联想电脑营销之中毕业论文.doc

毕业论文题目: 浅析联想电脑营销之路 专业: 班级: 学号: 姓名: 指导老师: 二一二年六月摘 要电脑于上世纪80年代进入城市家庭，电脑在国内已发展了20多年，联想电脑的市场经过多年的价格战和快速发展后市场已变得成熟。本文对联想电脑行业的发展作了分析，本文共五章：第一章介绍联想公司企业文化及电脑品牌种类；第二章介绍了联想电脑的营销渠道；第三章简单分析了联想电脑品牌的自身不足之处及问题；第五章简单介绍了联想电脑未来的发展方向。本书取材广泛，仅表达个人观点，仅供参考。关键词：电脑、营销渠道、市场目 录第一章企业文化及品牌种类介绍企业文化联想作为国内乃至国际著名电脑生产厂家，近年取得一系列辉煌成绩，其成绩的取得与企业文化的建设是密不可分的。联想的企业文化与管理思想的内涵是非常丰富的，为了方便记忆，所以就用“1234”来表示了。1是指“一种文化” 一种以人为本、客户至上的文化。 2是指“两种意识” 客户意识、经营意识。 3是指“3个三” “管理三要素”， “做事三准则”， “处理投诉三原则” 4是指“4个四”“联想精神四个字”； “联想员工四天条”； “管理风格四要求”； “问题沟通四步骤”。分三个阶段形成：第一个阶段：以目标导向的创业文化。 上世纪90年代之前，这是联想求生存阶段，主要通过代理、服务等手段累积资金。创业阶段的口号是“不看过程看结果，不看苦劳看功劳”、“质量是生命，用户是皇后”、“信誉比金子还贵”等等，这时的联想文化以目标导向的创业文化为主。第二个阶段：管理文化、严格文化、亲情文化。 1990年到2000年，这一阶段是联想创立自有品牌的阶段，成功打造了“ 联想电脑”这个金字招牌。2000年联想集团实现销售收进284亿人民币，联想电脑以28.9%的市场份额保持国内第一，并且蝉联亚太电脑第一，跻身全球 电脑十强。这个阶段的发展，以1990年通过的 联想集团管理大纲为标志，联想集团进进了规范化管理阶段，开始倡导“求实、进取”的管理文化，1996年柳传志总结出了著名的“管理三要素”。到90年代中后期，联想的发展从助跑进进起跑状态，公司迅速扩张。要将更多的人组织起来，必须有强有力的规则与流程，于是，1997年杨元庆在 联想电脑公司提出了“认真、严格、主动、高效”的“严格文化”。过于要求认真严格，公司内缺少一种“湿润的空气”，1999年9月，以杨元庆举着“请叫我元庆”的牌子在大门口迎接员工为例，联想电脑公司推行“无总称谓”的“亲情文化”。第三个阶段：重提“创业文化”。 从2000年开始，联想集团进进跃进新台阶的时期，追求在IT领域的多元化发展，进行新的创业。为适应网络大潮以及矩阵管理模式的需要，2000年5月 联想集团将“亲情文化”概括为“平等、信任、欣赏、亲情”；2001年向大企业病开火，重提“创业文化”，重新提倡创业企业管理；2002年，倡导以客户体验为主的“服务文化”，追求“精细化管理”；2003年，随着越来越多的高级人才加进 联想， 联想文化中又加进了“包容、尊重、沟通”的要素，从“无障碍沟通”前进到“朋友式沟通”。 杨元庆在一次“高级人才进职班”上总结说：“ 联想最大的特点是学习型企业，不断地完善自己。外人感觉 联想文化比较硬，实际上，细细品的话，它也在不断完善，软的成分在增加。这个社会最基本的法则就是适应，我们要做多元化，要做产品和服务，要做技术创新，没有在文化上的变化是不可能的。” 联想文化的发展历史就是这样一个不断学习、完善、适应、变化的历史。