科技之研究國立中山大學.doc

Organization Theory And Design組織理論與管理研究公司Howin Technologies (Howin) 國立中山大學企業管理學系碩士在職專班教師胡國強 老師學號 N924010001 姓名 黃昭仁 2003/12/27目 錄第一章 研究公司介紹4第一節 公司簡介4第二節 經營理念 專業、服務、用心4第三節 公司沿革5第四節 業務範圍6第二章 組織結構的各項構面8第一節 各項構面的分析8第二節 組織構面的評量9第三章 組織的目標與效能10第一節 分析組織的目標10第二節 組織效能的衡量11第四章 組織結構12第一節 組織架構圖12第二節 各部門的工作職掌13第三節 各部門的從屬關係14第四節 人員職級從屬關係15第五節 組織結構分析16第六節 組織結構的優缺點18第五章 團隊部門之間的運作情形19第一節 團隊部門組織層級的結構分析19第二節 各部門團隊的組織行為模式分析20第三節 目前各部門相互運作方式的優缺點23第六章 企業的外部環境24第一節 企業所面臨的環境構面分析24第二節 面對環境的不確定性，HOWIN的因應策略及個人之策略建議26第七章 產業及周邊企業廠商的相互關係28第一節 和HOWIN相關的其他產業及企業28第二節 上下游企業的運作關係模式分析29第三節 集團關係企業間的運作模式30第四節 企業關係結構分析及調整建議31第八章 組織所處的國際環境33第一節 組織所處產業的國際化環境33第二節 設計組織結構以適應及成為國際化、全球化的產業34第九章 組織的發展過程和控制方式36第一節 Organization Life Cycle and Control System36第十章 組織的文化與價值觀38第一節 Organization Culture and Ethical Value38第二節 感想39第十一章 組織的變革Innovation and Change40第一節 Force Driving the need for Major organizational Change40第二節 Incremental Versus Radical Change41第三節 Strategic Type of Change41第四節 Strategies for implementing change41第十二章 決策制定流程 Decision-Making Processes43第一節 理性決策模式Rational Approach43第二節 有限度的理性模式Bounded Rationality Perspective43第三節 直覺式決策模式43第四節 HOWIN 的決策模式44第十三章 衝突、權力與政治 Conflict, Power and Politics45第一節 組織中的內部衝突45第二節 組織中的權力結構與授權(Power and Authority)45第三節 HOWIN 的衝突與權力結構45第十四章 結語47第一章 研究公司介紹第一節 公司簡介弘運科技，原隸屬於台灣電信集團中台灣固網、台灣大哥大及泛亞電信的專業電信工務團隊。經母公司策略投資，於2000年11月開始獨立營運作業，為目前國內最具規模的專業電信工程公司，主要業務含括電信系統整體之設計、建置與維運。 在電信產業的結構中，弘運科技扮演了使用者與電信業者之間的橋樑；我們提供有線無線電信網路設計建置維運工程，以及企業與個人用戶全方位電信整合服務，並代理各式寬頻網路周邊產品。自規劃設計至工程建置及系統整合，將電信應用服務帶入更先進與更寬廣的境界。公司設立資料如下營利事業名稱弘運科技股份有限公司資本額新台幣陸拾億元整核准設立登記日期民國89年11月15日第二節 經營理念 專業、服務、用心秉持以服務為本的理念出發，弘運科技致力於推展一個更美好的電信環境。在這個電信技術不斷發展，領域分工細密的環境裡，各項專業必須先行加以整合後，大眾方能真正享受電信環境之便利。 