我国企业国际化进程中的薪酬体系研究本科毕业论文.doc

天津外国语大学本科毕业论文我国企业国际化进程中的薪酬体系研究The Study on International Compensation System of Chinese Corporations学科专业:_ _ 学生姓名:_ _学生学号:_ _ _ _指导教师:_ _定稿时间：_ _摘 要 薪酬制度是现代人力资源管理体系的重要组成部分，直接决定企业在当今知识经济和经济全球化时代所获得的人力资源和生存空间。企业越来越重视建立科学有效的薪酬体系，以应对日益激烈的全球化商业竞争。随着我国加入WTO，我国企业的跨国经营活动开始迅速发展。在国际化进程中，由于不同国家和地区文化背景的不同，成功的国际化人力资源管理成为企业赢得竞争力的核心，而完善的国际化薪酬体系则是其重中之重。论文从加强我国企业国际化进程中薪酬体系建设的需要出发，分析了薪酬体系的结构，结合相关理论分析了企业国际化进程中薪酬体系的目标和特征，以及我国企业在国际化进程中薪酬体系存在的主要问题。最后，论文提出了我国企业在国际化进程中薪酬体系的设计策略和构建实施方针，为我国企业更好地适应全球化竞争指明了方向。关键词：国际化；薪酬；薪酬体系；本土化ABSTRACT Compensation system is an important part of modern human resource management. In this time of knowledge economy and economy globalization, it directly decides what human resource and living space an enterprise can obtain. In order to deal with the more and more intense global business competition, enterprises have paid more and more attention to establish a scientific and applicable compensation system. After China joined the World Trade Organization, Chinese multinational business activities have got a rapid development. In the globalization process, the successful international human resource management has been the core competitiveness of the enterprise because of the various cultures in different countries and areas, and a perfect international compensation system is one of the most essential components of this core. Aiming at improve the establishment of international compensation systems of Chinese enterprises, this paper analyzes the compensation structure and goals and characteristics of the compensation system during globalization based on relevant theories. After that, it raises the main problems of Chinese enterprises compensation system during their globalization process. At last, some suggestions are made in this paper to design