教授委员会学术权力主导的高校内部管理体制.doc

教授委员会：学术权力主导的高校内部管理体制毕宪顺 赵凤娟 甘金球【摘 要】 教授委员会制度是实现我国高校内部管理体制改革去行政化，从行政权力主导走向学术权力主导基本目标的可行模式。当前我国高校教授委员会制度仅作为学术体制存在，要真正实现从行政权力主导向学术权力主导的转变，需要重新变革和构建教授委员会组织制度，将其作为一种高校内部管理体制。作为高校内部管理体制的教授委员会制度，其应是内含治学的治校组织，定位应从参与走向主导，功能应在咨询的基础上强调决策。【关 键 词】 教授委员会；管理体制；学术权力【作者简介】 毕宪顺，鲁东大学党委书记、教授、博士生导师；赵凤娟，山东工商学院公共管理学院讲师，厦门大学教育研究院博士研究生；甘金球，山东工商学院公共管理学院讲师 （山东烟台 264005）【文章来源】 教育研究；2011年第9期（总第380期）【本 文 系】 国家自然科学基金项目资助课题“决策、执行、监督高校内部权力制约与协调机制研究”（课题批准号：70873076）的阶段性研究成果。近年来，我国教授委员会制度无论在理论研究领域还是在实践层面，都取得了较大进展。但现行的教授委员会制度并没有实现其彰显学术权力和去行政化的初衷，也并未改变我国高校内部管理行政权力主导的局面。突破将教授委员会制度作为高校内部的一种学术组织的状况，从高校内部管理体制的视角重新审视、变革和构建教授委员会制度，不仅是我国高校内部管理的制度创新，也是高校去行政化的内在要求。一、教授委员会制度：高校内部管理体制的一种模式我国高校内部管理是一种典型的行政权力主导的模式，政治权力与行政权力往往交织在一起，使政治权力、行政权力取代学术权力，学术权力被弱化。行政权力主导下的高校俨然成为一个行政机构，脱离了高校作为一个学术组织的基本属性。1998 年通过的中华人民共和国高等教育法第四十二条明确规定：“高等学校设立学术委员会，审议学科、专业的设置，教学、科学研究计划方案，评定教学、科学研究成果等有关学术事务”。经过十多年的实践，学术委员会在高校学科建设和推进决策科学化和民主化等方面发挥了积极作用，但并未从根本上改变行政权力泛化的局面，学术权力的应然地位仍然只是停留在一定的观念范畴内。随着高校内部管理体制改革的不断深入，迫切需要建构一种新型的制度框架，促使高校从行政权力主导向学术权力主导的转变由理念变为现实，以完善高校内部管理体制与运行机制。目前，我国高校存在着内部管理体制与内部领导体制不分的状况，深化高校内部管理体制改革以去行政化，必须明确区分高校内部管理体制与内部领导体制。因为，管理与领导有区别，管理体制也不同于领导体制。主要表现在领导体制与管理体制规范的内容不同、调整的关系不同、保障的权力及权力主体不同以及所采取的决策方式不同。领导体制按照少数服从多数和“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的原则决策；管理体制也可以采取会议决策，也可以由负责人做出决策。1由此可见，党委领导下的校长负责制是高校内部领导体制，而不是高校内部管理体制。高校内部管理体制是关于高校内部管理和运行的根本制度，包含高校内部领导体制、高校内部行政体制和高校内部学术体制。我国高校内部管理体制改革是在坚持党委领导下的校长负责制这一内部领导体制的前提下，建立和完善多元化高校内部管理体制，以合理配置政治权力、行政权力与学术权力，从而建立科学的决策机制和运行机制。教授委员会制度作为高校内部的一种治理模式，源于西方中世纪大学，已经有近千年历史。在我国，最早可以追溯到20世纪初蔡元培主政时代的北京大学。在近百年的发展历程中，教授委员会制度在我国高校中的命运“坎坷”，曾一度消失。