本科生毕业论文鸿源洗煤厂的战略管理研究.doc

成绩 本科生毕业论文 题 目： 鸿源洗煤厂的战略管理研究 年 级：2009级专 业：工商管理学 号：20090004350姓 名：张雪绒指导教师：宋思远2013年 4 月 28 日 诚信声明本人郑重声明：本人所呈交的毕业论文（设计）是在导师的指导下独立进行研究所取得的成果。毕业论文（设计）中凡引用他人已经发表或未发表的成果、数据、观点等，均已明确注明出处。除文中已经注明引用的内容外，不包含任何其他个人或集体已经发表或在网上发表的论文。特此声明。论文作者签名： 日 期： 年 月 日 目录摘要1Abstract21.绪论31.1 研究背景背景和意义31.2 研究目的31.3 研究内容42.战略管理的理论基础52.1 战略的起源52.2 战略的发展和主要派别62.3 战略的分析方法93.鸿源洗煤厂的战略历程113.1 国内煤炭业的发展环境113.2 鸿源洗煤厂概况123.3 行业竞争对手的现状134.对鸿源洗煤厂的SWOT分析144.1 鸿源洗煤厂的优势144.2 鸿源洗煤厂的劣势144.3 鸿源洗煤厂的机会144.4 鸿源洗煤厂的威胁155.鸿源洗煤厂的战略选择165.1 鸿源洗煤厂的市场战略165.2 鸿源洗煤厂的人力战略165.3 鸿源洗煤厂的生产战略165.4 鸿源洗煤厂的环境战略175.5 鸿源洗煤厂的多元化经营176.结论186.1 基本结论186.2 局限性的存在18参考文献19 摘要 面对经济全球化的新形势，我国一些优秀企业己经把经营战略或发展战略的问题放在十分重要的位置，把战略看成是企业保持长期稳定发展的重要保证。当前企业所处的竞争环境日益激烈，稍有失误，就会走向衰落。然而长期以来理论界有一种认识，即战略管理作为一个特定的研究领域，主要是针对大型企业的。这一点可反映在迄今为止，绝大多数关于战略管理的理论与实证研究基本上都是以大型企业为背景的。殊不知，制定和实施战略对中小企业来说同样是必要的。而且中小企业在国民经济中的重要性已为世人所公认，但是，就在中小企业的发展总体成功的同时，每年仍有数以万计的企业停业或倒闭。究其原因，几乎对所有的失败案例的研究都发现，中小企业的战略管理实践非常马虎或严重缺乏。 本文选择鸿源洗煤厂作为中小企业的代表对其战略管理进行研究,主要内容安排如下: 第一部分：绪论，说明本文的研究背景、目的、内容、创新与不足之处等；第二部分：战略管理的理论基础，引出战略管理的概念。该部分主要介绍了战略管理战略管理思想的演变历史以及SWOT分析方法。第三部分：这部分主要包含国内环境分析、鸿源洗煤厂的简介和竞争对手的现状分析。第四部分：鸿源洗煤厂的SWOT分析，指出鸿源洗煤厂在资源、市场方面的优势，而在资金、管理方面的劣势。第五部分：鸿源洗煤厂的发展战略制定，分别从市场战略、人力战略、生产战略、环境战略及多元化经营等方面阐述鸿源洗煤厂的战略规划。第六部分：结论，总结全文内容。关键词：鸿源洗煤厂; 战略管理; SWOT分析Abstract In the circumstances of economic globalization, operation strategies or development strategies have already become one of the top concerns in some of excellent enterprises in our country, and strategy is also considered as very important guarantee for enterprisesdevelopment in long term. Nowadays, competitions among enterprises become fiercer and fiercer. In this environment, even a tiny mistake of an enterprise may result in its bankruptcy. However, there is