and establish a better compensation system for Chinese enterprises stepping into the global market. Key words: Globalization; Compensation; Compensation System; Localization目 录第一章 绪论11.1 研究问题及其背景11.2 研究目的及意义21.3 论文研究方法2第二章 企业薪酬体系基本概念及理论32.1 薪酬的概念及其演变32.2 薪酬的激励机制32.3 薪酬体系的架构特征4第三章 企业国际化进程中亟待解决的薪酬体系相关问题53.1企业国际化进程中薪酬体系的目标分析53.2 企业国际化进程中薪酬体系的特征6第四章 中国企业国际化进程中薪酬体系现状及问题74.1 中国企业国际化进程中薪酬管理环境分析74.2 中国企业国际化进程中薪酬体系现状84.3 中国企业国际化进程中薪酬体系存在的问题9第五章 中国企业国际化进程中薪酬体系设计策略及构建105.1 中国企业国际化进程中薪酬体系设计策略105.2 中国企业国际化进程中薪酬体系的构建11第六章 结论15参考文献17我国企业国际化进程中的薪酬体系研究第一章 绪论1.1 研究问题及其背景 20世纪80年代以来，全球化趋势下世界经济市场竞争愈发激烈，人才全球流动，人力资源成为管理的核心，关键人才成为竞争的优势，企业管理正在经历巨大转变，跨国经营成为融入全球化的重要战略之一。根据联合国2004世界投资报告的统计，目前全球有跨国公司61000家，外国直接投资总存量达到7万亿美元。在发达国家的跨国公司越来越多地涌入发展中国家的劳动力市场的同时，发展中国家的本地跨国公司也在向外扩张。而且中国加入世界贸易组织后，与世界经济的依存度进一步加大，“走出运河”的战略被提升到一个新的高度。从2002年开始，中国企业的跨国战略从单纯的项目投资向资本运作、跨国融资发展，逐渐转向海外并购，如2002年TCL集团收购德国施耐德公司，网通与亚洲环球电讯达成收购协议，海尔斥资700万美元收购一家意大利电冰箱厂，继而京东方科技集团以3.8亿美元的价格收购韩国现代集团显示技术株式会社TEF-LCD业务。中国已成为发展中国家最大的投资者，数家公司己经被联合国列入来自发展中国家最大的50家跨国公司的行列。然而，企业跨国经营的成功，很大程度上取决定于如何进行“跨文化管理”，人力资源管理则成为企业“跨文化管理”的核心。薪酬体系是人力资源管理的重要方面，良好而有效的薪酬激励有助于提高员工的工作满意度和工作绩效，进而提高企业的竞争力，推动企业的发展。因此研究薪酬体系构成因素以及怎样对员工进行有效的激励对于一个企业来说是十分重要的。由于国际人力资源管理需要面对不同国家的社会文化与法律制度背景，薪酬激励不能照搬本国企业的做法，因此，企业国际化进程中的薪酬体系构建面临着相当的复杂性，表现出众多的特点。经过20多年的改革开放，中国企业在经营和管理方面取得了巨大的成就，创造了令世界瞩目的“中国奇迹”。然而不容置疑的是，中国的大多数企业，还处于经验管理的阶段，存在着诸多弊端，管理的基础工作缺乏科学性和规范性，薪酬管理等工作相当薄弱，尤其是跨国企业，面对日益扩张的国际市场和激烈的国际竞争环境，使管理者无暇顾及人资源管理工作，忽略薪酬管理。如何克服这些弊端，摆脱经验管理的羁绊，成为中国企业跨国经营发展中亟待解决的重大课题。1.2 研究目的及意义经过改革开放20年的发展，中国不少企业已经初具规模，具备了开展海外投资的条件。据外经贸部统计，自1979年至1999年的20年间，中国已在160多个国家和地区设立了5793家贸易和非贸易型企业，协议投资总额约100亿美元，其中中方协议投资额65亿美元。随着中国加入世贸组织，中国企业走出国门、参与世界范围的经济竞争的步伐加快，数据显示，仅2002年外经贸部批准或备案设立的境外中资企业共计350家，双方协议总额14.46亿美元，中方协议投资总额为9.83亿美元。很多中国企业希望通过海外并购走出去在国际市场中发展壮大，成为国际化企业。海尔、中海油、万向集团、TCL、华为等中国企业的海外并购都是被新闻媒体和中国公众所热烈讨论的话题。更多的中国企业正在做着向国际化迈进的准备。