就目前来说，比较一致的看法认为，教授委员会是教授群体参与高校管理的一种组织形式和制度安排，是一个依托基层学术组织的决策机构和为学校发展建设出谋划策的咨询机构，决策的对象是与学术发展直接相关的事务，如学科建设、专业建设、师资队伍建设、实验室建设、职称评定和教师聘任等方面的事务。这一观点实质上是将教授委员会看做高校内部管理体制中的一种学术体制。然而，要想实现从行政权力主导到学术权力主导的转变，仅仅将教授委员会作为高校内部管理体制内的一种学术体制是远远不够的。高校实现从学术权力主导向行政权力主导的转变，需要重新思考、定位教授委员会，要从制度上进行变革，即将教授委员会由高校内部管理体制内的一种学术体制上升到高校内部管理体制。这是根本所在，也是教授委员会制度的发展出路之所在。作为高校内部管理体制的一种模式，教授委员会制度不再只是行使学术权力的组织制度，不再只是高校内部管理体制中的一种学术体制，而是一种以学术权力为主、兼有重大行政权力行使，学术权力与行政权力有机耦合，学术权力主导的高校内部管理体制。教授委员会由全体教授或教授代表组成，党政领导是教授的进入教授委员会，教授委员会主席由教授委员会选举产生。教授委员会就学校的重大问题进行决策，包括学校的发展战略与规划，学科专业设置与调整，经费投入与融资方案，师资队伍建设与规划，校长遴选与评议等。教授委员会制度作为一种高校内部管理体制模式，与党委领导下的校长负责制内部领导体制并不矛盾。在这种管理体制模式内，学校党委对教授委员会实施领导，有关重大问题学校党委研究后递交教授委员会通过。校长负责实施教授委员会的决定，对党委和教授委员会负责，将党委领导下的校长负责制领导体制贯通于教授委员会内部管理体制中。这种体制能够较好地解决高校内部管理中的决策、执行、监督机制的相互协调问题，教授委员会集体决策，校长为首的行政系统负责执行，教职工代表大会民主监督。2这样，既坚持了党委领导，又保证了校长负责，也体现了学术权力的主导与核心地位，更形成了政治权力、学术权力和行政权力三者有机耦合又相互制约与协调的高校内部权力运行机制。二、教授委员会的性质、定位与功能与仅作为高校内部管理体制中的学术体制的教授委员会制度相比，作为高校内部管理体制的教授委员会制度在其本质、目标及功能等方面存在诸多不同，需要在坚持党委领导下的校长负责制内部领导体制下，对教授委员会的性质、定位与功能等内容进行进一步的明确与变革。（一）教授委员会的性质：教授治学还是教授治校关于我国高校教授委员会的性质，目前存在许多观点，比如：教授委员会是指大学中由教授（或副教授）组成的权力机构，主要负责教学与科研方面的决策与管理工作；3教授委员会不同于目前的学术委员会，不是一个咨询、评议机构，也不同于行政组织，不专门从事于行政管理。它是一个决策机构，从事学术事务的决策和管理；4中国大学教授委员会的基本定位是基层学术组织学术事务的决策机构。5上述表述虽然不尽相同，但有一个明显的共同点，即认同教授委员会的作用范围是高校的学术事务，行使对教学与科研等相关学术事务的决策权，认为教授委员会是一个学术组织或一种学术体制。这种学术体制观认为教授委员会作为一种综合性的学术权力机构，职权主要是对学术事务的决策和非学术事务的咨询，即强调教授委员会的本质是“治学”。然而，将教授委员会作为“治学”的组织或体制模式的观点是值得商榷的。首先，这种教授委员会难以完全体现高校的本质属性。高校是对高深知识进行选择、传承、批判和创新的学术机构，学术性是其本质属性，教授理应成为大学学术领域的支配性力量。而大学的学术活动是其各项活动的核心所在，其他各项活动都是围绕这一核心而展开的，这就决定了教授在高校内部决策与管理中的主体地位与核心作用。要真正在高校内部实现学术主导，维护高校的本质属性，教授委员会必须能够主导和决策高校中的重大问题与事务。