产整合模式报告,北大纵横管理咨询公司,北大纵横,2006年5月,声明,本报告为中期报告，所有意见均非最终结论本报告旨在对济南高新区国有资产的整合及管理进行分析和建议，不针对任何部门和个人,报告的主要思路,目前济南高新区的管理模式定位,当前高新区主要管理问题及根源分析,外部模式研究借鉴,提出需要解决的问题根源症结,如何解决开发区的问题根源症结,解决方案及模式设计,本次咨询的目的是为了实现开发区从“建设”向“经营”的转变；这一转变的实质是开发区国资企业经营管理模式和开发区盈利模式的转变；国资企业经营管理模式主要包含国资企业政企分开、国有资产经营管理与资产所有关系相脱离的问题，开发区盈利模式主要包含融资问题和投资收益问题。国资企业经营管理模式直接导致国资企业战略规划问题，这里涵盖高新控股的战略定位问题，将来是单一业务还是多业务发展。,我们将从四个方面阐述济南高新区国有资产整合模式,开发区国资企业的定位,管委会,国资企业集团,业务单元,管委会和国资企业集团的关系,国有资产组合模式设计,各业务单元基本运作策略,国资企业的任务和国有资产的功能性质,开发区国有资产概述,国资企业的经营方式,国资企业整合方案,国资企业各业务单元的运作方式,目录,开发区国资企业的定位 5国资企业的经营方式 12国资企业整合方案 37国资企业各业务单元的运作方式 60实施建议 80,导读,开发区国资企业的定位国资企业的经营方式国资企业整合方案国资企业各业务单元的运作方式实施建议,不论国内还是国外，非自然形成开发区的主导方都是政府，济南高新区管委会在导向、服务、协调、管理方面有不可替代的作用,开发区的基础设施、生活物质环境、投资环境等因素需要政府的参与才能营造，尤其是在开发区发展的初级阶段政府营造的政策软环境更是整个开发区运行中至关重要的企业所无法独立承担和运作开发区庞大的投资规模政府是促成企业界与科研教育机构合作的强有力的力量,政府的主导作用是不可缺少的,管委会的任务,导向服务协调管理,统筹管理高新技术开发区，制定园区的发展规划和政策，建设基础和配套设施，创造良好的投资环境，增加GDP和税收，增强开发区综合竞争力,济南高新区实施“充实提升，开拓发展”战略，面临从建设开发区到经营开发区模式的转变,中心区出口加工区东部新区,经营开发区,建设开发区,建设提升为济南市现代化的东部新城样板区，集中建设总部经济基地和科技研发区、生活商贸区建设成为集加工贸易、陆路口岸和保税物流于一体的外向型产业聚集区建设成为规模化新型工业的聚集区,如何滚动发展，良性循环？如何开拓经营思路，使国资企业有效发挥作用？如何保证国有资产保值增值？开展招商引资形成产业聚集环境？如何培养良好的经营模式？招商引资如何引入有效的机制进行融资和建设？,目标,基础设施、配套设施建设总部基地建设、商业和住宅项目建设打造济南软件城标准厂房、道路基础设施和配套设施建设区域规划和产业布局基础设施、配套设施建设,政府为了推进开发区的建设，形成了开发区国有资产，开发区国有资产具有正的外部效应,产业规划和优惠政策,政府收益,政府投入财政收入进行开发区建设，形成产业积聚，政府是开发区的最大投入者产业集群产生外部规模效应，为新企业、新产业发展提供了良好的外部环境产业集群使技术、信息、商业、金融的流通和联系得到改善，刺激了创新，达到了互补性和技术溢出集群区的原料和产品达到规模批量，降低生产和流通成本政府也是开发区的最大受益者，产业积聚后对区域形成税收、就业机会等回报，推动经济发展,招商企业孵化企业,土地资源,财政投入,服务,服务收入,税收,经济增长,就业,投资回报,土地收入,国资企业收益税收利润资产增值,投入,产出,因而，为经营开发区而形成的国资企业的使命是：推动开发区产业发展，促进国有资产保值增值,推动开发区产业发展,促进国有资产保值增值,国资企业投资基础设施和配套设施建设，经营非赢利性社会公共事业资产，目的是促进开发区的发展，追求开发区以及公司的长期效益，因而管委会允许该部分资产功能性亏损，或给与相应的财政补贴园区经营企业努力营造产业聚集和发展环境，同时保证适当的利润房地产开发服从于开发区规划和开发区硬件环境要求，建设办公和生活设施管委会给某些国资企业提供经营垄断权，以保证实现战略意图保值和增值是资产的天然权利国资企业利用其经营性赢利取得货币或资本市场融资机会，扩大投资规模给与财政补贴，保证账面盈利，有利于外部融资，拉动地方经济发展国有资产保值增值与推动开发区发展两者的目标是一致的，长期来看，开发区的发展更