弘運科技擁有學有專精的電信工程師團隊，全面瞭解電信系統軟硬體架構；有多年無線固網電信工程經驗，並以效率與品質的施工，協助業者贏得市場利益。 弘運科技具備整合通訊資訊、電信工程及系統維運的雄厚實力。在服務與品質至上的要求下，提供用戶端網路系統規劃、工程模組建置、各式客制化電信系統專案委託、多種寬頻客戶終端設備等服務，可同時滿足電信業者、政府機構、各公/民營企業、SOHO族及一般家庭客戶的需求，鋪造更完善的電信環境。 優質專業團隊 弘運科技擁有國內電信業界素質最精、人數最多（1,100餘人）的電信工程師群憑此專業與充足的人才資源，我們的電信服務得以即時反應客戶需求，並確實解決，確保服務的速度與品質。 熱忱行銷菁英 採用靈活的行銷模式；弘運科技擴大了事業的延展面。多重業務開發也有助於公司營運的穩定，快速佔有市場先機。 豐富企業資源 弘運科技為台灣電信集團之一員，擁有豐富的資源。台灣電信集團相關事業群如台灣固網、台灣大哥大、泛亞電信、台灣客服科技、台灣精碩科技、台灣工商黃頁等，為弘運科技提供業務開發、帳務系統、客服系統等多方支援，共構成一體系完備、全方位的服務團隊。 雄厚財務結構 弘運科技公司資本額為60億新台幣，由台灣電信集團的台灣固網及台灣大哥大出資成立。股東單純、財務結構良好，深具發展潛力。 全區電信工程 在無線電信市場中，台灣大哥大與泛亞電信用戶已超過800萬戶，台灣固網亦將於2003年達成150萬客戶的目標；這些企業或個人延伸的電信服務需求，即是弘運主要客群及商機所在。 佈局3G商機 第三代行動電話系統將把全新的行動通訊概念及運用帶進電信市場，而3G時代的來臨有賴於大量的電信軟/硬體工程支援。為此，弘運科技已做好萬全準備。第三節 公司沿革民國89年11月10日 核准設立，額定資本額為新台幣六十億元，實收資本額為新台幣四十億元。民國89年11月30日 承攬台灣固網股份有限公司第一期固網工程。民國90年 2 月14日 交通部電信總局核發第二類電信事業許可執照。民國90年 8 月 6 日 承攬台灣大哥大股份有限公司GSM1800第五期擴建工程。民國90年 9 月 1 日 承攬台灣大哥大股份有限公司GSM1800維運工程。民國90年 9 月 3 日為因應營運規模擴大，健全財務結構，提高自有資金，增資為新台幣六十億元。民國90年12月25日 承攬台灣固網股份有限公司第二期固網工程。民國91年 2 月 5 日取得ISO 9001:2000認證。民國91年 2 月22日 承攬泛亞電信股份有限公司GSM900 91年度新建工程民國91年 8 月27日承攬台灣新幹線(三菱重工)之台灣高鐵核心機電之電話及資料傳輸子系統工程。民國91年12月20日 承攬台灣大哥大股份有限公司GSM1800第六期擴建工程。民國91年12月20日 承攬台灣大哥大股份有限公司3G系統一期工程民國92年 1 月27日承攬台灣電力股份有限公司和平工程處雜項機電設備工程。民國92年 3月17日承攬台灣高鐵資料傳輸子系統設備。民國92年 3月25日承攬台灣鐵路管理局蘇澳花蓮纜線佈放工程。民國92年 3 月15日 承攬泛亞電信股份有限公司GSM900 92年度新建工程民國92年 3月26日承攬台灣新幹線(三菱重工)之台灣高鐵自動票務系統工程。民國92年 3月31日承攬台灣新幹線(三菱重工)之台灣高鐵同步時鐘系統工程。