即教授委员会不能仅仅局限于“治学”。其次，这种教授委员会难以真正形成对高校内部行政权力的有效制约，难以保障学术权力主导在高校的实现。我国高校建立教授委员会的初衷在于彰显学术权力，力图改变行政权力主导的局面，而仅仅将教授委员会的作用范围界定在学术事务上，不管其权力有多大，都只能部分地而不可能真正改变行政权力主导高校内部整体决策的局面。换句话说，如果教授委员会只能“治学”，仅对学术事务有决策权，而有关高校发展方向、战略、人事、经费等重大事项仅由行政人员决定，高校学术权力主导也就难以实现。因此，作为高校内部管理体制的教授委员会制度，在制度设计中，教授委员会在本质上应该是治校组织。学校是一个特定的组织，“学”与“校”又有特定的内涵和释义“。学”所指的是学术和教学“，校”所指的是组织和机构“。治校”就是治理学校，而“治学”仅仅强调治理学术。对教授“治学”还是教授“治校”的问题应该从以下三个方面理解。第一“，治学”和“治校”首先是一个办学理念，其次才是办学实践。教授治校是高等教育发展形成的先进的办学理念，在西方发达国家的高等学校实践中取得了巨大成功。学习和借鉴这一先进的办学理念，在实践中应循序渐进。但作为办学理念，教授治学替代不了教授治校；作为办学实践，由教授治学趋向教授治校，这是高等学校的理性选择。第二“，治学”和“治校”统一于高校的本质和功能“。治学”是“治校”的基础与前提，“治校”是“治学”的保障“；治学”包含在“治校”之中，是“治校”的核心内容，没有“治学”，就谈不上“治校”，没有“治校”“，治学”也就成为一句空话。第三“，治学”与“治校”不是自治，更不是“完全自治”。 教授治学和教授治校与加强行政管理并不矛盾，都要在党委的统一领导下施行。对于高校内部学术事务的管理来说，教授委员会应居于主导地位，这并不意味着高校内部学术事务的管理不要行政管理。在学校管理中，教授治学和教授治校，与依法治校是一致的，都是现代大学制度的重要内容。由此可见，作为办学理念，应该倡导教授治校，不能因为我国高校行政力量强大短时间内实现不了教授治校而放弃这样一个追求。教授委员会作为一个组织，其性质是治校组织，只有教授治校才能真正体现教授的作用，实现以学术权力为主导，彰显高校的本质属性。“治学”和“治校”是统一的，统一于高校的本质和功能，推进教授治校是高校管理体制改革的目标，由教授治学到教授治校是一个渐进的过程，二者没有根本矛盾，并不互相排斥。肩负着“治校”使命的教授委员会突破了单一的对学术事务进行决策的范畴，对事关学校发展的重大事务具有一定的决策权，作用范围更广；教授委员会不仅仅存在于院系，更应设在学校层级，层次更高，其不仅能对高校内部的事务具有咨询的权力，而且具有决策权力，功能更多。（二）教授委员会的定位：参与学校事务还是主导学校发展主流观点认为，教授委员会是一个依托基层的学术组织，其作用对象是与教学和科研直接相关的事务，即认为教授委员会应定位于高校的基层院系，作用范围仅限于学术事务。在实践运作中，教授委员会也是如此。这种形式的教授委员会，由于层次低，作用范围有限，因此难以从根本上动摇行政权力在高校内部管理中的主导地位，更不可能实现高校内部管理从行政权力主导向学术权力主导的转变。同时，当前许多高校的教授委员会在人员构成上也存在缺陷，如教授委员会中的教授往往担任了一定的行政职务，尤其是主任委员多由院系主任等行政领导担任。在高校内部“，只有学校和学院组织的各种专业委员会属于纯粹的学术组织，但不难发现，在这些专业委员会中不少学者均担任着一定的行政职务”。6组织社会学的研究表明，不同的角色有着不同的行为规范，从而必然影响到决策的结果。一旦人们扮演了不同的角色，他们的行为也受到不同的制约，促使他们得出不同的结论。