能推动国有资产保值增值,资产划分为功能性资产和经营性资产，在开发区内通盘考虑和调配，分别制定不同的经营目标,基础设施和公共事业资产投资功能资产园区经营资产房地产开发资产其他经营性资产,营造良好的经营环境，为开发区发展服务为开发区产业投入和招商引资服务，同时讲求投资收益营造良好的园区环境，促进产业聚集和产业发展建设开发区，同时取得良好的收益追求资产的收益性，进行完全的市场化运作,功能性,功能性+经营性,经营性,经营目标,收益指标,追求长期收益和资产保值，在短期内设定亏损目标，或给与财政补贴根据投资对象，制定适当的投资收益率指标制定适当的利润率及资产保值增值率指标根据开发的对象，分别制定利润指标和资产保值增值指标制定净资产收益率指标、利润指标,资产,导读,开发区国资企业的定位国资企业的经营方式国资企业整合方案国资企业各业务单元的运作方式实施建议,导读,开发区国资企业的定位国资企业的经营方式组织形式对国资企业的监管方式国资企业内部管理方式国资企业整合方案国资企业各业务单元的运作方式实施建议,济南高新区目前采用的是混合型管理模式，从公司形式上看是政企分开的，但实质上是政企合一,公司制,政企分开型,政企合一型,混合型,集中管理制,纵向协调型,行政主导型,含义,类型,开发区具体采用何种管理模式与其发展所处的阶段是有一定的关系的,开发区建设的早期,正常运营和管理阶段,开发区成熟阶段,1,2,3,一般采取行政主导型的管理模式和混合型中的政企合一型，以加强政府的宏观调控职能和工作力度,混合型政企分开的管理模式更加适用。在政企分开的管理模式下，管委会作为地方政府的派出机构行使政府管理职权，不直接运用行政权力干预企业的经营活动，只起监督协调作用，开发公司作为独立的经济法人，实现企业内部的自我管理,公司制的管理模式更适合开发区的发展，逐步向西方发达国家和地区的模式靠拢,高新区的盈利模式也要求有所转变,开发区建设的早期,正常运营和管理阶段,2,在建设初期，在高新区管委会主导下，各国资公司通过提供高成本、低价格的专业服务吸引企业入园，成本与收益的差额由财政补贴通过各项服务和扶植措施，推动入园企业发展壮大，高新区通过获取税收收入盈利如果税收收入能够保证财政投入的高成本，可以保持这个模式，但是如果不能保持，则需要改变高新区的盈利模式,在进入正常运营和管理阶段，入驻园区的企业已经发展起来，此时的盈利模式应该由完全依赖税收收益转向资产投资收益加税收收益同时我们有各项优惠措施的情况下，企业在考虑迁移成本时，是不会轻易离开高新区的，这时，我们应该提供价格和成本相匹配的服务，而非再如同以前的高成本、低价格的服务大量的国有资产补贴给入园企业，何不如投给自己的国资公司进行经营，通过国资企业的回报收益盈利，建立起新的盈利模式尽可能的引入外部资金参与高新区的经营开发，改善国资法人治理结构，提高国资利用效率,1,开发区建设早期政企合一利大于弊,有利于开发公司的快速起步和全面发展既发挥政府的行政职能，又发挥开发总公司的经济杠杆功能建立初期对开发区的建设具有很大的推动作用国资企业过多依赖于管委会，发展动力不足，市场压力不大，自我发展能力不强，不能适应市场经济的要求和建立现代企业制度融资渠道单一，依赖银行贷款，难以从资本市场融资,优点,缺点,更适用于开发区建设早期,政企合一,体现了“小政府、大企业”的原则，有利于充分发挥管委会的行政管理职能和主导作用国内外高新技术开发区的发展历程表明，市场的驱动力成为高新技术产业开发区发展的基础和真正动因开发区内投入的要素包括国有资产应在市场机制下运行，激发市场的内在活力，发挥市场无形的手的作用，适应市场经济体制的要求以经营的观念管理国有资产和开发区各项事务将管委会的主导作用建立在市场机制驱动的基础上促使国资企业克服对管委会的依赖，主动面向市场，产生自我发展的内在动力，激发活力，适应市场经济的要求资产经营的责任主体明确，有利于进行绩效管理，形成激励和约束机制有偿取得财政投入资金，关注投入产出，计算资金成本，讲求收益回报机制灵活，高效运作，提升经营管理水平有利于促进国资企业管理创新和技术创新国资企业能够成为投融资的重要载体，有利于综合运用各种融资方式，拓展资本市场融资渠道,随着开发区经营逐步成熟，应政企分开，在管委会主导下实行国有资产的企业化运作,发挥管委会主导作用,通过市场机制形成内在驱动力,明确经营的责任,提高企业经营成效,促进企业创新,有利于全方位融资,国有资产授权国资企业经营，管委会对各公司出资的资产划归国资企业(集团)，国