PDCA循环5W1HQC七大手法完整版教学教材课件.ppt

工欲善其事必先利其器,QC,管理,2016,年,1,月,10,日,啥意思？,目录,一、质量管理（,QC,）简介,二、质量管理小组的组建,三、质量管理小组活动程序,五、质量管理小组活动成果报告的编制,六、质量管理小组成果的发表,四、质量管理常用工具,1,、,什么是,QC,小组,?,QC,小组是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经,营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提,高人的素质和经济效益为目的的组织起来，运用质量管理的理论和,方法开展活动的小组。,QC,小组是企业中群众性质量管理活动的一种的有效组织形式，是职,工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。,一、质量管理（,QC,小组）简介,3,、,QC,小组活动概述,QC,小组活动是通过,P(,计划,)D(,实施,)C(,检查,)A(,处理,),不断循环改善品质这种理论和方法，少走弯路，以较,短的时间、较少的投入获得较好的成果。,PDCA,循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明,(W.E.Deming),于,20,世纪,50,年代初提出的，所以又称,为“戴明环”。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质,量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照,PDCA,循环，不停顿地周而复始地运转的。,PDCA,四个英文字母及其在,PDCA,循环中所代表的含义如下：,P,（,Plan,）,-,计划，确定方针和目标，确定活动计划；,D,（,Do,）,-,执行，实地去做，实现计划中的内容；,C,（,Check,）,-,检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；,A,（,Action,）,-,行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失,败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个,PDCA,循环。,（,2,）,QC,小组的特点,明显的自主性（以职工自愿参加为基础,实行自主管理）,广泛的群众性（人人参与、献计献策充分发挥发挥集体智慧）,高度的民主性（发扬民主、各抒己见、集思广益、各显其能）,严密的科学性（活动遵循科学程序，分析问题采用科学方法）,4,、,QC,小组的性质和特点,（,1,）,QC,小组的性质,QC,小组是群众性质量管理活动的一种有效组织形式，,是职工参加民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产,物。,（,2,）,QC,活动的作用,有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质；,有利于预防质量问题和改进质量；,有利于实现全员参与管理；,有利于改善人际关系，增强人的团结协作精神；,有利于改善和加强管理工作，提高管理水平；,有利于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力；,有利于提高顾客的满意程度。,（,1,）,QC,活动的宗旨,提高职工素质，激发职工的积极性和创造性；,改进质量、降低消耗，提高经济效益；,建立心情舒畅的生产、服务、工作现场；,5,、,QC,活动的宗旨和作用,（,1,）自愿参加,自愿结合,（自行组织起来，自觉参与质量管理）,（,2,）自上而下,上下结合,（注重领导、技术员和工人三结合）,（,3,）事实求是,联系实际,（与企业发展和整体工作协调一致）,（,4,）灵活多样,不拘一格,（不追求小组类型和形式而讲求实效）,2,、,QC,小组的组建程序,成立小组,课题选定,确定目标,登记,申报备案,确认,车间或科室，厂全质办,填写“,QC,小组登记表”,确定活动目标和预计完成日期,初步调查，选择课题,公司主管部门,确定或选举组长,这四种类型都是针对现状存在某种问题,（或是与现行标准相比有差距，或是与,上级下达的指标或要求相比有差距），,弄清原因，针对主要原因，拟定改进措施，,以达到规定的标准或要求。