7这意味着教授是否担任行政职务在对同一问题进行决策时，将遵循不同的行为规范，得出不同的结论。此外，在现行的教授委员会制度中，院系行政领导对教授委员会有较大的制约作用。院长通常都是教授委员会的主任委员和会议提案主体，即使院长不是教授委员会主任委员，一般也要求教授委员会主任委员在确定议题前与院长沟通。可见，当前教授委员会所行使的学术权力表现出明显的“行政化”倾向。以上理论观点和实践做法都直接或间接地反映出这样一个事实：处在我国高校行政权力主导而学术权力弱化环境之中的教授委员会并没有表现出应有的本质属性，当前的教授委员会在高校内部决策中仅仅扮演的是“参与者”的角色，与学术委员会等其他的学术组织相比，这种形式的教授委员会也仅能参与学校事务，这一点并未发生根本改变。然而，将教授委员会仅仅作为“参与”学校事务的制度设计不管在文本上有多少优点和长处，它在理论上和实践中都存在问题。首先，因为这种形式的教授委员会对高校内部权力关系及其作用方式的改变与促进方面将难以产生实际效用，也远未落实到具体的行动之中。行政权力仍然主导学校的发展，而学术权力式微的处境依然如故。其次，因为这种形式的教授委员会与高校的本质属性和职能所要求的教授委员会相距甚远，对于高校内部管理体制改革和现代大学制度构建的意义也远远低于其设立之初衷和主旨。现代大学有三项公认的基本职能培养人才、发展科学和社会服务。无论是通过传承高深知识培养专门人才，通过创新高深知识发展科学，还是通过应用高深知识直接为社会发展服务，高校的各项职能活动都是围绕高深知识而展开的。无论是“探究的学术”、“整合的学术”，还是“传播的学术”和“应用的学术”，学术始终是高校各项职能活动的根本所在。因此，从根本上来说，高校是一个学术性的社会组织，学术性是高校的本质属性。这就决定了掌握高深知识、作为教学与科研活动主要承担者的教授群体应该成为大学教学和学术研究的主体，代表教授群体行使权力的制度平台教授委员会应主导高校整体和长期发展的大政方针与政策。也就是说，教授作为大学组织的核心成员决定了他们拥有组织管理的权力。8高校的本质属性和基本职能决定了学术权力应处于高校内部权力的中心，教授委员会应是高校内部事务的真正主导力量。因此，笔者认为，将教授委员会的目标定位由参与学校事务转变为主导学校发展意义重大，影响深远。首先，有利于真正实现民主管理、科学决策与专家治校。赋予高校教授委员会以主导的地位，使教授成为高校内部管理活动的主体，能够充分调动教授群体的积极性、主动性和创造性，发挥他们的智力优势，群策群力，民主管理；由教授委员会集体决策，既符合了现代管理科学决策理论的发展趋势，又使决策更加科学化与民主化，更体现了专家治校的思想。其次，有利于协调行政权力与学术权力，彰显学术权力。行政权力强化而学术权力弱化一直是我国高校内部权力配置与运行中的一个突出问题。在高校内部管理中，当代表学术权力的教授委员会由参与转向主导时，就意味着学术权力弱化的不利局面将会改变，进而逐渐趋向学术权力与行政权力两者在高校内部的相互制约与相互协调的理想状态。最后，有利于进一步促进学科、学术和学校又好又快更好更快地发展。高校是以不同的学科和专业为基础的学术机构，只有由掌握了各学科和专业高深知识的教授组成的教授委员会主导了高校内部的管理活动，学科才会更有希望，学术才会繁荣，依赖于学科与学术的高校才可能遵循高等教育的内在规律科学发展、和谐发展。由此可见，无论从高校的学术性本质及其基本职能来看，还是从当前我国教授委员会在高校内部管理中的缺陷和局限性来看，要真正实现制度创新，构建教授委员会制内部管理体制，在高校内部彰显学术权力，实现学术权力主导，就必然要求在教授委员会的目标定位上实现从“参与”到“主导”的转变。