第四節 業務範圍本公司登記許可營業項目內容第二類電信事業圖書出版業企業經營管理顧問製造輸出業產品設計業資料儲存及處理設備製造業電信器材批發業事務性機器設備批發業電信器材零售業資訊軟體批發業電信管制射頻器材輸入業電子材料批發業配管工程業事務性機器設備零售業電器安裝業資訊軟體零售業電纜安裝工程業電子材料零售業通風系統安裝工程業 電器批發業消防安全設備安裝工程業精密儀器批發業自動控制設備工程業電池批發業交通號誌安裝工程業電器零售業電腦設備安裝業精密儀器零售業通信工程業一般百貨業衛星電視頻道、頻道器材安裝業倉儲業電信管制射頻器材裝設工程業一般廣告服務業有線通信機械器材製造業電信業務門號代辦業無線通信機械器材製造業仲介服務業其他工商服務業（通訊設備之研發）圖書批發業租賃業文具批發業電子資訊供應服務業書籍、文具零售業電器承裝業除許可業務外，得經營法令非禁止或限制之業務營業比重所營業務之主要內容營業比重電信網路系統工程91%系統維運工程8%企業專案1%目前之商品(服務)項目通信工程：電信網路工程之規劃與建置、電信網路之維運、電信設備之安裝、電信設備之測試、交控工程、各類纜線工程案。通信產品：寬頻應用設備代理銷售。第二章 組織結構的各項構面以Richard L. Daft 探討的組織結構中的各項構面，來說明組織的現況。第一節 各項構面的分析1正式化的程度Formalization:組織的各項執行程序、作業說明均以明文規範，並於民國91年2月5日取得ISO 9001:2000認證，正式化的程度-偏高。2專業化分工程度Specialization:由於各項工作均是以地區區分方式進行分工，每位工程人員亦需執行屬於該地區其他非專業技術高的工作，所以分工化的程度-低。3組織層級Hierarchy of Authority:工程範圍分佈全島各地，為便於管理各項採購發包規劃等工作，分為工務處、北一、北二、中區、南區，各區再以地域特性區分細分下去，職位等級董事長、總經理、副總、處長、副理、主任、工程師等層級，故組織層級列為高的評等。4集中化Centralization:基於組織層級列為高的評等，相對亦屬於高度集中化的程度，為加快工程建置速度及降低成本等因去，各項工作如採購、規劃、設計、管制等等，決策命令的下達決定均是高屬決定，所以集中化程度列為高的評等。 5專業程度Professionalism:由於電信是屬於一種高科技的專業技術，工程人員均需有一定的基本學歷及教育程度，再輔以專業的技術技能訓練方可以勝任，所有同仁都受過完整的專業訓練，而且專業訓練一直進行著，所以專業程度列為高的評等。6人員比例Personnel Ratios:組織的員工多達1,100餘人，為電信服務得以即時反應客戶需求，並確實解決，確保服務的速度與品質，其中屬於電信專業的工程師佔有約80% 的比例，唯獨各專業之電信工程師亦需執行非專業之雜項工作。第二節 組織構面的評量組織構面的評量，結果如下1.Formalization正式化的程度Many written rulesX2345678910Few rules2.SpecializationSeparate task and roles1234567X910Overlapping task3.HierarchyTall hierarchy of authority1X345678910Flat hierarchy of authority4.TechnologyProduct12345678X10Service5.External EnvironmentStable12X45678910Unstable6.CultureClear norms and values1234567X910Ambiguous norm and values7.ProfessionalismHigh professional training1X345678910Low professional training8.GoalsWell-defined goals123X5678910Goals not defined9.SizeSmall1234567X910Large10.Organizational MindsetMechanical system1X345678910Biological system第三章 組織的目標與效能第一節 分析組織的目標What are the organization goals? What are the strategies that approach those goals? How to evaluate the organizational effectiveness? NoOrganization GoalsStrategies1Committed to providing customers with fully integrated services that perform at optimal levels.