资企业成为代表管委会管理国有资产的载体,管委会,国资企业(集团),子公司,子公司,子公司,子公司,子公司,产权归属关系（例如一个主体下）,管委会对其他公司出资的资产划归国资企业集团各个公司成为国资企业集团的全资或控股子公司，形成清晰的产权关系管委会以出资者的身份对国资企业集团进行管控，行使出资者的权力，资产成为连接管委会和国资企业的基本纽带国资企业集团以拥有的资产承担保值增值的责任，推动开发区的发展国资企业集团、各个子公司、孙公司分别独立核算，计算单独的损益,示例,集团下属公司采取有限公司形式（将来可以设立股份有限公司），其经营风险不会波及集团和其他子公司，从而减少财政风险,避免在公司欠下大笔债务时，债权人对公司股东进行直接追索股东通过在证券市场上转让其股票来转移投资风险,一是指公司以其全部法人财产，对其债务承担有限责任；二是指公司破产时，股东仅以其出资额为限，对公司承担有限责任有限责任制产生的条件是公司的人格与其终极所有者的人格的分离，即公司只能以自己的独立财产承担清偿债务的责任,有限责任公司,股份有限公司,有限责任制,由法定数量的股东所组成，公司股东以其出资额为限对公司债务负有限清偿责任,由一定人数的股东发起设立，全部资本划分成等额股份，股东以其认购的股份数额为限对公司债务承担责任,能使股东预先确定投资风险，即投资者的最大风险仅限于其出资额的损失这种法律形式是对投资者利益的一种保障，对鼓励投资起到促进作用,风险减少和转移,鼓励投资,资产,投资、借贷所形成的资产及自有资产，其资产所有者或占有者拥有资产经营权或委托经营权，承担资产保值增值的责任,自有资产,财政投入资金,其他投资,贷款,其他借入资金,追求资产收益和保值增值,追求资产保值增值完成开发目标,追求资金使用收益,承担还本付息,承担资金归还责任,财政局,投资公司,银行,贷款,支付利息归还贷款,上缴财政,拨付资金,财政局,银行,贷款,归还贷款支付利息,审批重大融资、投资计划,使用单位,说明：资产主体不明，无法落实资产经营责任资金筹集、使用和归还没有形成闭环财政局对企业经营承担无限责任，风险大,说明：资产主体明确，资产经营责任明确企业以其资本金为限承担有限责任，减少风险,管委会,国资企业成为融资、投资、开发、还贷一体的运作主体,投资、监督资金使用,投资收益,国资企业集团代表管委会对基础设施进行建设和经营，成为基础设施建设的主体，以经营的方式开展开发区建设,建设局进行基础设施建设,财政局拨入资金,国资企业进行基础设施建设，成为相关资产所有者,财政局投入资金,银行贷款及其他融资,建设局制订规范并进行监督,说明：国资企业成为建设的甲方，建设局进行监督管理，行使行政职能，形成监督制约机制国资企业成为相关资产的所有者，建设形成的资产具有明确承载的主体，可以明确资产经营责任国资企业可以运用该项资产从多种渠道进行融资,说明：管委会兼投资、建设、管理为一体建设局既是行政监管者又是执行者，没有监督制约机制所形成的资产没有承担主体，资产经营无法落实,转换对国资企业的管理方式，各个局真正履行行政管理职能，不再成为管理国资企业的“公司职能部门”,管委会,办公室,投资服务局,国土资源局,科技经济发展局,组织部,招商局,规划环保局,财政局,建设局,审计监察局,公司,公司,公司,公司,公司,公司,公司,管委会,办公室,投资服务局,国土资源局,科技经济发展局,组织部,招商局,规划环保局,财政局,建设局,审计监察局,公司,公司,公司,公司,公司,公司,公司,国资企业集团,建立健全法人治理结构，保证履行开发区国有资产经营使命,管委会,经理层,董事会,监事会,公司各层级之间是由委托代理关系连接起来的，从股东会（管委会）到公司各个层面，都是自上而下的纵向授权,公司治理结构的领导体制由权力机构、决策机构、监督机构和执行机构组成，各个机构的责权明确、职责分明，共同推动公司的有效运作,“三会”是相互独立和相互制约的，股东会、董事会、监事会和经理人员都在各自规定范围内独立行使权力，承担相应的责任，享有相应的利益，同时彼此制约，谁都没有无限的权力，也没有不受监督的权力,通过建立激励和约束机制，防范由委托代理关系带来的“道德风险”和“逆向选择”，促使代理人的行为目标同委托人所要达到的目标保持最大限度的一致,国资企业集团,纵向授权,责权明确,分权制衡,激励与约束机制并存,国资企业（集团）组成结构良好的董事会，贯彻管委会的经营方针，科学决策，保证完成管委会下达的各项目标,公司,董事会,内部董事,经理层,任务,