a common thought in theoretical field that strategy management is only for the great enterprises as a special research field. It can be proved that most of the theoretic and practical researches on strategic management are based on great enterprises. In fact, it is also necessary to draw up and carry out strategies for small business. The importance of medium and small firms in economic development is well known. Though the main trend of their development is rising, thousands of medium and small enterprises go bankrupt every year. Almost all of the case studies find that the lack of strategic management is the main reason. This essay takes Hongyuan Factory. as an example to investigate the strategic.The first section is an introduction of this article, including the background, aim,The second section gives an introduction of the related theories and concepts of strategy management. This part mainly illustrates history of strategic management,competitive and SWOT analysis method.The third section includs domestic environmental analysis,overview of Hongyuan factory and competitor analysis.The forth section is SWOT analysis of Hongyuan Factory, notes Hongyuan Factory resources advantages inThe market and point out that the factory disadventage in money and management.The fifth section is about the drawing up of development stracgics for Hongyuan Factory. The essay illustrates the market strategy,environment strategy, production strategy, human resources strategy and diversification.The last section is the conclusion and revelation. Key words: Hongyuan Factory; Strategy management; SWOT 1 绪论1.1研究背景和意义 面对经济全球化的新形势，我国一些优秀企业己经把经营战略或发展战略的问题放在十分重要的位置，把战略看成是企业保持长期稳定发展的重要保证。