,不是针对现状作改善活动，而是想追求一种新的,境界或使工作更卓越，探寻新思路、创造新产品,提供新服务，采用新方法，是以前不曾有的事物,QC,小组主要由两部分人员组成：组长（或有副组长）和组员,即：,Plan,（,计划,）,Do,（,实施,）,Check,（,检查,）,Action,（,总结,）,自定目标值的活动课题活动程序,指令性目标值的课题活动程序,四、质量管理常用工具,解决任何一个问题，,首先要拟订,计划,、在,拟订计划的过程中，,搜集相关资料，作统,计、归纳，风险分析、,效益评估，投资报酬,率,(IRR),计算，主办,单位与相关人员反复,讨论，分工合作，完,成可行性研究报告，,送呈权责主管核定后，,执行单位然后照计划,付于,执行、查核和处,置等程序,，完成,PDCA,管理循环；,仅仅是,PDCA,是不够的，,更需要作第二层次,5W1H,的展开，我们必须了解,核心问题是什么,(What),？,原因是什么？为什么,(Why),会发生？发生在,什么地方,(Where),？如,何,(How),去处理？由谁,(Who),负责？何时,(When),完成？一连串的问号，,目的是做好计划,。如果,计划方案经过,5W1H,的思,考，相信下一步在执行,时更容易。,有了,PDCA,和,5W1H,还是不,足，必须进一步搜集问,题背景资料，作统计、,分析、归纳，划成各式,QC,手法图表，,辅助计划,的完整性,，解决问题的,完美性。,第一层次,:PDCA,第二层次,:5W1H,第三层次：,QC,七大手法,1,、管理工具相关图,2,、管理工具相关图与,CDA,活动步骤,CDA,活动步骤,选取主题,现状分析,对策研讨及计划,设定目标,对策实施,效果确认,标准化,撰写报告书,成果发表,、,PDCA,的来源,现象,（,1,）管理者天天“救火”，忙得脚不着,地，焦头烂额，疲惫不堪；,（,2,）下属工作永远达不到上司的要求，,不是挨批，就是返工，丢三落四；,（,3,）老板天天为如何提高管理水平发愁，,在各种或先进或时髦或流行的管理模式之,间艰难的学习和抉择,本质,我们没有真正理解管理的基本原理,和法则，其中管理的系统原理中的相对,封闭原则就被我们,放弃,了。,how,（,1,）,PDCA,循环工作法就是管理系统原理,中的相对封闭原则的实际应用方法。,（,2,）,PDCA,循环是一种科学的工作程序，,PDCA,循环,-,改善提升，本是产品质量控制,的一个原则，但是它不仅仅能控制产品质,量管理的过程，它同样可以有效控制工作,质量和管理质量。,3,、,PDCA,管理循环,from,最早是由美国贝尔实验室的休哈特博士,提出，后经戴明博士在日本推广应用，,所以,又称为“戴明环”。,计划,(Plan),：,是指建立改善的目标及行动方,案,1,）,是分析过去的事实，提出未来的假设，,据以设计行动的方案，使能实现预期的目标,2,）计划阶段：找出存在问题的原因；分析,产生问题的原因；找出其中主要原,因；拟订措施计划（预计效果）四,个步骤。,处置,(Action),指新作业程序的实施及标准,化，以防止原来的问题再次发生,广泛检讨，汇集各方意见，拟订下一阶,段的工作计划或行动方案。,查核,(Check),指确认是否依计划的进,度在实行，以及是否达成预定的计划,追踪计划是否落实，执行是否彻底，,预期效果是否体现；如执行过程效果不,良，马上考虑修改计划，作第二次改善，,再确认效果。,实施（,do,）：,又称执行，是指依,照计划推行,一种情况是做对的事,(Do Right Thing),另一种情况把事做对,(Do Thing Right),做事的优先次序，首先要找对问题，,做对计划，然后再把计划的事做好做,对，执行出真知。,PDCA,内容,、,PDCA,的内容,、四个特点,特点之一,周而复始,PDCA,循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环,结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，,再进行下一个,PDCA,循环，依此类推。,二、,PDCA,管理循环,P,计划,C,A,实施,处理,D,检查,特点之二大环带小环,类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大,环带小环的有机逻辑组合体。,二、,PDCA,管理循环,P,C,A,D,P,C,A,D,例如：对于公司检修而言，编写方案,在,p,阶段，,p,阶段又有自己的,pdca,1,、现状分析（,P,）,2,、编写方案（,D),3,、方案检查,(C),4,、方案完善、定稿,(A),特点之三大阶梯式上升,PDCA,循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步,上升的过程。