培訓優質的專業團隊，成立企業大學、結合學術研究等。2Provides total high-quality telecom solutions. As a total telecom solution expert結合台灣電信集團各子公司，提供各種組合的產品服務。3Offering a complete range of services to satisfy customers' needs結合台灣客服提供24小時服務、成立各區24小時網管中心，可即時服務客戶之需求4To rank among the top three telecommunication product distributors in Taiwan積極代理各項國外知名之通信網路產品。5To be the largest telecom contractor in Taiwan以母公司工程大量需求，為積極擴展建置及承攬各項工程的籌碼。第二節 組織效能的衡量Goal or Sub goalPerformanceGaugeHow toMeasureSourceOf DataWhat do you consider Effective?OpenSystem企業的成長營業額大小營業額的報表及比例會計系統是否維持一定的成長？彈性服務及產品的多樣性提供之目服務種類營業項目主流產品是否可以及時上市？HumanRelations人員技術的提升及多角化各設備技術專長人員的比率設備專長人員和設備使用量的比率？訓練記錄及設備數量及採購計劃是否有足夠的技術人員可以投供服務？教育訓練教育訓練人員的回報人員訓練後之問卷及考試訓練計劃及執行成效報表訓練後是否有成效？InternalProcess穩定快速的流程各文件之作業流程時效文件處理時間延誤時效文件數量延誤交件數量是否有下降？溝通管道的建立各部份間的溝通新案件之處 理，承辦人員作業連繫表承辦人員是否知道要和誰溝通？RationalGoal工作效率的提升設備維謢度穩定度是否提高，故障率率是否下降？設備障礙維謢報表，工程進度突發事件之異常現象是否可以控制？目標值的設定系統設備的障礙率各項目標值是否達成？設備障礙維謢報表，工程進度目標值的設定是否合適？第四章 組織結構第一節 組織架構圖第二節 各部門的工作職掌1管理1.1管理處：負責人事、薪資、教育訓練、人力資源、採購、物料管理及其他行政庶務等業務。1.2會計處：負責會計制度建立、帳務、稅務處理、成本分析、收入及股務等業務1.3財務處：負責財務調度、出納收支、風險及預算管控等業務。2營業（營業一處、營業二處）負責統籌通信相關產品行銷企劃、銷售管理、工程承攬及客戶服務等業務。3工務HQ（品管處、網維處、工務處）負責系統規劃、設計、發包、網路品管、申裝調度、網路系統維運及應用系統等之作業管理。4各區工務（北一、北二、中區、南區）負責系統規劃、設計、發包、建置及維運、施工監造、工地現場及物料管理等作業。第三節 各部門的從屬關係依不同目的和目標進行區分，如管理庶務、財務、會計、人事等區分為整合於管理部門，對外承攬工程合約，銷售經銷等功能歸給營業單位，到於工程、網路之管理、設計規劃等功能歸給HQ，其他工程執行工作，就依其地理性質進行區分為北一、北二、中區、南區等四區，依其區分以水平連繫執行方式連結，當有爭議時再由各副總進行溝通協調。 第四節 人員職級從屬關係 組織層級為5層(含總經理)，人員級職則分為管理職及非管理職。