当前企业所处的竞争环境日益激烈，稍有失误，就会走向衰落；而技术变革日新月异，必然会抛弃那些缺乏远见卓识、没有战略打算的企业；市场的瞬息万变难以预测，市场机遇稍纵即逝，机遇必然厚待有准备者。于是，战略管理就成为不少优秀企业的生命线，国内一些有远见的大企业纷纷成立企业战略研究与管理研究机构，配备相应的研究力量，增加战略管理方面的投入，中国电信、联想、海尔、宝钢、兖矿、万向、春兰、胜利油田等企业还成立了研究院，也有不少企业聘请国外著名的咨询公司帮助企业制定发展战略并参与战略管理。 然而，长期以来理论界有一种认识，即战略管理作为一个特定的研究领域，主要是针对大型企业的。这一点可反映在迄今为止，绝大多数关于战略管理的理论与实证研究基本上都是以大型企业为背景的。殊不知，制定和实施战略对中小企业来说同样是必要的。而且中小企业在国民经济中的重要性已为世人所公认，目前我国中小企业已超过 800 万家，占全国企业总数的 99%，其工业总产值及实现的利税分别占总值的 60%和 40%，提供了 75%的城镇就业机会及贡献了出口总额的 60%，由此可见，中小企业已成为我国经济发展的主力军。以至于有专家预言，未来中国经济的竞争力将取决于中小企业的发展状况。但是，从国际上来看，中小企业发展总体成功的同时，每年有数以万计的中小企业停业或倒闭。例如，在美国，大约有25%的企业在两年之内倒闭，63%的中小企业在 6 年内倒闭。英国、荷兰、爱尔兰、日本及中国香港也类似。有研究表明，尽管倒闭的原因种种，从缺乏正轨的会计核算，到业主没有能力管理企业的增长，等等不一，然而，基本的症结却是缺乏战略管理的技术和能力，或者干脆就没有开展战略管理。几乎对所有的失败案例的研究都发现，中小企业的战略管理实践非常马虎或严重缺乏。基于此，本文选择鸿源洗煤厂作为中小企业的代表，主要对鸿源洗煤厂的经营战略管理过程作以实证分析和研究，就如何营造可持续发展的条件、把握经营战略的方向、实施有效的战略管理作以有益探讨，希望能对我国中小企业战略规起到一定的启示。 1.2 研究目的 本文的主要目的在于：首先，提出战略管理概念，论述企业经营战略管理的重要意义，说明战略管理的作用；其次，以鸿源洗煤厂的战略管理过程为实证，表述企业经营战略管理的具体活动；再者，通过系统的分析和研究，查找鸿源洗煤厂的战略管理中存在的问题，进而提出相应的改进对策，以有助于企业进一步加强经营战略管理，同时提高经营效果。 1.3研究内容 本文共分五个部分。第一部分为绪论，说明本文的研究背景、目的、内容；第二部分为战略管理的理论基础，引出战略管理的概念，阐明战略管理的范式演进争战略与 SWOT 分析方法；第三部分为国内煤炭业的发展和鸿源洗煤厂的概况及行业竞争对手的分析；第三部分为鸿源洗煤厂的SWOT分析；第五部分为鸿源洗煤厂的战略选择，分别是在市场方面等等；第六部分为结论。 2 战略管理的理论基础2.1 战略的起源 在我国，战略顾名思义是指知道战争的谋略，即克敌制胜的良策。早在春秋时代，齐人孙武总结战争经验写成的孙子兵法就蕴藏着丰富的战略思想，至今流传，影响甚广，可惜没有用“战略”来命名。三国时代，诸葛亮向刘备提出的隆中对，是我国历史上军事战略系统分析与决策的的典型，被刘备采纳后，形成了三国鼎立之势。在西晋的司马彪之后，才出现一系列用“战略”命名的专家，典型的有明代军事家毛元义编写的二十一战略考等。在西方，战略（strategy）一词源于希腊语“strategos”或演变出的“stragia”。前者译为“将军”，后者译为“战役”谋略”，均指指挥军队的艺术和科学。从19世纪起，西方的战略理论逐渐形成不同的派别，如约米尼的战争艺术，克劳塞维茨的战争论等。无论在我国还是在西方，战略都产生于战争和军事活动，它是这些活动实践的理论概括，通过实践检验，又可以用于指导实践。到了现代，人们将战略引申到政治活动中。一个政府或政党制定的一定历史时期内的全局性的战略、方针，包括预定的总体目标和为实现目标所做的力量部署，采取手段等，即可视为战略。人们还将战略引申到经济活动中。二次大战后，社会经济活动扩大而复杂，许多国家的政府都对全局性、长远性的经济发展道路和方向进行认真研究，制定出指导国民经济或某些关键产业发展的方针，规划或战略。