,二、,PDCA,管理循环,特点之四统计的工具,PDCA,循环应用了科学的统计观念和处理方法，作为推动工作、发现问题和解决问,题的有效工具。,、八个步骤,P,阶段：,分析现状、找出问题,分析问题产生的原因,找出主要要因,拟定措施，制定计划,D,阶段：,执行措施，执行计划,C,阶段：,检查工作，调查效果,A,阶段：,标准化，固化成绩,遗留问题转入下期,二、,PDCA,管理循环,、,5W1H,是指,:When,何时,Who,何人,Where,何地,What,何事,Why,为什么,HOW,如何进行。,人类,6,个忠实的仆役,他们教我所有的事情,他的名字是：,何时、何地、谁、何事、为,何、如何,-,纪伯伦,2,、,5 W 1 H,?,1.,为什么,(Why)?,?,2.,做什么,(What)?,?,3.,何人,(Who)?,?,4.,何时,(When)?,?,5.,何地,(Where)?,?,6.,如何,(How)?,为什么领一支铅笔也要填申请单？,为什么这么小的事情要盖机关大印？,为什么一张登记表要等待两月？,为什么要重重管制？,为什么不让他们自由竞争？,为什么要这样做？不这样做有何不可,？,为什么不用机械代替人力？,等等,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,?,1.,为什么,(Why)?,?,2.,做什么,(What)?,?,3.,何人,(Who)?,?,4.,何时,(When)?,?,5.,何地,(Where)?,?,6.,如何,(How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,目的是什么？,条件是什么？,重点是什么？,功用是什么？,规范是什么？,什么有关系？,卖什么东西最适合？,等等,?,1.,为什么,(Why)?,?,2.,做什么,(What)?,?,3.,何人,(Who)?,?,4.,何时,(When)?,?,5.,何地,(Where)?,?,6.,如何,(How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,谁来办最方便？,谁不可以办？,谁会赞成？,谁被忽略了？,谁是决策者？,谁需要来受训？,谁是未来的客户？,等等,?,1.,为什么,(Why)?,?,2.,做什么,(What)?,?,3.,何人,(Who)?,?,4.,何时,(When)?,?,5.,何地,(Where)?,?,6.,如何,(How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,何时要完成？,需要几天才算合理？,何时最切合时宜？,现在是否行动？,将来会有何转变？,等等,?,1.,为什么,(Why)?,?,2.,做什么,(What)?,?,3.,何人,(Who)?,?,4.,何时,(When)?,?,5.,何地,(Where)?,?,6.,如何,(How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,何地做最适宜？,从那里去买？,还有什么地方可以卖？,怎样从甲地搬到乙地？,何地销货量减少最多？,等等,?,1.,为什么,(Why)?,?,2.,做什么,(What)?,?,3.,何人,(Who)?,?,4.,何时,(When)?,?,5.,何地,(Where)?,?,6.,如何,(How)?,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：,怎样做最省力？,怎样做最快？,怎样做效率最高？,有什么更好的办法？,怎样改进？,怎样避免失败？,怎样求发展？,怎样点滴做起？,怎样增加销路？,怎样加强销货服务？等等,、例,5W1H,是一个探讨问题的技巧“,5X,”是告诉我们同样的“,5W1H,”最好要多问几,次“才好”才能将问题的症结所在发掘出来，类似我们的“打破砂锅问到底”之精神。,例,1,：一台机器突然停了下来，那就沿着这条线索进行一连串的步步紧逼的追问：,问：“机器为什么不转了？”,答：“因为保险丝断了。”,问：“为什么保险丝会断呢？”,答：“因为超负荷而造成电流太大。”,问：“为什么会超负荷呢？”,答：“因为轴承干涩不够润滑。”,问,:,“为什么轴承干涩不够润滑,?,”,答,:,“因为油泵吸不上润滑油来,.,”,问,:,“为什么油泵吸不上润滑油来,?,”,答,:,“因为油泵会产生严重磨损,.,”,问,:,“为什么油泵会产生严重磨损,?,”,答,:,“因为油泵未装过滤器而使铁屑混了进来,.,”,追问至此,水落石出,最终的原因找到了,!,如果原有没有过滤器，对未安装过滤器进行改善，它就是最高层级，即鱼骨图的,小骨，是解决问题的根本。