副總經理處級主管處長、經理科級主管副理工程師管理師副總經理組織階層級職階層管理職等級職階層非管理職處長副處長、經理資深處長特助資深經理主任工程師副理主任高級工程師資深工程師工程師管理師第五節 組織結構分析組織的結構有各種不同之形式存在於組織結構的各個層面，以因應各種不同的組織目的和目標。1 Functional Structure 功能性結構依據功能性結構的不同，組成的部門有管理、營業、工務等三個功能性組織。管理依其不同功能分為管理處、財務處、會計處。營業依其不同產品分為營業一處、營業二處。2 Geographical Structure地理性結構依據地理性結構的區分，組成的單位，有北一、北二、中區、南區等四個地區性組織。北一台北市南區、台北縣北區、基隆、宜花地區北二台北市北區、台北縣南區、桃竹地區中區台中區、苗栗、彰化。南區大高雄地區、嘉南區、屏東、台東。3 Function Structure with Horizontal Linkage功能性結構水平聯繫在各地區下之組織結構，再依其功能性進行區分出管理室，統籌該地區組織之共同庶務如工程進度管控、物料倉庫管理、合約掌控、整體後勤支援。再依其地理特性區分各小形區域進行工程及維運作業，以南區為例南區部門區分為南區管理室、南區工務處、台南工程處、高雄工程處。南區管理室分為總務、財會南區工務處分為機線、工程管理台南工程處分為嘉義、台南高雄工程處分為北高雄、南高雄、屏東、台東各地區性組織均是依此原則，依其地理特性將工作量較為接近之區分方式。第六節 組織結構的優缺點1 優點規模經濟整體性之工作整合為同一單位進行，效益如HQ整體採購設計可以降低成本、維修管理較容易、人力資源之精簡。專業化及目標國達成由於工作性質需含蓋較大範圍之地理特性，區分為各地區管理工程執行，命令可以快速執行，目標達成迅速，如台灣大哥大的快速建設和服務的提供。2 缺點組織層級多溝通協調不易跨地區的目標需求，常需副總進行協調。制度及工作流程建立不易各單位均有其功能性之需求，流程建立時常有需要取捨時之溝通不容易。創新少、對外界變化的反應較慢。第五章 團隊部門之間的運作情形第一節 團隊部門組織層級的結構分析1 第一層部門級: Functional Grouping 功能性團隊在這一層級是以功能性來區分組織的特性，如管理、營業、工務HQ、各區工務等部門(詳細業務請看一次作業中第3章之內容)，各部門各司其職由副總經理層級領導。2 第二層處級: Functional and Geographical Grouping 功能性及地理性團隊第二層是屬於處級單位，各區處級組織的特性除各區工務外均是以功能性的方式進行組織區分，例如管理處、財務處、會計處，而工務執行單位為工作方便性是以地理性功能進行區分，例如高雄工程處管轄高雄地區及屏東、台東，台南工程處管轄嘉義、台南。3 第三層科級: Geographical Grouping 地理性團隊第三層是屬於科級單位，只有地區性工務部門採用科級分組，各科管轄一特定區域，例如工一科負責北高雄地區，工二程負責南高雄地區，工三科負責屏東及台東地區。第二節 各部門團隊的組織行為模式分析1 External Conditions外在環境的影響組織的主要的目標客戶為台灣大哥大及台灣固網二大公司，網路系統的維運及建置，不同的時期其整體性的策略也會隨時改變，例如在台灣大哥大成立初期的目的是快速建置，中期是容量擴充及網路涵蓋面積，再來是系統的穩定性和功能的擴充，不同的時期的目標和目的均不太一樣，所以公司的組織架構也隨之進行修正和重組，以應因不同時期的目標。就授權結構來看，初期的快速建置目標其授權度高，就近期分析已無時效爭取之需求，也因為其正式化的程度愈來愈高，其授權度愈來愈低。再者，今年6月份台灣大哥大公司主事者已然更換，如此將影響子公司的策略和結構，組織即將變革，後續弘運科技的決策制定模式、公司文化動及效率評估系統也會有所改變。