即作为高校内部管理体制的教授委员会在高校内部决策中不能仅仅作为参与者参与学校事务，而应该是主导者主导学校发展而存在的，教授委员会应该是高校内部事务，尤其是学术事务和其他事关学校发展的重大事务的真正主导力量。（三）教授委员会的功能：咨询还是决策关于教授委员会的功能，目前理论界比较有代表性的观点认为，教授委员会是教授群体参与高校决策的制度安排，是一个依托基层学术组织的决策机构和为学校发展建设出谋划策的咨询机构，其决策的对象是和学术发展直接相关的事务。9教授委员会主要设置在基层学术组织（即院系一级），作为学院一级管理机构的核心之一，发挥着学院学术事务的决策与非学术事务的咨询的功能。10可见，这些观点普遍认为，教授委员会的功能主要在两方面：一是对院系学术事务的决策；二是对院系非学术事务的审议与咨询。在实践运作中，高校通过教授委员会章程对其职责作了具体规定，明确了教授委员会的功能所在。当前这种“决策与咨询”的教授委员会功能定位是与其作为高校内部管理体制中的学术体制相适应的，具有一定的合理性。但作为一种高校内部管理体制，教授委员会仅仅具有院系层级学术事务的决策权，而对于院系内部的其他事务和学校层级的事务，尤其是事关学校发展的重大事务仅仅具有咨询权，这是远远不够的。因为“，在中国由于国立和公立大学占绝大多数，形成一个典型的行政导向的高等教育系统尽管大学里也有不同的利益集团，但起决定作用的仍然是行政力量。特别是规模较小或建校历史短的高等学校，行政力量控制着高等学校的权力系统”。11事物的功能总是在与环境的作用过程中表现出来的，在行政导向的高等教育系统环境中，在其自上而下的权力作用方式面前，教授委员会的这种仅限于院系层级的学术事务决策功能将难以落到实处，或者说这种决策功能在实践中将极有可能会异化为咨询功能。正如有学者所言“，这冠冕堂皇的为发挥各单位教授作用的教授会，终究不过是学校行政领导暨学术委员会的一个咨询机构。教授会的职能就是在评议教师（主要是聘用）时提点小建议而已，学校的决策管理大权仍然牢牢地掌握在少数行政人员手中”。12事实上，在当前的实践中，教授委员会在整体上基本只是发挥审议与咨询的功能，起到的也只是“智囊团”和“参谋部”的作用。基本功能是本质的外部表现，因此，教授委员会的基本功能必须体现教授委员会的本质。如前所述，教授委员会在本质上是“治学”和“治校”的组织，这决定了教授委员会的功能定位应突破当前仅为“智囊团”和“参谋部”的局限，实现从咨询到决策的转变，让教授委员会享有对事关高校发展和教师切身利益的问题有充分的发言权和决策权。其实质是使教授群体从决策的咨询者或被动执行者转变为决策的共同制定者，成为高校内部重大事务真正的主导者。实现教授委员会功能定位从咨询到决策的转变，不仅必要，而且可能，但需要对教授委员会进行再设计。第一，调整教授委员会的层次定位，即从定位于院系层面提升到学校层面，这是前提和必要条件。从功能与结构原则来看，事物的基本功能是由事物的基本结构决定的。因此，只有将教授委员会提升至学校层面，才有可能使其真正具有决策功能，使其成为教授群体行使权力的制度平台，也才可能承担起真正实现教授权力的重任。而美国一些高校教授委员会的成功运作及我国部分高校在学校层面设置教授委员会并运行良好的实践也证明了这完全可行。第二，教授委员会应成为高校内部治理结构中的一个独立的权力主体。这是教授委员会突破咨询功能，实现决策功能的必然要求。只有教授委员会作为高校内部治理结构中的一个独立的权力主体存在，才有可能真正具备对高校内部事务的决策权。否则，教授委员会仍然只能停留在咨询、参谋与审议的层面。只有教授群体成为了高校内部重大事务的主导力量，教授委员会具备了对高校内部重大问题的决策权，这样的教授委员会制度才具有制度革新性意义。参考文献：1毕宪顺. 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