可能有些时候，,why,会问不下去了，转变一下思路，针对此,问题转换为,who,或者,where,或许能找到问题的根本，制定治本的对策。,3,、常用统计、分析方法及工具,?,QC,老,7,种工具,适用于现场控制人员,因果图（鱼刺图、石川图）,排列图,直方图,散布图,调查表（检查表）,分层法,控制图（管理图）,QC,工具老七种之一,别名：石川图、鱼刺图,功能：分析问题可能的原因，或影响产品质量的各种因素,用途：分析原因或影响因素，加以控制,因果图,QC,工具老七种之二,排列图,别名：柏拉图（帕累托）、,pareto,图,功能：识别少数关键因素，优先采取解决措施,用途：常用于不合格品数或缺陷数的分类分析,序号,项目,频数,百分比,累积百分率,N,60,A,制动力差,40,28.78%,28.78%,90.00%,80.00%,B,后桥钢托一侧未喷到漆,20,14.39%,43.17%,C,后桥油管接头装错,18,12.95%,56.12%,D,后桥贴错顾客代码,18,12.95%,69.06%,E,ABS支架与轮毂干涉,13,9.35%,78.42%,F,轮胎螺栓外径大,5,3.60%,82.01%,G,后桥异响,3,2.16%,84.17%,0.9,0.8,H,制动器防尘板变形,3,2.16%,86.33%,90.00%,80.00%,I,凸缘错装,2,1.44%,87.77%,90.00%,80.00%,J,气室固定螺栓断裂,2,1.44%,89.21%,90.00%,80.00%,K,其它,15,10.79%,100.00%,主机厂上线质量问题排列图,28.78%,43.17%,56.12%,69.06%,78.42%,82.01%,84.17%,86.33%,87.77%,89.21%,100.00%,0.00%,10.00%,20.00%,30.00%,40.00%,50.00%,60.00%,70.00%,80.00%,90.00%,100.00%,0,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,110,120,130,A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,K,累计百分比,频数,QC,工具老七种之三,直方图,别名：柱状图、分布图,功能：分析数据的规则性，尤其是中心值,和分布状况,批,次,数,量,一批中缺,陷的数目,160,130,100,QC,工具老七种之四,散布图,别名：散点图、相关图,功能：分析对应变量之间的相关关,系,相关关系分类：正相关、负相关、,不相关,训练时间（小时）,0,2,4,6,8,10,12,0,10,20,30,缺,陷,QC,工具老七种之五,别名：核查表、,检查表、分析表。,功能：对数据进,行整理和粗略分,析,用途：常用于其,它工具的前期统,计工作。,调查表,QC,工具老七种之六（,1,）,别名：层别法,所谓数据分层,就是把性质相,同的，在同一,条件下收集来,的数据归纳在,一起，以便进,行比较分析。,分层法,QC,工具老七种之六（,2,）,数据分层法的分层原则：,按不同的时间分层。如按不同的日期，不同的班次等。,按操作人员分层。如按男工、女工、新工人、老工人、不同的工龄等。,按操作方法分层。如按不同的工艺方法，不同的作业环境条件等。,按原材料分层。如按不同的进料时间、不同的供应单位、不同的材料分,成等。,按适用设备分层。如按不同型号的设备，不同的工装夹具等。,QC,工具老七种之七,别名：管制图、控制图,1000,1010,1020,970,980,990,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,LCL,UCL,UCL:Upper Control Limit,上控制限,LCL:Lower Control Limit,下控制限,控制图,5,、常用统计、分析方法及工具,?,QC,新,7,种工具,适用于管理人员,头脑风暴法,系统图（树图）,过程决策分析图（,PDPC,法）,网络图（箭条图、,CPM,关键路径法）,矩阵图,亲和图（,KJ,法或,A,型图解法）,关联图,一般人的思想常受生活习惯、环境及逻辑的学习方式的影响,，而将个人的思路局,限在某个范围内，常常遇到问题却找不出症结所在，而实际原因很可能非常简单。,定义,头脑风暴（,Brain Storming,BS,）法又曾被译为脑力激荡法。它是采用会议的方,式，引导参加会议的每个人围绕着某中心议题（如质量问题等）广开言路，激,发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维的方法。