2 Group member resource成員特性由於通信科技是非常專門性的技術，人員規劃程任用均有一定程度的選擇，早期人員來自三大通信設備供應商的技術人員，擁有良好的知識、技術、技能，每一成員均有其相似的特性，年青有活力工作彈性高，只知道往前衝努力以赴，但也因其工程背景所以缺乏組織管理的能力，外部環境很容易影響成員的決策。3 Group Structure 組織結構的分析正式的組織架構由主管會議決定，總經理和副總經理招開會議討論進行重整，決定組織中各處室的定義和功能權限。各部門間是以業務往來的橫向溝通方式，如有互相衝突情形，以提高層級的溝通方式解決，由於弘運公司已通過ISO 9001:2000認證，各項流程均有定義可供遵循是一正式化成度較高的組織架構。就凝聚力和績效規範上的表現各單位的表示的如下圖4 Group process 組織運作的效能團隊組織為完成各項不同的作業及功能，找尋相關技術人員進行訓練，各部門有其基本的效能，加上流程的規劃分組，組織其功能性及地方性的分組運作，可以共同處理的統一交由固定單位來處理，產生一定的綜效，由統一辨理的部份作業，由於北區的作業形態和南區並不同，民俗風情告成一部份效能的損失。5 Group Task: 組織任務由於客戶的簡單化(台灣大哥大、台灣固網)，組織任務向來都非常明確，所以一但宣佈說明每次目標和任務，成員均可以容易明白的了解，再配合作業處理流程，績效程滿意度均不錯。6 Performance and satisfaction績效及滿意度組織的績效和滿意度的的評量均很容易可以量化，例如建設完成幾座大哥大基地台、銷售多少大哥大門號、通化完成率、斷話率、客戶申訴案件數，各部門間經常以上列數字進行評比和激勵員工。第三節 目前各部門相互運作方式的優缺點1 優點 由於績效和滿意度的量化，組織團隊有努力的目標和競爭對手，可以產生良性的競爭，依據團隊的功能和地理性的分組，各部門聘用人員會依其需求特質來選擇，團隊的組織架構也會依其功能性進行設計和調整，外部環境的變化並不會很大，每每大變化時，可以組織再行調整因應變化。2 缺點由於組織的彈性大，工作調動頻繁，人員有時無法應變，往往新進員工無法適應公司文化而離職。而水平溝通往往有資源取得之衝突，每每需要上層副總進行協調，浪費公司資源的情況發生，第六章 企業的外部環境第一節 企業所面臨的環境構面分析1 Industry產業環境:組織的85%營業額，來自建置維運台灣大哥大(TCC)及台灣固網(TFN)二家公司的網路系統，這是台灣電信民營化後的主要民營電信業者，台灣大哥大及泛亞電信(TAT)目前行動通信用戶的市場佔有率是35.5% (參考註一) 。產業環境的變化會影響到TCC、TFN及TAT等主要客戶，相對也會影響到HOWIN，通信產業是一寡佔市場，競爭者並不多，產業環境的變動並不大，如同第二代行動電話到第三代行動通信的成長和變化，所需時程較長。相對於通信產業快速成長期過後，成長趨於緩慢的進入穩定期，後續HOWIN業績便難有快速的成長機會。組織的因應策略是積極開發新客戶，從CPE的經銷代理到公共工程的承攬，積極的跨出，今年更努力取得台灣高鐵的電話及傳輸工程，及台灣電力公司碧海水力發電廠的監控工程和台灣鐵路局纜線佈放工程。註一: http:/www.motc.gov.tw/service/month-c/c100301.jpg 2 Raw Materials 設備系統供應商HOWIN是一通信工程公司，從評估、設計規劃各種先進的網路設備及系統，進而採購建置，大部份的設備及材料的採購，均是一次性的建置費用且均可以向客戶收取，外在原物料的環境的影響並不大，因應策略是一整體一次性議價招標，以降低成本的方式進行採購。3 Human Resources 人力資源市場的環境HOWIN是一科技公司，所需人員大部份需要有一定的技術能力及程度，外在的人力需求可能因3G行動通信和網路公司的增加及公司內部制度造成的壓力，造成人才的流失，也會因為世界通信大廠的不景氣和裁員及經濟不景氣，造成人才的回流。