西方的工商企业明确的引进战略概念是从20世纪60年代开始。由于科学技术告诉发展，生产力水平提高，国内外竞争日益激烈，外部环境更加复杂，企业经营难度空前加大，许多企业加深了“商场如战场”的认识，产生了研究和运用战略的需要，于是提出了企业经营战略。美国著名管理学家安索夫在1965年首先发表了公司战略一书；通用电气公司在1971年首先编制出战略规划；哈佛商学院的教授波特与1980年出版的战争战略一书，被企业奉为必读的“圣经”；日本企业不甘落后，索尼有“驯马战略”，丰田有“反思战略”，松下有“集优战略”，本田有“反求战略”等等。制定和实施正确的战略，已被看做成功的关键。我国企业也在引进战略观念，如四川长虹电器公司过去一贯奉行“根据地战略”“独生子战略”“制高点战略”等，桂林三金药业集团公司执行的是“二年基础，三年改观，五年腾飞，上水平，创特色，走向世界”的十年发展战略。战略研究已经受到越来越多的企业重视。鸿源洗煤厂作为中小企业，无论是从企业本身的经济效益出发，还是做长期的规划方面出发，都必须做到保持良好的经济效益，树立良好的企业形象。因此，制定和执行正确的企业战略是鸿源洗煤厂发展壮大的必由之路。2.2战略的发展和主要派别 2.2.1 早期的战略定义 最早在商业领域引入战略一词的学者是冯诺依曼和摩根斯，他们在其所著的博弈论域经济行为（1947）一书中将战略定义为“一个企业根据其所处特定的情形而选择的一系列行动”。 2.2.2 60年代的战略范式安德鲁斯的战略观 在20世纪初，企业采用预算这一手段来控制偏差与管理复杂难题。19501960年，环境发生了巨大的变化：欧美国家尤麦芳市场逐渐转变为买方市场，国际市场逐步开发，关税壁垒逐步打破，企业界掀起了多元化经营浪潮，大多数大公司采取了多元化经营战略，企业的注意力放在企业兼并与收购上，人们认为，多元化经营能够分散风险，就像横向兼并能够强化企业在行业中的地位一样；企业组织结构由“U”型结构向“M”型结构转变，当时美国的社会环境相对稳定，经济比较繁荣，处于一个上升繁荣趋势中，使众多美国经济学家和企业家对前景充满信心。在这种总体形势乐观的情况下，企业开始不满足于年度预算，企业战略决策者企业和行动者认为企业应为自己的未来制定一个较为长久的发展计划，因此开始采用运筹学与改进的预测技术帮助企业进行规划。至此，系统的战略思想逐渐形成。系统企业战略思想的开创性代表及著作有：1962年钱德勒的战略与结构、196年安索夫的公司战略及同年安德鲁斯的商业政策：原理与案例等，而安德鲁斯提出的企业战略范式则是这一历史时期的典型代表。 安德鲁斯认为战略是要让企业自身的条件与遇到的机会相适应，即战略乃是如何匹配公司能力与其竞争环境的商机。对环境机遇的分析将决定“应该做什么”，而对能力与资源的分析则决定“能够做什么”，将两者结合可以达到最优均衡。因此，研究外部环境条件、趋势及公司内部的能力、技能，把外部机遇与风险及公司内部资源的优势与劣势结合起来分析，并通过评估决定机遇与资源的最佳匹配，从而制订出最好的战略。从安德鲁斯的战略范式中可以看出，他的注意点集中在战略制定上，认为战略是在环境不变的前提下内外匹配的最优结果。他潜在的假设是环境将长期相对不变，因此对企业未来的计划是有效的。企业使用这样的战略手段将会赢得长期的成功。 2.2.3 70 年代的战略范式大前研一的战略观 安德鲁斯认为未来将是现在的继续，战略就是对未来的预测与计划。而在70 年代，企业面临环境的典型特征是环境变化的突发性，以 1973 年的石油危机为代表。这一时期的更重要的特征是全球竞争加剧，企业兼并有增无减，多元化经营的企业的经营业绩无论是投资回报率还是销售额都远比专一化经营的企业要好。但过度不相关的多元化不但没有分散企业风险，反而加剧了经营风险。在这一背景下，企业发现传统的战略无法应对现实中普遍出现的环境巨变与激烈的国际竞争，最根本的一点是未来无法预测，现实的战略往往是不断试错的结果。在这一大环境下，战略家们纷纷把视角专注于外部环境，从外部来寻求公司战略的构思，日本的大前研一就是其中的典型代表。