这种方法倡,导每个人都能毫无顾忌、畅所欲言地独立见解。,爱因斯坦说过：想象力比智识重要，脑力激荡法就是利用人类创造性,的想象力来解决问题的，创造的想象形成方式，如下图所示：,？,空,想,再生的想象,(,把过去的记忆,重新想出来,),创造的想象,?,脑力激荡法（激创意）,QC,工具新七种之一,QC,工具新七种之二,把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并,绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施。,分类：“构成因素展开型”、“措施展开型”，,系统图,QC,工具新七种之三,PDPC,法,就是为实现研制目标,而预测意外事故的发生，,并尽可能把过程特性引向,希望的方向发展的方法。,别名：过程决策程序,图法,(Process Decision,Program Chart,）、重大事,故预测图法,QC,工具新七种之四,重新推敲计划阶段的方案；,容易处理在实施过程中出现的情况变化和计划变更；,迅速得到由于部分作业给整个计划带来影响的，从而尽早采取措,施；,容易找出关键路线，采取措施，缩短日程。,网络图,又称箭条图、矢线图,QC,工具新七种之五,矩阵图,是利用多维思考,去逐步明确问题的方,法，,用数学上矩阵的,形式，表示各因素之,间的相互关系，从中,探索问题所在，并得,出解决问题的设想。,QC,工具新七种之六,亲和图,KJ,法是日本专家川喜田二郎,(Kawakita Jiro),创造的，,KJ,是他的名字打头的,英文字母缩写,别名：卡片法、,KJ,法、,A,型图解法。适用于需要时间、慢慢解决、,不容易解决而非解决不可的问题。,绘制步骤：,1,、确定课题,2,、收集语言资料（直接观察法、文献调查法、面谈阅读法、头脑风暴法、回忆,法、内省法）,3,、将语言资料制成卡片,4,、整理综合卡片,5,、制图,6,、应用,亲和图的主要用途：,1,认识事物；,2,打破现状，提出新的策略；,3,促进协调，统一思想；,4,贯彻方针。,QC,工具新七种之七,对复杂因素相互纠缠的问题，搞清其结果，以找出适当解决措施的办法。,作用：,适用于分析整理各种复杂因素交织在一起的问题；,经多次修改、绘制，可以明确解决问题的关键，准确抓住重点；,便于成员取得一致意见,关联图,6,、管理工具逻辑关系,1,、鱼骨图与查检表：,查检表查检数据偏离原因的项目来自于鱼骨图小骨、中骨、大骨，查检表,查检的数据验证鱼骨图标准的部位,如果没有数据用真因验证的方法,(,现场测量、,模拟、试验,),。,2,、鱼骨图与柏拉图：,柏拉图的项目和鱼骨图的大骨、中骨或小骨相对应。,3,、鱼骨图与对策表：,鱼骨图与对策表的要因、次要因、问题点一一对应。,4,、查检表与柏拉图：,查检表收集的数据用作柏拉图分析用，柏拉图的项目来自查检表收集的问,题。,5,、柏拉图与对策表：,柏拉图的项目来自鱼骨图，与对策表要对应；对策表中按柏拉图的重要度,进行排序。,鱼骨图,查检表,柏拉图,对策表,大,骨,中,骨,小,骨,问,题,点,数,据,项,目,别,百,分,比,问,题,点,次,要,因,要,因,排,序,工,具,阶,段,步,骤,老,七,种,工,具,新,七,种,工,具,排,列,图,因,果,图,调,查,表,直,方,图,控,制,图,散,布,图,分,层,法,亲,和,图,关,联,图,系,统,图,矩,阵,图,网,络,图,PDPC,法,头,脑,风,暴,法,计,划,(P),选题,确定目标,现状调查,原因分析,制定对策,7,、,PDCA,循环各阶段,QC,工具的应用,:,续表,:,工,具,阶,段,步,骤,老,七,种,工,具,新,七,种,工,具,排,列,图,因,果,图,调,查,表,直,方,图,控,制,图,散,布,图,分,层,法,实,施,(D),对策实施,检,查,(C),处,置,(A),效果确认,巩固措施,遗留问题,亲,和,图,关,联,图,系,统,图,矩,阵,图,网,络,图,PDPC,法,头,脑,风,暴,法,（,1,）交流经验相互启发共同提高,（,2,）鼓士气满足,QC,小组成员“自我实现”的需要,（,3,）现身说法，吸引更多的员工参加,QC,小组活动,（,4,）提高,QC,小组成员科学总结成果的能力,（,5,）使,QC,小组和成果的评优具有广泛的群众基础,（,1,）发表形式服从于发表的目的,（,2,）积极引导对发表成果的提问和答辩,（,3,）组织评委专家对成果进行讲评,（,4,）邀请主管领导参加成果发表会,（,1,）做好发表前的准备,（,2,）处理好发表时的细节,（,3,）简要、恰当地回答提问,（,4,）发表用的道具应简单、实用,三、,QC,七大手法,