因應策略，成立企業大學(台灣大哥大企業大學)，和各大學合作，提供回到學校的機會，積極改善公司經營管理人員的能力，並辨理各項技術教育訓練及講座，提供員工學習的管道，以及改善組織及作業流程，提高員工福利，藉以留住人才。4 Financial Resources 財務資源HOWIN是 TCC及TFN轉投資的子公司，擁有大量的資金及母公司的支持，金錢及人力技術的支援，面對目前TCC及TFN經營主導權力的變更，未來可能要面對財務獨立的作法，以及母公司資金的減少。5 Market 市場構面主要客戶為TCC、TFN、TAT，競爭程度並不大，但是面對中華電信的競爭，確是要積極努力的。6 Technology 技術層面通信科技日新月異，從AMP行動電話到2G行動通信到3G行動數據通信，從單純的通話功能到影音多媒體的傳送，一步步的進步，Internet網路從撥接上網到現在的ADLS寬頻上網，從有線到無線，服務每天都在進步，每每競爭者的網路服務有新的開發，企業就得盡快趕上。新的技術可以改善網路系統的維護工作和效率，就積極評估迎頭趕上。7 Economic Conditions 經濟狀況整體經濟狀況的變化，會影響到通信用戶的裝機數及使用，進而影響到TCC/TFN/TAT的業績和成長，再來就影響到HOWIN的業績程成長，再則經濟狀況的好壞也會影響公共工程的多寡。8 Government 政府政策政府政策如電信自由化，電信監理作業流程的制定和變更，將導致建置成本的增加，電信政策的開放時程和進展亦會影響整體計畫和規劃的時程。9 Sociocultural社會與文化的環境通信服務的多元化，各種新的服務項目如多媒體影像電話，正一步一步的侵蝕我們的社會和文化的環境，通訊普及使得人手一機，通信無遠弗界，而當人們社會文化的生活，習慣後使用通信網路產品亦會增加，是一正向環路。10 International 國際環境的變化台灣位居亞洲的中央，全世界進入大陸的跳板，在台灣的中國人行銷全世界，近年來在台灣國際化的企業也不少，因此國際電話及跨國漫遊電話的需求也是愈來愈多的趨勢，國際化的腳步亦影響者台灣的腳步。第二節 面對環境的不確定性，HOWIN的因應策略及個人之策略建議分析構面不確定性HOWIN因應策略個人建議策略Industry通信網路的需求量國際電話的需求量建置足夠的容量網路使用量評估評估過去網路使用量做預測Raw Materials網路設備的更新設備公司的興衰選擇較新型的設備以合約要求免費更新選擇國際大廠牌，風險較低建置夠用的網路即可，後續再依市場的發展和成長分析評估後，再行採購擴充Human Resources通信網路的興衰造成技術人員需求的不確定性優厚待遇留置人才定期資遣不合適人員，再招募新人改善公司環境和制度，建立完善的人力評估制度Financial Resources母公司資金調度及交叉持股之財力利用交叉持股票據應用之財務槓桿釐清公司財務狀況降低複雜度以減低風險Market各寡佔廠商的降價國外業者的市場競爭穩定的配合第一大廠商的價格採用差異化的產品組合Technology網路電話的興起網路服務的進展採用和競爭對手相同的技術，提供更好的產品分析產業市場中那些服務可以有較多的客戶需求及高之利潤，進搶攻Economic Conditions經濟的衰退，市場需求及使用量降低市場低迷時，提供穩定的服務和品質留住客戶利用衰退的空擋加強人員素質的提升和企業的競爭力Government政府對電信業務的管制及監理加強和政府的溝通提供可行的方案計畫給政府相關單位連合產業中的廠商幫政府單位完善規劃各項政策計畫，提供雙方有利之執行方案Sociocultural新興人類的生活型態快速變動依據設備供應商設計規劃的服務提供積極開發提供各項和競爭業手不同的新鮮服務產品International國際財團企業的入主，跨國網路通信的需求和世界各國冾談網路相連和peering分析本網路需求量，進行預估和規劃建置提供冾談者要高的籌碼就前探討的10個構面環境中，針對近來不確定性較高的項目，討論HOWIN的因應策略1 台灣大哥大公司主導權的移轉台灣電信集團中的台灣大哥大公司的主導權，於今年6月份時移轉至富邦集團，面對母公司管理主導權的變化，HOWIN公司的組織結構和管理團隊改變充滿了不確定性，未來的經營方式、董事長人選、組織結構、經理人選也都充滿了不確定性，現有各部門組織人員的因應，首先採用人事精簡先降低管銷增加效率表現較好的一面供未來經營者參考，各工程、帳目、均設定一時間點完成盤整，以利未來主管的審核。