不管是引进来还是走出去，跨国公司必然都要面对多元化的文化情境的挑战，特别是国内的企业在跨文化人力资源管理方面的准备尤为不足，本文对人力资源管理中的重中之重薪酬管理的探讨，将为这些迈出国门的企业提供一些理论上的参考，从而让我国企业在面向国际化进程中对薪酬体系的国际化有个更为清醒的认识。1.3 论文研究方法 文献调查法：就是通过收集有关的文献资料，摘取其中有用的信息，作为文章的基础资料和理论依据。通过大量的文献查阅，对现代薪酬管理理论和国内外企业现状取得了较为细致全面的信息资料，为中国企业国际化进程中薪酬体系的设计研究奠定了理论基础。案例分析法：在研究跨国公司薪酬体系的过程中结合跨国公司在工资与福利方面的具体做法进行分析，并就其成功和失败之处分析。案例的资料来源主要是媒体的宣传、报道;通过调查研究得到的信息等。第二章 企业薪酬体系基本概念及理论2.1 薪酬的概念及其演变所谓薪酬，是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。19世纪以来，薪酬问题一直是经济学家和管理学家关注的热点问题，对其概念的界定经历了从“工资”、“薪水”到“薪酬”的过程。“工资”概念主要是在1920年以前被企业广泛应用的。顾名思义，“工资”就是根据工作量而给付的报酬。当时，工资的主要支付对象是从事体力劳动的蓝领工人，他们根据每天工作的时间来领取报酬。这份报酬中基本工资占绝大部分比例，而福利等只占很小的比例。1920年到1980年，出现了“薪水”的概念。薪水是指脑力劳动者的收入。在美国，薪水是指支付给那些不包括在公平劳动法案内，属于“豁免岗位”的任职者，从而没有加班工资的雇员的报酬，白领阶层就属于这类雇员。他们的报酬并不是根据每天工作几小时就给几小时的钱这样最基本的方式发放的，而是企业在每一阶段单位时间后，一次性支付给员工一个相对固定的报酬数额(例如月薪)。这是“薪水”与“工资”的最大区别。因此，“薪水”中基本工资的比重相对较大，只拥有较小比例的福利。从1980年开始，“薪酬”的概念开始为大多数人所接受。从字面理解，薪酬的意思是平衡、补偿、回报的意思。单一个“酬”字就暗含着薪酬的支付方与被支付方之间的一种“交换”关系。劳动者为企业付出劳动，企业支付他们报酬。同时随着管理理念的进步，企业管理者为了能够突出报酬的高激励性，将报酬包括的内容也进行了丰富和改进。 2.2 薪酬的激励机制 科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最容易运用的方法。“薪酬是企业对员工给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢”。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。薪酬的激励作用毋庸置疑，它在决定工作满意感，激发员工工作动机等方面起着重要的作用。薪酬可以满足人们不同层次的需要，它在提供员工衣食住行的同时，也为员工发展个人业余爱好，追求更高层次的需求提供了条件。此外，薪酬还是成就的象征，员工常常把薪酬看成是企业对他们工作的认可和欣赏。2.3 薪酬体系的架构特征一个现代企业的薪酬体系的构成通常如图1所示。企业薪酬体系经济性薪酬非经济性薪酬过程型工作环境工作性质工作条件参与机会获得相应授权成果型职务成就感表彰信任个人成长影响力间接经济薪酬福利设施保险医疗保障离退休保障带薪节假日各类补贴直接经济薪酬基本工资绩效工资奖金津贴年金利润分享图1 薪酬体系构成要素图从图1可以看出，薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬。其中经济性薪酬包括直接和间接经济薪酬等能用货币形式表示的报酬；非经济性薪酬则主要指员工得到的精神方面的满足。第三章 企业国际化进程中亟待解决的薪酬体系相关问题3.1企业国际化进程中薪酬体系的目标分析薪酬体系是一个组织的人力资源管理系统的一个子系统，它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。在企业国际化进程中，对薪酬体系的建立和完善旨在实现三个主要目标：1）整合不同文化，支持企业本土化战略。本土化是企业国际化战略的关键。