品牌种类影音娱乐强悍性能Y 系列 时尚超薄长效续航U 系列 超级便携多彩互联S 系列 新潮时尚影音劲享Z 系列超值实用稳定耐用G 系列 新锐之选E   系列 魅力商务S   系列 极致便携X   系列潮流个性经典珍藏典藏系列分体台式电脑游戏设计锋行King 客厅娱乐Q 系列圆成才梦新圆梦F 时尚教育家悦 i 快乐学习家悦 E 一体台式电脑娱乐旗舰A7 系列 时尚科技A6 系列 至清至薄A3 系列 澎湃性能B5 系列 新潮娱乐B3 系列全能一体C2 系列 成才教育C3 系列 平板电脑简单易用S 系列 多彩时尚轻巧便携A 系列 领先科技彪悍性能K 系列第二章营销渠道一联想电脑营销渠道现状分析（一）联想公司发展的过程浅析联想集团成立于1984年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，于1994年在香港上市。2002财年营业额达到202亿港币，目前占有员工12000余人。2002年联想电脑的市场份额达27.3，1996年-2003年持续7年位居海内市场销量第一，至2003年3月底，联想集团已连续12个季度失掉亚太市场第一。2002年第二季度联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑排名世界第三。2002年12月，联想成功举行了以“立异科技.畅想将来”为主题的联想技巧翻新大会,多媒体软件。2003年联想颁布应用新标识“Lenovo“为进军海外市场做准备。基于“关系运用“技术理念，在信息工业部的引导下，联想联袂众多中国驰名公司成破IGRS工作组，以推进制订产业相干尺度。2004：联想成为第一家中国企业成为国际奥委会全球合作伙伴，为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等盘算技术装备以及资金和技术上的支持。2005年联想收购了IBM全球个人电脑业务。联想成为寰球个人电脑行业的第三大供给商。面向新世纪，联想将自身的使命概括为四为，即，为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰盛多彩；为员工：发明发展空间，提升员工价值，提高工作生涯品质；为股东：回报股东久远好处；为社会：服务社会文化提高。未来的联想将是“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想“。联想公司营销模式几回转型如下;1.1994年至1998年：传统分销时代1994年1998年，联想废弃直销，专一于分销。以“大联想”的理念，不断优化渠道结构，致力于渠道扁平化，亲密联想与经销商之间的业务纽带和互利关系，形成“利益独特体”，防止恶性渠道抵触。在这个时期，因为PC市场容量以均匀每年4050的速度增长，外部局势非常好，“大联想”获得了突飞猛进的发展。2.1998年至2004年：紧密分销时代在这个阶段的最大特点是“渠道信息化程度”大幅晋升。联想固然不与二级代理产生直接的交易，但是也开始进行信息交流，联想开端对客户需求有了更加细分的熟习；同时联想开始普遍地为各级经销商直接提供技术、培训和市场推广等方面的支持。3.2005年后：集成分销时代 联想已经阅历了代理分销和紧密分销两个阶段，正在步入集成分销的第三阶段，面临着来自行业、用户、终端、竞争和自身的挑战、因此联想取舍自动变更、踊跃冲破，对联想进行一次新的理念奔腾，实现联想体系的改革和升华，打造一个基于联想体系的、增值、高效、强有力的集成分销链。集成分销的核心思维就是将联想、渠道看作一个整体，面向客户做一体化的设计，清楚角色定位与分工，加强互动，提高整体运作效率。集成分销战略是柔性企业战略在联想体系中的天然延长。4.lenovo社区时代联想2007年7月推出了新的渠道政策模式，该模式被称之为“lenovo社区”。