根据大前研一的战略观，他认为，企业的环境错综复杂，其中每一个因素都会以一定的方式，在不同方面、不同时间、不同力度作用于企业，影响甚至决定企业的盛衰兴亡。 该模式认为，任何经营战略的构想均须考虑三个主要角色：公司自身(corporation)、顾客(customer)和竞争对手(competitor)，即“战略三 C”。大前研一的这种战略三角形充分体现了企业实施经营战略管理整个过程中的三个主体角色的逻辑关系。根据大前研一的战略三角模式，企业能否生存和发展，归根到底取决于企业与顾客的关系。企业只有为顾客创造价值才是企业存在的唯一正当理由。这会产生两种情况：一方面，企业能否不断地为顾客提供适销对路的产品和服务。另一方面，顾客是否承认和接受这个企业提供的产品和服务。因此这要求公司能协调市场需求变化与公司目的之间的关系。这对建立企业持续稳定的良性关系是必不可少的，否则公司的长期活力可能将处于危险之中。当然，这种协调总是相对的，如果竞争对手向市场提供一个更优的配合，那么公司本身就会持续处于不利地位。因此，一个成功的战略必须确保在公司的实力与消费者的需求之间能够形成一个压倒竞争对手的更好的且强有力的协调。根据大前研一战略三角形的逻辑，企业战略的任务是要在决定经营成功的关键因素上取得相对于竞争对手的优势；同时，战略家还必须把握其战略，使公司的力量和某一确定市场的需求相适应。 从大前研一的战略范式中可以看出，他的战略视野与思路主要落在顾客与竞争者身上，这两者是企业最重要的外部环境力量，企业的战略就是处理企业与这些环境间的动态关系，企业战略只有适应外部不断变化的环境的需要，企业才可能会赢得持续的发展。 2.2.3 80 年代的企业战略范式戴维·贝赞可等人的战略观 在 80 年代，企业的环境发生了新的变化。随着大规模机械化生产的出现，企业兼并浪潮导致市场结构越来越集中。一些产业方面的力量完全可以超过大经济环境的力量，尤其是一些寡头组成托拉斯垄断市场，导致行业之间的利润存在巨大差异。托拉斯组织凭借其垄断地位和市场权利，控制原料来源、瓜分市场、限定价格、控制产量、设立巨大市场进入壁垒挤压、排挤中小企业，利用市场权利攫取高额的垄断利润。这些都使得产业的力量超过了一般政治、经济环境的力量，成为决定企业经营业绩的主宰因素。因此企业战略的重心也必然发生偏转。贝赞可等人的战略框架正是对生产方式的这种变化的反应。 他们认为战略的框架包括四个要素：企业的边界、市场与竞争分析、定位及其动态、内部组织等，企业战略就是解决企业面临的这几个“大”问题。 企业的边界定义企业在做些什么。边界有三种不同的延展方向：纵向的、横向的和整体的。企业的纵向边界指企业自己从事的活动以及从市场专业性公司进行购买的活动的范围。企业的横向边界指企业服务的产品市场的规模。企业的整体边界指企业在其中竞争的一系列不同业务的集合。为设计和实施成功的战略，公司必需认识其所在的竞争市场的性质。正如波特所指出的，不同行业的绩效不是一种偶然或幸运事件，有些行业最平庸的公司也有盈利表现，而有些行业最好的公司似乎在最好的时候也只能得到较低的盈利。定位及其动态是对公司如何竞争及其竞争基础的简短概括。如公司是以低成本为基础进行竞争，还是在关键维度上的差异化而进行竞争；动态是指公司如何积累资源和能力，以及如何随着时间做出调整以便适应变化的环境。内部组织是实现公司战略的根基。组织决定了利用哪些资源和使哪些信息流入企业，也决定企业内部个人目标与企业的总目标协调到什么程度。企业如何组织自己表现了如何将一系列关键的战略决策体现在自身的能力上。贝赞可等人认为，企业的战略范式必须关注这些问题：一个公司必须认识到自己应该做什么，并且认清市场竞争的性质，然后以此确定竞争的基础，并通过内部组织来实施，这些东西的结合才能构筑一个可行的公司战略。贝赞可的战略观突出了企业战略要解决的有关企业的重大问题，其背景与方法就是应用经济学理论，特别是产生经济学理论来寻求公司在竞争激烈的时代所应关注的战略点，以此来寻求竞争优势。 