对公司经营结果负责制订战略规划掌握和监督公司的业绩聘任经理人员，进行培养和业绩评价进行重大经营决策,组织企业日常经营活动承担经营的责任,外部董事,制定国资企业的经营目标投入资金，取得回报选聘董事决定企业经营方针，进行重大决策,管委会,管委会选派董事，保证体现管委会经营意图管委会及各局委领导成为董事或委派代表出任董事（即外部董事）选聘外部专家为独立董事进入董事会的经理层人员（内部董事）不应超过董事会半数组成董事会专业委员会，吸收专业人员参加，保证决策的科学性和客观性专业委员会的决议须报董事会审议,导读,开发区国资企业的定位国资企业的经营方式组织形式对国资企业的监管方式国资企业内部管理方式国资企业整合方案国资企业各业务单元的运作方式实施建议,管委会应从经营计划、财务预决算、融资、投资和资金支出等方面对国资企业的经营过程进行监管,管委会,经营计划财务预决算,决定集团经营方针批准集团年度财务预算和决算方案决定集团经营计划制订集团年度财务预算和决算方案提出集团经营计划、年度财务预算和决算方案,审批集团融资计划拟订集团融资计划审批重大融资的具体方案拟订重大融资具体方案审议子公司融资计划,监督检查企业财务收支审批重大资金支出，可授权董事长进行审批决定权限内的资金支出,审批集团投资计划拟订集团投资计划审批单项投资方案，决定项目立项拟订投资方案，进行项目可行性分析审议子公司投资方案,董事会,经理层,融资,投资,资金支出,国资企业集团,管委会各部门从行政管理的角度对国资企业进行监督检查和服务支持,投融资,园区经营,房地产开发,招商,基础设施建设,财政,招商,投资服务,规划,环保,建设,审计监察,国土资源,从而，管委会对各个公司具体经营事项的监管转向绩效管理和重大事项管理，发挥企业的自主性和能动性,管委会各局委,公司,公司,公司,公司,公司,汇报,请示,批准,申报,指示,管委会各局委,公司,公司,公司,公司,公司,集团公司,绩效管理重大事项管理,绩效管理重大事项管理,检查,导读,开发区国资企业的定位国资企业的经营方式组织形式对国资企业的监管方式国资企业内部管理方式国资企业整合方案国资企业各业务单元的运作方式实施建议,使命愿景,管控模式和组织结构治理结构、管理模式，组织，岗位责任,业务运作管理系统投融资，公共设施开发，房地产开发，财务，人力资源,战略何处竞争？如何竞争？何时竞争？,目标业务，财务,确立的使命和愿景，形成集团发展的原动力,确立长期的行动计划，实现集团发展目标,建立高效的管控体系和组织架构，有效贯彻集团战略,集团的目标应与开发区发展目标相匹配,完善业务流程，降低运作风险和成本，提高效率,集团公司从使命和远景出发，建立健全运作管理体系,财务/资产集团、业务单元战略投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计采购销售人事管理业务运营,财务管理模式,战略管理模式,操作管理模式,管理模式,功能,子公司角色,决策中心,战略业务单元/利润中心,经营单元,财务/资产集团规划投资管理收购、兼并战略制定公关人才培养法律审计营销现金管理,集团功能,子公司功能,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,建议集团公司对下属公司采取战略管理模式,确定下属公司经营方向，调配资源，以保证实现管委会战略意图,财务/资产集团、业务单元战略投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计现金管理监控实施与资源协调财务预算和控制集团战略的实施,建立业绩指标体系，逐级分解集团目标，激励员工与组织的目标保持一致,子公司目标,部门级目标,岗位目标,集团目标,子公司管理者：面对公司目标和市场压力,中层管理者：面对部门目标和客户压力,基层员工：面对任务目标和业绩压力,个人业绩,子公司业绩,部门业绩,集团管理者：面对集团目标和市场压力,集团业绩,通过业务、人事、财务、审计和信息方面对子公司进行管理控制,子公司,子公司,子公司,子公司,子公司,集团公司,在集团和子公司之间划分投资、开发建设、服务、等各项业务的决策权限，按照权限组织各项业务集团应掌握子公司经营计划的执行情况，对异常情况采取纠正措施通过对子公司的高层管理人员及财务负责人进行任免，保证集团战略规划得到有效执行人事任免需通过子公司董事会，按法定程序进行建立统一的财务制度体系审批子公司的财务预算，对预算的执行进行控制选择合