企业每进入一个新的目标市场，都会将其全部或部分产品、技术、资金、管理提供和服务于当地市场，同时他们也尽可能的利用当地的各种资源，以支持其战略目标的实现。因此必然会出现员工队伍的“国际化”，这就需要企业的薪酬体系达到整合组织内部不同文化、产生激励作用的要求。2）不断适应多变的国际环境和企业的国际化经营战略。企业在国际化进程中要面对复杂多变的国际市场，组织的内外部环境会以一种不可预见的方式发生变化，因此，薪酬体系设计与管理应该是一个动态的过程，应该始终与企业的国际化战略和人力资源其它活动保持一致。 3）有效地吸引、激励和保留企业所需要的员工，实现组织目标。薪酬涉及到每位员工的切身利益，极易引起员工的不满和不公平感。在一个设计良好的薪酬体系中，员工会感觉到，相对于同一组织中从事相同工作的其他员工，相对于组织中从事不同工作的其他员工，相对于其他组织中从事类似工作的人而言，自己的工作获得了适当的薪酬。一个组织越是能够建立起面向员工的内部公平、外部公平和个体公平的条件，它就越是能够有效地吸引、激励和保留所需要的员工，来实现组织的目标。3.2 企业国际化进程中薪酬体系的特征 跨国公司的薪酬体系是一个非常复杂的系统，因为它面向着不同的员工群体，必须满足三类不同人员的要求:母国人员、东道国人员和其他国人员。跨国企业创建的战略性薪酬体系，应该不仅能够与公司的全球战略相契合，同时还具备适应地区差异的弹性，以此来兼顾效率与公平。“全球化思考，本地化执行”的思维方式对于跨国公司管理的各个方面来说十分必要。 传统的薪酬战略特别强调跨国公司的薪酬体系应该与民族文化保持一致并强化这种文化特性。因此，同一跨国公司分布在不同区域的分支机构可能会存在多种薪酬体系，这些薪酬体系常常表现出不同的特点。作为一种新的趋势，跨国公司薪酬战略的“全球化”并非是指跨国公司在薪酬管理上要符合某种全球性的标准模式，而是指跨国公司必须使全球范围的分支机构保持薪酬理念上的一致，结束由当地机构各自为政的分裂状态。这种薪酬系统的全球化主要体现在其战略层面，例如激励导向的全球一致性;再如外部竞争性或内部公平性导向的全球一致性等等。 具体而言，企业国际化进程中薪酬体系的特征主要表现在以下方面： 第一，基于本土化战略，不同国家和地区的分支机构可能会有不同的薪酬体系，尽管如此，企业的全球薪酬理念是一致的； 第二，面向国际化群体，需要同时协调好母国人员、东道国人员和其他国人员的利益； 第三，全球性薪酬体系在相对稳定性的前提下具有一定的灵活性，能够适应不同地区员工的具体需求和调动；第四，在企业全球发展战略的指导下为企业的薪酬制度提供国际竞争力。第四章 中国企业国际化进程中薪酬体系现状及问题4.1 中国企业国际化进程中薪酬管理环境分析4.1.1 企业外部环境（1）国内经济持续快速协调发展，为社会平均工作的持续增长提供了必要的物质基础。但世界整体经济因为2008年开始的金融危机而发展迟缓，在一定程度上影响着薪酬分配和国民消费水平。（2）不同的国家或地区，在与薪酬有关的国家政策和法律法规方面会有不同的规定。而区域的不同和行业的不同都会导致薪酬的差异。这在一定程度上会增加企业薪酬管理的难度。（3）当劳动力供大于求时，员工往往愿意接受较低的薪酬水平；相反，企业则会提供较高的薪酬。我国企业面临中低端人才供大于求，而高级管理人才短缺的现实。（4）结合各个行业的情况，中国企业的薪酬水平偏低，在国际上普遍缺乏竞争力，这对中国企业国际化进程中的薪酬管理实践来说是个挑战。4.1.2 企业内部环境（1）企业薪酬体系必须与企业战略相匹配，而中国企业在国际化进程中经常出现战略模糊的现象，不利于为薪酬体系的制定指明方向。（2）企业文化影响管理层对薪酬支付的态度、企业管理层的人才观、企业所确定的薪酬制度和薪酬支付方式，从而将薪酬管理实践融入到企业文化中，只有这样才能在国际竞争中立于不败之地，而这也正是中国企业所缺乏的。4.2 中国企业国际化进程中薪酬体系现状中国企业的发展，很大程度上得益于相比发达国家低了很多的人工成本水平。而迈向国际化，如果还维持原有的低水平的薪酬体系，就会严重影响其国际化人力资源体系的正常运转。 国际化不仅仅是生产国际化、市场国际化，更应该是人力资源国际化，而人力资源国际化中包含了薪酬体系国际化。