2.2.4 90 年代的企业战略范式戴维·J·科利斯等人的战略观 随着 80 年代企业混合兼并的衰落，在产业界回归主业成为新潮流，实践证明行业吸引力无法保证企业产生好的经营业绩；日本企业的成功使人们感觉到企业内因在竞争中具有重要作用；经济理论的新发展如契约理论、激励理论、信息理论和战略联盟理论的发展使理论工作者更多地从企业内部来寻找影响企业业绩的理论解释；知识在企业中的作用日益受到重视。据伦敦商学院的马基兹(C·Markides)的统计，从 1981 年到 1987 年，实行多元化的企业只占 8.5%，实行归核化战略的企业占 20.4%，维持现状的占 71.1%。多元化经营的企业的比例明显下降，而归核化企业在50年代和60年代只有1.3%和 1.1%)。企业出现的这种趋势明显与以前的战略思想相悖，实践证明，成功的关键是企业长期积累形成了独特的资源与不可模仿、难以替代的竞争力。 在这一战略转型的背景下，戴维·J·科利斯和辛西娅·A·蒙哥马利在哈佛商业评论1999 年 5/6 月号上发表的文章创造公司优势及他们俩的著作公司战略企业的资源与范围中提出了新的企业战略三角架构。他们认为，杰出的公司战略并非各种基础材料的随意堆砌，而是一个由各独立部分精心构筑起来的体系。战略首先是一个强有力的创意，它指导主管人员针对公司要开发的资源、要参与竞争的业务、以及使其全面运转起来的公司机构等做出决定。正是企业的资源、业务、组织机构等构成企业战略三角的三条边，它们决定企业战略优势的稳定与否，是企业战略的基础。战略三角的稳定程度与构成三角形的三个边的性质有关，与三角形的三个节点的强度也有关，需要每个角的紧密结合：当公司的资源对其业务能否取得成功起决定作用时，就形成了竞争优势；当机构的配置使业务部分能够借助于资源时，就能获得增效作用，并达到相互的协调；当公司的业绩衡量与奖励机制同公司业务相结合，就形成战略控制。科利斯和蒙哥马利把企业的战略构造成三角形，清楚地表明，企业战略的优势的稳定性与企业的资源、业务和组织结构的性质有关，与连接企业资源、业务的合作控制有关。当企业的资源、业务和组织过硬时，当企业的合作与控制强有力时，当企业作为一个整体的力量超过企业构成要素的简单相加时，当企业系统与企业憧憬追求相一致并被企业的适当目标所激励时，就会产生相对稳定的企业竞争优势。正是因为企业之间有不同内涵的战略三角，企业的战略优势才能得到突现。尽管科利斯和蒙哥马利的战略范式强调几个独立要素构筑的体系，但分析可知，其范式中无论是竞争优势的获得，还是协调的达到都取决于公司的所具有的资源与能力(如管理能力、技术能力等)，资源与能力成了他们战略的基础核心要素。对这一要素的强调是他们新范式的显著特征。2.3 战略的分析方法SWOT分析法 SWOT 分析法（自我诊断方法）是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、如何去避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题。它很有针对性，有利于领导者和管理者在单位的发展上做出较正确的决策和规划2.3.1 SWOT 的含义 SWOT 四个英文字母代表 Strength，Weakness，Opportunity，Threat。竞争优势（S）：指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。竞争劣势（W）：指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。公司面临的潜在机会(O)：市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。 危及公司的外部威胁(T)：在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。2.3.2 SWOT 分析的步骤SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会（opportunity）和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。 