理的资金管理模式，对子公司资金使用进行管理，提高资金使用效益对子公司的财务状况进行评价分析，提供决策依据，防范财务风险建立内部审计体系，对子公司经营活动进行审计监督，增强对集团经营风险的控制能力建立管理者定期述职、财务信息报告、经营信息报告、重大事务信息报告等制度，掌握子公司的相关信息，保证集团及时、全面地掌握子公司经营情况,业务管理,人事管理,财务管理,审计,信息控制,国资企业完善人力资源管理体系，员工实行企业化管理，参照外部市场工资水平制定员工的薪酬,公司战略,行政单位事业单位,企业,目标激励,导读,开发区国资企业的定位国资企业的经营方式国资企业整合方案国资企业各业务单元的运作方式实施建议,高新区国有资产可以考虑以下三种组合模式,管委会,1,3,2,管委会,高新控股负责投融资、公共设施、房地产开发、园区经营业务业务部门承担房地产、公共设施建设运营、工程管理工作,高新控股负责管理投融资、公共设施、房地产开发、园区经营业务高新控股划分为各事业部，其下属公司承担房地产、公共设施建设运营、工程管理工作,高新控股负责从事投融资、公共设施和房地产开发等业务，由各业务部门具体承担园区经营公司负责园区经营，开发住宅和商业房地产，业务部门具体承担房地产业务,高新控股,董事会,总经理/副总,业务部门,职能部门,高新控股,董事会,总经理/副总,事业部,事业部,管委会,董事会,总经理/副总,业务部门,职能部门,董事会,总经理/副总,业务部门,职能部门,高新控股,园区公司,事业部,一个主体，业务部门型,一个主体，子公司型,两个主体型,济南出口加工区发展中心,齐鲁软件园发展中心,高新技术创业服务中心,高新区管委会,济南东正科技开发有限公司,泰山贤文电子产业有限公司,齐鲁软件大厦有限公司,济南高新区投资总公司,济南开发区科信担保服务中心,东源供水有限责任公司,济南东新热电有限公司,济南高新区物业管理总公司,高新技术产业开发建设发展中心,山东大学齐鲁软件学院,董事会,高新控股集团,总经理/副总经理,其他职能部门,园区服务管理部门,房地产业务部门,公共设施建设运营部门,投融资业务部门,资产管理部门,方案一：一个主体，高新控股本部部门具体承担房地产开发、公共设施建设运营任务,保税仓库,方案一说明,开发区内国有资产划归高新控股集团，高新控股集团统一负责国有资产运营管理，承担开发区建设和经营使命，统一管理投融资、基础设施和公共事业、房地产开发、园区经营业务高新控股设置各个业务部门具体承担投融资、房地产开发、基础设施建设和运营、工程管理工作子公司实行企业化经营投资总公司和担保中心仍然承担原有债务，继续原来的业务建设发展中心、物业公司、泰山贤文、软件大厦、东正科技实行商业化经营，面向市场对于经营不善的不良资产，进行资产重组或剥离,公司主体业务部门子公司,对方案一的评估,优点,缺点,管委会容易集中精力对高新控股的经营工作进行监控高新控股统一调配资源，调节功能性资产和经营性资产的经营业务部门集中于集团，机构简单精炼高新控股的业务部门具体从事业务，运作效率高，整体性强有利于集中财力进行投资活动母公司可以为子公司担保，子公司之间可以相互担保容易对人员进行统一调整，易于人力资源的组合搭配现有的人力资源可以支撑业务的开展,当业务以及人员扩大到一定程度，则不易划分经营责任，使效率降低对高新控股主要负责人提出了更高的要求，较难物色合适的人员,对企业运作的管控,资产配置,投融资,人力资源,管理效率,济南出口加工区发展中心,齐鲁软件园发展中心,高新技术创业服务中心,高新区管委会,济南东正科技开发有限公司,泰山贤文电子产业有限公司,齐鲁软件大厦有限公司,济南高新区投资总公司,济南开发区科信担保服务中心,东源供水有限责任公司,济南东新热电有限公司,济南高新区物业管理总公司,高新技术产业开发建设发展中心,山东大学齐鲁软件学院,董事会,*事业部,高新控股集团,总经理/副总经理,园区事业部,房地产事业部,房地产开发有限公司2,房地产开发有限公司1,公共设施运营公司,投融资事业部,公共事业部,方案二：一个主体，以子公司作为房地产开发、公共设施建设运营主体,职能部门,保税仓库,方案二说明,开发区内国有资产划归高新控股集团，高新控股集团统一负责国有资产运营管理，承担开发区建设和经营使命，统一管理投融资、基础设施和公共事业、房地产开发、园区经营业务投资总公司和担保中心组成集团投融资板块，承担投融资金融职能成立房地产公司，加上建设发展中心，逐步形成专业化分工，从事土地一级开发（待政策