根据新政策，联想将渠道销售伙伴分为四个社区，合作伙伴可根据自己的市场领域申请成为社区成员，四个社区分为大企业、中型企业、小企业和公共部门用户市场。经过审核成为社区成员（需要达到营收及行业销售经历等标准）之后，成员可以享受联想向该部分市场提供的优惠政策，其中包括帮助伙伴发展新用户的各种工具，宣传用品、营销费用补贴和演示装备等。（二）联想电脑集成分销模式分析2005年，联想开始实施集成分销战略，进入新的发展阶段。为了更好地实施集成分销战略，联想将客户类型分为四小类：第一类是个人、家庭和SB客户，第二类是MB和中小型政教客户，第三类是大型企业和大客户，第四类是全球大客户。这就构成了联想目前针对两大类、四小类的四大销售体系，即零售分销体系、商用行销体系、关系销售体系和全球协同销售体系。联想将把集成分销作为指导思想，逐步完善四大类销售体系，持续打造大联想的整体竞争力，更好地全面服务于联想的客户。集成分销战略的核心思想是把联想和所有合作伙伴视为一个整体，面向客户做一体化设计，清晰地界定各自的角色和分工，加强互动，提高联想的整体运作效率，这是柔性企业战略在大联想体系中的延伸。在集成分销阶段，联想和合作伙伴结成更加紧密的合作关系，形成实时的信息共享，形成精密、高效的一体化运营。集成分销模式优点分析 联想通过分销渠道的管理将生产商，代理商、经销商与零售店，消费者之间的价值链连接起来，实现分销增值。联想的成功很大程度是围绕分销增值系统展开的。通过近4000家代理、经销商和遍及大、中城市的专卖店，扩大了市场占有率，联想的销售已经覆盖其大部分的目标市场。受利益驱动，经销商和代理商会积极地寻找用户，开拓市场，最终联想会成为最大赢家。专卖店体系进一步加强了渠道一体化建设，有效地降低了渠道运作成本，提高了产品的竞争力，降低了风险。集成分销模式优点如下;1.）向下“虚拟整合”是渠道管理创新的一次尝试向下“虚拟整合”的提出，是渠道管理创新的一次尝试。通常对于PC整机生产企业而言，实现与上游供应商的虚拟整合难度并不大，因为在原料供应商和整机制造商之间的环节上，作为客户的下游企业总是站在产业链砍价优势的一方。而要实现整机制造商与分销商和经销商的整合，难度则非同小可。毕竟，在这个环节上，渠道才是产业链砍价优势的一方。除非，所有事情你自己都做全了直接投资建立自己的分销渠道。但这是件几乎不可能的事情，直接投资的成本和管理的成本是任何一个PC企业都难以承受的。戴尔做到了前者，而联想在尝试后者。2.）集成分销的提出反映了联想在营销思路和营销理念上的转变集成分销的提出，反映了联想在营销思路和营销理念上的转变，联想渠道管理思路逐渐清晰。所谓直销和分销的划分完全是陈旧的概念。在最新的市场变化中，随着竞争态势的复杂化，企业真正操作的手段和理念已经远远超越了所谓的传统分销、直销概念。无论是直销还是分销，都要想怎么样为企业设计符合企业自己业务的价值链，怎么样去设计商业合作伙伴的关系，为我们的最终客户服务。这是整个价值链的核心，也是联想一直抓住的核心目标。）集成分销强化了联想对渠道的掌控能力集成分销一定程度上可以减少厂商对渠道的依赖性，增加厂商对市场信息及时反馈的能力。从集成分销的模式上看，无论是服务于大客户市场的客户经理加服务商和客户代理商模式，还是服务于中小客户市场的分销商加零售商、分销商加经销商模式，都在很大程度上压缩了渠道的长度，强化了联想对渠道的掌控能力和对市场的反应能力。并且这种模式还加强了联想对二级渠道的管理力度，削弱了分销商对终端的掌控能力。）集成分销能更充分地挖掘客户价值联想依据客户指导将自己的业务体系一分为二，划分成客户营销模式和产品营销模式，分别针对大客户市场和零售市场。 “产品模式”仍以传统的渠道销售为主，通过连锁零售商、分销商+零售商、分销商+经销商等方式，服务零散采购的交易型客户(家庭、中小企业等)；而“客户营销模式”则通过客户经理直销、客户经理+代理商两种方式，服务大客户。这样针对不同的客户，实施不同的策略，“对症下药”，才能达到最好的效果。集成分销模式缺点分析由于分销会增加存货成本，价格上升，不能与客户直接沟通，对市场信息反应不如直销及时。面对直销的强势进攻，分销厂商们已经做了最大的努力来改善渠道，以提高与直销竞争的能力。从1999年，渠道扁平化就成为厂商们说得最多的话题，不仅如此，很多分销厂商在看到直销的种种优势后，还进行了向直销方式的转型。戴尔，这位我国PC市场上日渐强大的竞争对手、全球PC的新霸主给联想带来了压力，但它的成功崛起，也带来了更多的思考与借鉴，联想也在向戴尔学习。集成分销模式缺点如下;）分销商对联想的信息共享表示担忧代理商普遍对联想要求填报详细的客户信息而担忧，对库存的共享也很排斥。毕竟，这是一个企业的内部机密，谁会愿意和供应商共享呢？表面上称兄道弟，但毕竟各自起火吃饭，对分销商来说，客户就是他的资源，走了联想还可以找惠普、找方正，甚至找戴尔，有客户就可以“拥兵自重”，但是“杯酒释兵权”后，还有人知道你是谁吗？）角色分工在实践中很难应用一体化设计，角色分工，“有人负责开门，有人负责引路，有人负责倒水”，这个比喻形象风趣，稍微琢磨则漏洞明显，车水马龙的时候可能这样分工最有效率，但半天才来一个客户，从门口过来却排了一长溜服务员，麻烦不麻烦？本来1个人拿的薪水分开给3个人了，能留得住人吗？就是对客户来说，为一件事今天和这个打交道，明天和那个打交道，恐怕也不是什么愉快的体验。可见，联想集成分销的角色分工理论上是非常合理的，但却很难运用于实践。）物流体系、银行支付体系、信用体系的成熟和互联网普及等都有利于直销 物流体系、银行支付体系、信用体系的成熟和互联网普及等都是有利于直销的因素；即使产品向个性化发展，分销也不占据上风，因为个性化将伴随产品种类的极大扩张和快速更新，复杂的通路上很容易形成产品积压和跌价，个性化时代还可能形成大量的“小概率商品”，即这种商品在全国或世界范围的总量上有较大的需求，但是分布在区域市场上却显得很“稀疏”，延伸到各地的终端就无法销售。因此，对联想强大的渠道必然是一个挑战。）大型连锁销售以及网络销售等通路的崛起不利于集成分销可能挤压联想分销体系的不只是戴尔的直销，还有大型连锁销售以及网络销售等通路的崛起，大型家电连锁已经逐渐压跨了传统家电产品的分销通路，并正在逐步蚕食传统的数码产品市场，随着互联网的普及，网络销售的比例也会大幅攀升，这些都不是联想依靠传统的渠道采用“集成分销”所能够应付的。（三）联想电脑营销渠道的行业启示阐述联想集成分销模式是联想集团在发展过程中总结出来的，一次渠道管理创新的尝试，是在营销思路和营销理念上的转变。在IT产业领域，采取分销模式的企业不胜枚举。分销模式有利于企业快速提高市场占有率和品牌知名度。但分销也存在难以克服的痼疾。一是分销渠道战线长，渠道商素质良莠不齐，经营管理水平较低、粗放，缺乏必要的服务规范和内部管理规程，服务品质不高。二是分销对应收款管理难度相当大，如何根据应收的帐期和支付方式确定分销商的信用，保证生产厂商的资产不受到损失成为一大挑战。三是分销系统是呈高度的分散性，成本代价相当高，面对客户的个性化需求日益突出，以及客户对服务流程的要求越来越高，传统的分销模式在信息交互和客户服务等方面缺乏效率。分销模式易造成生产制造、管理部门与市场的隔离，而且随企业规模越大而离第一线（用户）越远，市场反应灵敏度越弱，用户的需求变化很难及时地传达到厂商处。生产厂商没有直接面对市场，无法切实把握市场。第三章 联想电脑品牌的自身不足之处及问题