SWOT分析的步骤：1、 罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。 3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。SWOT分析有四种不同类型的组合： 优势机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。 劣势机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。优势威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。 弱点威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。 3 鸿源洗煤厂的战略历程3.1国内煤炭业发展的环境煤炭是我国的基础能源。近年来，受国民经济快速发展的推动，我国煤炭产量和消费量呈现快速增长的势头。煤炭产业市场集中度较低，现正处于整合阶段。 3.1.1 在能源生产消费中占据主导地位 我国是“富煤、贫油、少气”的国家，这一特点决定了煤炭将在一次性能源生产和消费中占据主导地位且长期不会改变。目前我国煤炭可供利用的储量约占世界煤炭储量的11.67%，位居世界第三。我国是当今世界上第一产煤大国，煤炭产量占世界的35%以上。我国也是世界煤炭消费量最大的国家，煤炭一直是我国的主要能源和重要原料，在一次能源生产和消费构成中煤炭始终占一半以上。 3.1.2 需求和供给：供需总体平衡，局部供不应求 我国是当今世界上最大的煤炭生产国，也是最大的煤炭消费国。2008年至2010年，我国煤炭产量年均复合增长率达10.3%，2009年、2010年上半年我国煤炭总产量分别为23.8亿吨和10.82亿吨。受煤炭进出口税率变化、国内煤炭需求旺盛和人民币升值影响，预计中国煤炭未来一定时期内出口量进一步减少，进口量进一步增加。近年来，我国沿海省份的煤炭需求量一直很大。但我国约90%的煤炭资源和生产能力分布在西部和北部地区。 3.1.3 运输：瓶颈长期存在 中国煤炭运输呈现“西煤东运”和“北煤南运”的格局。煤炭资源和需求的地理分布不均衡使煤炭运输成为制约我国煤炭行业发展的关键因素。虽然我国政府在增加铁路运力方面做出了很大努力，并将对国有铁路系统进行进一步扩能，但目前仍不能完全满足煤炭运输的需要，运力短缺的局面在近期内仍然难以得到根本性的改变。因而，使得拥有稳定而充足的运输能力的煤炭公司具备了重要的竞争优势。 3.1.4煤炭的价格：上升趋势显著 由于用煤行业的快速发展导致的煤炭需求大幅增长，而国家关停中小煤矿，限制煤矿产能快速扩张，以致煤炭供给增速的放慢；加上铁路瓶颈因素的长期存在，煤炭价格成本构成机制的理顺，导致煤炭企业开采生产成本的上升，形成对煤价的强劲支撑等制度性因素的共同作用，过去几年里，我国煤炭的价格呈现明显的上扬势头。从商务部煤炭市场现货平均价格走势图可以看出，我国煤炭现货平均价格呈现明显的上升势头。因此，可以预计未来较长时间里，煤炭价格将继续高位运行。推动未来煤价进一步上升的刚性因素。决定煤价的最主要、直接因素是：有效的供给、需求。未来较长时间里，煤炭仍然存在全局、或局部的供不应求态势，市场价格必然上扬。 3.1.5 行业竞争态势：市场集中度较低 在我国，除了大型国有煤炭生产企业以外，还有数量众多的小型企业进行煤炭开采和销售。随着我国工业化进程的不断加快，能源紧缺的问题愈加凸现，安全、环保和煤炭资源合理利用的重要性日益增加。鉴于上述原因，我国政府加快煤炭行业整合的调控力度，促进加快发展大型煤炭基地和大企业集团，坚持整顿关闭小煤矿。国家发改委规划将3万吨以下的小煤矿全部关闭。尽管目前我国煤炭产业集中度较低，但未来大型煤炭企业集团必将成为煤炭工业结构的主体，对平衡国内市场供需关系起重要作用。根据安监总局的统计数据，2006年我国最大的10家煤炭生产企业的产量总和为595.0百万吨，约占当年国内煤炭总产量的25.6%。 