允许）、工业房地产、商业房地产和住宅房地产开发齐鲁软件园发展中心、创业服务中心和出口加工区发展中心实行企业化经营组建基础设施运营公司，承担基础设施建设和运营任务物业公司、泰山贤文、软件大厦、东正科技实行商业化经营对于经营不善的不良资产，进行资产重组或剥离,公司主体投融资事业部房地产事业部园区事业部公共事业部*事业部,对方案二的评估,优点,缺点,管委会容易集中精力对高新控股的经营工作进行监控高新控股可以统一调配资源有利于对功能性资产和经营性资产进行收益划分和资金转移一个主体安排经营工作，整体性强有利于集中财力进行投资活动母公司可以为子公司担保，子公司之间可以相互担保容易对人员进行统一调整，易于人力资源的组合搭配,由子公司执行房地产开发、公共设施业务，对高新控股的管控工作提出了更高的要求现有人力资源难以支撑母子公司架构体系对高新控股主要负责人提出了更高的要求，较难物色合适的人员,对企业运作的管控,资产配置,投融资,人力资源,经营效率,济南出口加工区发展中心,齐鲁软件园发展中心,高新技术创业服务中心,高新区管委会,济南东正科技开发有限公司,泰山贤文电子产业有限公司,齐鲁软件大厦有限公司,济南高新区投资总公司,济南开发区科信担保服务中心,东源供水有限责任公司,济南东新热电有限公司,济南高新区物业管理总公司,高新技术产业开发建设发展中心,山东大学齐鲁软件学院,董事会,业务部门,高新控股集团,总经理/副总经理,职能部门,董事会,业务部门,园区经营公司,总经理/副总经理,职能部门,方案三：两个主体,保税仓库,方案三说明,开发区内国有资产分别划归高新控股集团和园区经营公司，高新控股主要承担开发区建设任务，园区经营公司主要承担园区经营任务高新控股集团负责经营投融资、基础设施和公共事业、房地产开发、园区经营业务高新控股设置各个业务部门具体承担投融资、房地产开发、基础设施建设和运营、工程管理工作子公司投资总公司和担保中心仍然承担原有债务，继续原来的业务建设发展中心、物业公司、泰山贤文、软件大厦、东正科技实行商业化经营，面向市场对于经营不善的不良资产，进行资产重组或剥离园区经营公司负责园区经营，开发住宅和商业房地产园区经营公司设置各个业务部门具体承担投融资、房地产开发、工程管理工作，房地产业务方向应有助于营造园区经营环境，扶助园区发展齐鲁软件园发展中心、创业服务中心和出口加工区发展中心，实行企业化运作,集团主体高新控股集团园区经营公司,对方案三的评估,两个主体可以竞争其经营成效，由于经营大多非同质化，该项特点不甚明显两个集团之间相互担保，有利于融资现有的人力资源可以支撑业务的开展相比一个主体，对两个主体主要负责人比较容易物色,管委会要同时兼顾多个经营实体，考虑他们之间的关系和利益协调比较难以统一调配资源，功能性资产和经营性资产的协调程度较差形成两个集团实体对资源的竞争房地产业务容易产生价格竞争和不协调一致人力资源分在两个主体内，增加了调配的难度,资产配置,投融资,人力资源,经营效率,优点,缺点,对企业运作的管控,对三个方案的综合评价,5分,3分,1分,足够,集权,分权,制衡,欠缺,较欠缺,基于济南高新区的现状，我们建议方案一作为现阶段起步方案，方案二成为目标方案,高新控股可以统一调配资源，由公司本部业务部门承担房地产开发和公共设施建设和运营任务，运作效率很高，现有人力资源能够满足业务开展的需要，但当业务和人员扩大时这种结构就出现弊端；这种结构也可以满足投融资需要因此方案一可以作为现阶段起步方案高新控股可以统一调配资源，安排经营工作，由子公司承担房地产开发和公共设施建设和运营任务，可以明确资产的损益和经营责任，进行业务拓展，但现有人力资源不能支持这一结构；这种结构也可以满足投融资需要当业务和人员扩大时这种结构就成为必然的选择，因此方案二可以作为目标方案两个主体比较难以统一调配资源，形成对资源的竞争，经营策略也会出不一致情况，需要管委会对他们进行协调；这种结构可以满足投融资需要，现有人力资源也基本能够满足业务开展的需要因此不作为推荐方案,方案一方案二方案三,高新控股以公司本部为主体开拓房地产和公共设施业务，业务部门发展方向为专业化经营的子公司,董事会,园区服务管理部门,高新控股集团,总经理/副总经理,其他职能部门,房地产业务部门,公共设施建设运营部门,投融资业务部门,发展方向：可以成为房地产经营开发上市公司,发展方向：模式复制，成为专业的软件园服务提供商,发展方向：公共设施专业经营公司,发展方向：成为专业金融投资机构,资产管理部门,