2 電信總局監理站政策的改變電信總局基地台執照的審驗，也由台北統一辨理，改變成各地區分區辨理，由於承辦人員的變更，以及政策執行的法則並不明確，造成承辦人員有不同的解釋，相對造成基地台執照審驗的成本增加，以及工程進度的延誤，相對基地台無法提供服務，收入減少以及客戶通信不良的報怨。3政府政策的不確定性各縣市政府對於固網業者，纜線附掛於下水道的政策解釋不同，造成網路建置的成本，有些縣市政府只要收費即可同意附掛，有些則完全不同意，有些則漫天要價，縣市政府首長改選換人後，政策也可能大符改變，HOWIN成立一專屬公關部門，專門溝通協調各政府單位處理問題。4 台灣經濟變化的不確定性台灣經濟衰退，造成台灣大哥大及台灣固網公司的營收成長也相對會減少，所以HOWIN積極增加營運項目找尋新業務用以增加營收。第七章 產業及周邊企業廠商的相互關係第一節 和HOWIN相關的其他產業及企業1 相關產業企業關聯結構圖HOWIN是台灣大哥大及台灣固網轉投資的子公司，負責網路建置與維運。上游是設備供應商和工程施工廠商，主要執行工程設計規劃、設備選用採購及工程建置執行管理之作業。下游主要客戶及收入來源為台灣大哥大及台灣固網的合約。2 關係企業結構圖台灣電信集團採用功能分工方式成立各功能性的子公司，各為獨立之公司承纜關係企業的各項作業，下圖應該是matrix之關聯互動頻繁，僅畫一部份之線路，每一子公司各有其獨立之核心競爭力，為一合作網路之關係。第二節 上下游企業的運作關係模式分析1 主要客戶及業務模式分析及策略HOWIN主要客戶為台灣大哥大、台灣固網及泛亞電信的工程建置及維運，座落於組織關係結構圖中的合作網路區塊，如下圖，是以建立合作網路方式的策略進行，事實上弘運必需依賴目前母公司的業績。2 和設備供應商及工程執行廠商的關係分析及執行策略HOWIN規劃設計採購系統網路設備，如行動電話基地台、網路設備，工程建置機房建設、光纜佈放、管道工程，和下包工程廠商及設備提供商的關係，目前座落於組織關係結構圖中的第四象限制度化中，但因目前母公司主導權移轉的環境因素，正往第一象限移動中，如下圖。原本是以體制化的規範在合作，以如何增加效率、維護系統穩定的策略進行方式，未來由於母公司的保護漸漸不存在，應會進入群體生態的運作方式，也就是說未來必需和下包廠商及設備供應商開始進入競爭的關係，組織策略及執行方式正在調整。第三節 集團關係企業間的運作模式1 關係企業的關係分析關係企業公司包括IT技術提供的精碩科技，客戶服務系統提供的台灣客服，加值服務提供的台灣寬頻網及台灣易吉網，如下圖，座落於組織關係結構圖中的第三象限合作網路和第四象限體制化之間，也就是說有些服務是相似的，必須靠體制化來做一些規範，未來也是會向上移動。正因應第四章所提到的，組織外在環境的影響會造成相互關係的變化，每一關係企業也會進化競爭，如同生態系的環境相同。2 關係企業的資源使用情形原本關係企業是密不可分的合作方式和關係，企業資源也共同分享以降低成本，組織架構也因應如此運作方式設計，也因為母公司的改變，組織外在環境的改變，如今企業資源必須分開獨立，造成各關係企業對資源的競爭日異增加，如何維持合作網路的關係是後續策略定訂的目標，企業組織的關係，如何靠策略執行來維持是後續努力的方向。第四節 企業關係結構分析及調整建議1 母公司保護的優勢不復存在來自母公司的業績將愈來愈少，母公司的資金提供也可能減資，未來競爭對手也會愈來愈