3.1.6 行业利润水平：平稳增长 200520011年，煤炭行业在煤价、产销量大幅上涨的大好形势下，行业盈利能力呈稳步上升趋势，实现利润增长速度远远高于其他行业平均水平。2006年，受煤炭市场供需基本平衡的影响，煤炭价格平稳，规模以上煤炭企业实现利润677亿元，同比增长25.3%，增幅回落53.5个百分点，比全国规模以上工业企业增幅低5.7个百分点，比电力、冶金、建材等下游耗煤行业增幅分别低18.1、5.3和21.8个百分点。煤炭行业正步入业绩平稳增长期。 3.1.7行业监管：范围广，要求严 煤炭行业受到政府的监管，这些监管涉及的范围很广，包括煤炭相关的投资、勘查、开采、生产、销售、贸易、运输和出口等。目前，国家发改委负责拟订煤炭行业发展战略和规划、产业政策，调节经济运行等职能，会同有关部门加快组织实施煤矿大集团、大公司战略；安全监管总局和煤矿安监局对地方相关煤炭行业管理和煤炭企业安全基础管理工作的指导。按照“国家监察、地方监管、企业负责”的原则，煤矿安监局履行煤矿安全监察和检查指导地方政府监管煤矿安全工作的职能。国土资源部负责对煤炭资源勘查、开采的监督管理，对无证非法开采、超层越界开采等乱采滥挖煤炭资源违法行为的查处。另外，中国煤炭工业协会发挥行业自律作用，协助政府制定煤炭行业规范和标准，推动和促进煤矿企业加强安全基础管理。 3.2 鸿源洗煤厂的概况鸿源洗煤厂2011年12月成立于陕西省蒲城县高阳镇，其前身是鸿源煤场，后因煤场重组新建为洗煤厂。高阳镇位于渭南市和铜川市的交界地带，当地煤炭资源较为丰富，11个村子几乎都有煤矿，这就为鸿源洗煤厂的成立提供了必要条件。再加上当地煤矿为了保护村民的利益不销售煤给外地人，这就导致了许多煤厂的产生，鸿源煤场当时就在这样的条件下应运而生。 鸿源煤场在成立初期，煤的来源是厂子的张总和何总在各大煤矿托熟人购买，然后运输到厂子进行精煤和次煤的销售，前两年利润还是相当可观的。但是厂子不是正规的，连基本的营业许可证都没有，再加上当地越来越多的人新建了煤场，竞争激烈，而且煤的热卡不稳定，销售量线下降，张总和何总意识到这样下去不是长久之计，于是两人打算将煤场改进为正规的洗煤厂，鸿源洗煤厂就在这样的环境下产生了。鸿源洗煤厂首先从矿上买原煤，然后将煤送入洗煤设备中进行洗煤工艺。洗煤是煤炭深加工的一个不可缺少的工序，从矿井中直接开采出来的煤炭叫原煤，原煤在开采过程中混入了许多杂质，而且煤炭的品质不同，内在灰份小和内在灰份大的煤混杂在一起。洗煤就是将原煤中的杂质剔除，或将优质煤和劣质煤炭进行分门别类的一种工业手艺洗煤过程后所产生的产品一般分为有矸石、中煤、乙级精煤、甲级精煤，经过洗煤过程后的成品煤通常叫精煤，通过洗煤，可以降低煤炭运输成本，提高煤炭的利用率，精煤是一般可做燃料用的能源，精煤一般主要用于炼焦，它要去硫，去杂质等工业过程，以达到炼焦用的标准。将从设备中洗出来的煤进行精煤和杂质的分类，然后进行销售。鸿源洗煤厂的煤主要销往山东临沂的焦化厂，销量还是非常好的，去年的销量达到10万吨，营业额达到4050万元，利润达到600万元，这对于一个刚成立不久且员工只有不到三十人的小企业来说算是非常好的业绩了。3.3 行业竞争对手的现状 任何一个行业都有竞争对手，鸿源洗煤厂也不例外，近几年，高阳镇的洗煤厂层出不穷，几乎每半年就新开一家，以及原本就存在的洗煤厂，这对鸿源洗煤厂的发展壮大是一个不小的冲击。现有竞争者之间采用的竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等。竞争的产生是由于一个或多个竞争者感受到了竞争的压力，或者看到了改善其地位的机会。如果一个企业的竞争行动对其对手有显著影响，就会招致报复或抵制。如果竞争行动和反击行动逐步升级，则行业中所有企业都可能遭受损失，使处境更糟。鸿源洗煤厂在高阳镇有太多势均力敌的竞争者。当行业中的企业为数众多时，必然会有一定数量的企业为了占有更大的市场份额和取得更高的利润，而突破本行业规定的一致行动的限制，采取打击、排斥其他企业的竞争行为。这势必在现有竞争者之间形成激烈的竞争。鸿源洗煤厂的竞争对手实力相当，有的在规模上占有优势，这样导致了他们可以调整价格，以低价吸引顾客