对原高新控股下属公司，以及金桥集团下属公司进行监督管理,考察目前高新区内的经营实体，如有符合业务要求的优质资产，则划入高新控股如果当前有资产清晰、运作良好的公司在承担某项业务，则直接划入高新控股集团下，以该公司为运作实体负责业务的开展,业务部门成为业务运作实体,公共设施运营公司,在业务成熟和规模增长以后，业务部门发展成为子公司或成为业务管理部门，高新控股成为真正的集团公司,齐鲁软件园发展中心,高新区管委会,其他,董事会,园区服务中心,高新控股集团,总经理/副总经理,职能部门,房地产业务中心,公共设施业务中心,投融资业务部门,园区发展中心,房地产开发公司1,房地产开发公司2,成熟的可经营资产划入,随着子公司的成熟，总部的权力逐步下放,子公司从创立走向成熟,低,高,总部集中控制,分权,总部审查、通过最终决议,初期,成熟期,企业生命周期导致不同程度分权,参与战略和财务计划制定的程度,将现有公司划清经营和所辖关系，明确将来国资经营开发实体,济南出口加工区发展中心,高新技术创业服务中心,高新区管委会,济南东正科技开发有限公司,泰山贤文电子产业有限公司,齐鲁软件大厦有限公司,济南高新区投资总公司,济南开发区科信担保服务中心,东源供水有限责任公司,济南东新热电有限公司,济南高新区物业管理总公司,高新技术产业开发建设发展中心,山东大学齐鲁软件学院,董事会,业务部门,高新控股集团,总经理/副总经理,职能部门,原金桥集团下属公司,原高新控股下属公司,园区经营单位,高新区的所有资产均划入高新控股集团,齐鲁软件园发展中心,保税仓库,高新控股原下属公司资产的整合方式,济南东正科技开发有限公司,泰山贤文电子产业有限公司,齐鲁软件大厦有限公司,济南高新区投资总公司,济南开发区科信担保服务中心,山东大学齐鲁软件学院,董事会,高新控股集团,总经理/副总经理,投资总公司继续承担原有债权债务，执行一些投融资功能性任务投资总公司部分人员可以进入高新控股的投融资业务部门,科信担保由于业务的需要保留投融资部门进行职能管理,山大齐鲁软件学院变现贤文电子、软件大厦、东正科技逐步退出资产管理部门对这些资产进行职能管理,职能部门,园区服务管理部门,房地产业务部门,公共设施建设运营部门,投融资业务部门,资产管理部门,金桥集团下属公司资产的整合方式,东源供水有限责任公司,济南东新热电有限公司,济南高新区物业管理总公司,高新技术产业开发建设发展中心,董事会,高新控股集团,总经理/副总经理,东源供水有限责任公司,将目前运作顺畅的东源供水划入公共设施经营单元公共设施建设运营部门进行协调管理,金桥所有资产均划入高新控股保税仓库变现相应的公司由资产管理部门进行职能管理待资产处理完毕后，再划入经营板块,职能部门,园区服务管理部门,房地产业务部门,公共设施建设运营部门,投融资业务部门,资产管理部门,公共设施经营单元,保税仓库,创业服务中心和出口加工区的资产划入高新控股，其考核、人事等仍由管委会管辖，将来转为企业单位后再交由高新控股管理,济南出口加工区发展中心,高新技术创业服务中心,高新区管委会,董事会,业务部门,高新控股集团,总经理/副总经理,职能部门,园区管理单位,管委会通过行政管理纽带对日常经营、监督、考核及人事进行管理,资产并入高新控股集团，二者之间仅为资产所属管辖关系高新控股可以以该资产进行资产经营活动,在此，仍然出现我们诊断出的经营管理与资产所辖关系相脱离的情况出现，主要是由于两中心事业单位的身份尚未变为企业身份在具体运作中，有资产所辖关系的高新控股可以通盘考虑加工区的建设开发，也能利用两区的资产进行融资活动，不对其园区经营工作进行管理；管委会按照原有的管理方式和考核方式对两区进行经营管理创业服务中心和出口加工区新的投融资行为、开发建设和资产运作由高新控股负责管理应按步骤改变两区的事业身份性质，逐渐转换为企业单位，实现完全的企业化运作,齐鲁软件园发展中心对软件园区的经营作为一个成功模式，成为构成高新控股主营业务的一个业务单元,高新区管委会,董事会,高新控股集团,总经理/副总经理,职能部门,投资管理,园区服务管理,房地产业务,公共设施建设,投融资业务,齐鲁软件园发展中心,仍以软件园提升产业总量的服务型功能为主以专业提供软件园区服务为盈利能力，逐步研究并提炼盈利模式形成该业务的核心能力,齐鲁软件园建设发展有限公司成为构成高新控股房地产业务单元主要力量,董事会,高新控股集团,总经理/副总经理,职能部门,投资管理,园区服务管理,房地产业务,公共设施建设,投融资业务,齐鲁软件园建设发展有限公司,以房地产业务为主,齐鲁软件园发展中心,由此，形成了高新区所有国有资产的整合，构建起以四大主营业务为主的集团公司，高新控股成为高新区唯一的投资建设主体,高新区管委会,董事会,高新控股集团,总经理/副总经理,职能部门,资产管理部门,园区服务管理部门,房地产业务部门,公共设施建设运营部门,投融资业务部门,济南东正科技开发有限公司,泰山贤文电子产业有限公司,齐鲁软件大厦有限公司,山东大学齐鲁软件学院,济南东新热电有限公司,济南高新区物业管理总公司,高新技术产业开发建设发展中心,齐鲁软件园建设发展有限公司,齐鲁软件园发展中心,东源供水有限责任公司,济南开发区科信担保服务中心,济南出口加工区发展中心,高新技术创业服务中心,经营管理关系,资产所辖关系,保税仓库,导读,开发区国资企业的定位国资企业的经营方式国资企业整合方案国资企业各业务单元的运作方式实施建议,导读,开发区国资企业的定位国资企业的经营方式国资企业整合方案国资企业各业务单元的运作方式融资业务投资业务基础设施建设房地产开发园区经营实施建议,发行债券,外商、民营企业投资开发,与开发商合作开发,等方式,资本市场融资,除银行贷款之外，通过吸引外部投资、公司上市、发行债券等方式，将社会资金引入开发区建设领域,将开发小区承包给外商或民营企业投资开发将有盈利的基础设施项目推向市场，实行社会融资在土地出让、动拆迁、税收、贷款贴息等方面实行政策优惠开发区以土地或资金入股，外商或民营企业投资区内建设和经营投入运营后，按合作开发合同规定的利润分配比例进行利益分配将优良资产包装、组建上市公司，拓展资本市场融资渠道通过设立股分有限公司，吸引投资商和社会公众入股，筹集资金公用设施建设投资存在周期长、回报率低，可以在适当时机，通过发行建设债券，吸引社会闲散资金投入到开发建设中，优化基础设施建设资金来源结构通过发行信托产品，募集信托资金用于开发项目建设借鉴国际通行的BOT、BOO等方法，将已经建成的基础设施出让，迅速收回投资，转而成为新一轮建设的投入资金,发行信托产品,将土地注入到国资企业，国资企业作为土地开发商，借助土地资源进行多方面融资，实现资源到资金的转化,土地,国资企业,合资,抵押,出让,募集股份,以土地作为投入资本，与外商或民营企业合资投资于区内建设以土地进行抵押向银行贷款，把远期的财力提前使用，实现“借贷开发，滚动发展以土地作为吸引企业入住、设厂的条件，签订合作协议，在土地出让方面实行政策优惠以土地资产为基础，通过设立股份公司，吸引投资者入股将土地使用权随同地上建筑物租赁给入住企业使用，并收取租金,土地使用权出租,以基础设施建设带动土地升值，形成建设资金的良性循环,天津开发区在前期发展阶段所面临的土地开发和基础设施建设任务十分繁重，政府又没有一分钱拨款，天津开发区制定了“开发一片，收益一片，建成一片”的方针，在起步阶段，总公司以3.2亿元贷款“借贷开发”，先期重点开发建设了3平方公里的起步工业区和1.2平方公里的生活区；在发展阶段，开发区将全部土地使用费和返还的财政收入捆绑，用于区内土地开发和基础设施建设，每年开发1平方公里，实现了滚动发展。通过这种方式，在1984-1999年间，总公司累计完成土地开发和基础设施建设投资40亿元，共开发土地24平方公里，建成了一整套高水平的基础设施。,案例,导读,开发区国资企业的定位国资企业的经营方式国资企业整合方案国资企业各业务单元的运作方式融资业务投资业务基础设施建设房地产开发园区经营实施建议,以全资、控股和参股方式投资于开发区建设开发，带动招商引资，营造产业环境，并获得价值增长,投资基础设施建设,投资房地产开发,投资其他产业,以全资方式投资于基础设施建设，进行土地成片开发，进行土地资源经营以参股方式投资于基础设施建设，引入外部资金以全资或控股方式进行住宅及商业房地产开发，在土地二级开发的基础上获得相关利润，积累经济实力以全资、控股或参股方式开发工业房地产，管委会可以给与适当的优惠政策以投资参股，进行招商引资，带动产业发展投资其他关键行业（如金融），获取战略性资源将来可以投资控股优良产业，培育新的价值增长点,管委会,国有资产运作实体,投资项目,开发区环境,资本市场,货币市场,资源,资金、税收,利润,资金,建设,环境,投资,利息,资金,分红,资本,税收、GDP、就业,税收、GDP、就业,资源,信用,资金,资金放大区域,外来投资,投资,通过上述方式盘活资金，形成开发区资金的良性循环,导读,开发区国资企业的定位国资企业的经营方