这就需要中国企业主动地改变原有的低人工成本下的经营管理思路，主动的制订符合国际化的薪酬体系，主动的以开放的心态面对国际化的人才，主动的培养国内人才适应国际化的经营管理。目前中国企业的海外经营大多是“整体移师海外”，海外公司的高层管理人员几乎由国内人员担任，这种做法不仅不能有效利用当地人力资源，增加了海外公司的管理成本，也使企业难以融入当地文化，影响了海外生存能力。应该看到，到目前为止，除少数公司外，我国绝大部分跨国经营公司尚未实现真正意义上的本土化经营，从而制约着我国跨国公司业务的迅猛发展。中国的跨国公司应该顺应本土化经营已成为国际化发展的必然，充分利用东道国的人、财、物等多方面资源，特别是做好人力资源及其薪酬体系的本土化，最终实现企业从中国企业向本土企业的转变，真正成为国际化的跨国公司。以联想集团为例。联想集团收购IBM个人计算机事业部后，据原IBM员工透露：以基本工资计(不加奖金、员工福利与员工期权)，IBM员工7倍于联想员工。而其在美国的分公司，90%的高层管理人员是中国总部外派人员。这些因素将会严重阻碍中国企业的国际化进程。4.3 中国企业国际化进程中薪酬体系存在的问题总体来说，与发达国家的薪酬体系相比，中国的薪酬体系有着较大不同。就薪酬体系的具体形式而言，发达国家企业之间在薪酬体系的差异(如美国、日本、德国企业之间)可能不亚于它们与中国企业在薪酬体系上的差异。发达国家企业与中国企业在薪酬体系上的差别，主要不在于具体的薪酬形式，而在于薪酬体系的构建过程。大体而言，与发达国家的薪酬体系相比，中国的薪酬体系存在着以下这些问题: 一、中国薪酬体系的基础建设还未达到国际化，薪酬系统无法适应变化的企业经营战略。面对全球员工，目前很多中国跨国企业的薪酬管理往往没有形成完整的系统，缺乏长期规划，以前在国内习惯运用的方法，却完成不能适应国际的需要，如果薪酬体系没有尽快调整与国际化相适应的方法，将使人力资源活动的效果大大折扣。另外随着由于人力资源各模块如招聘、考评、员工培养等相继进行了国际化的调整，但各模块之间各职能各自独立，没有很好地互相支持和配合，以至企业薪酬体系未发挥应有的作用，也未达到如期效果。而且，企业发展到一定阶段就会做新的战略调整，这时薪酬体系也应有所侧重。例如当企业要主打某种产品或要支持某种产品的研发，如果对于相关工作人员未在销售佣金上或研发奖金上给予一定的调整或暗补，就会挫伤员工的工作积极性。二、企业薪酬分配不够规范。随着企业职位种类的增加，员工之间薪酬等级、薪幅间距没有合理差别，收入分配缺乏公平性和层次性。企业规模的扩大必定会增加新的职能和相应的职位，但许多企业各职位的报酬没有根据该职位的职位评估来确定和调整，员工之间薪酬级别和间距没有科学合理的依据，高级管理人员和优秀研发人员拿高报酬不能让其他员工感到拿得有理有据，拿低报酬又不能留住人才。激励机制和福利计划缺乏弹性，把鼓励单纯等同于现金，忽视领导赏识认可等非物质激励。薪资方案单一，不足以对员工起到有效的激励作用。三、薪酬体系与绩效管理无法保持一致。这跟国内主张“一碗水端平”的文化有关，企业的绩效考核与薪酬相挂钩这一理念形同虚设，绩效薪酬演变为另一种固定薪酬，绩效薪酬设计不合理，最后当固定工资发，人人有份。这种做法无法适应国际化环境。四、没有落实本土化战略的实施。中国绝大部分已经“走出去”的企业都没有真正做到本土化经营，这无疑会影响企业融入当地市场，也无法满足企业国际化发展的需要。 五、薪资水平过高或过低，缺乏市场竞争力和人才吸引力。薪资水平过高会增加人工成本，是企业在产品市场竞争中失去竞争力。另一方面，薪资水平过低又满足不了员工的需求，从而无法留住人才。据调查IT人才流动率较高，吸引他们“跳槽”的因素依次是薪酬、工作前途和工作满足感等。第五章 中国企业国际化进程中薪酬体系设计策略及构建5.1 中国企业国际化进程中薪酬体系设计策略随着人力资源管理越来越受到重视，合理的、有竞争力的薪酬体系就显得越来越重要了。其实，有竞争力的薪酬体系不一定是高工资、高待遇，而是能保证组织内部的公平性和在市场上的竞争性，再考虑到组织的规模、效益而设计出来的适合本企业的体系。针对上文提到的中国企业国际化进程中薪酬体系发展现状及其存在的问题，在此提出几点薪酬体系设计策略供参考。第一，明确企业国际化发展战略，并根据战略方向及时调整薪酬体系。任何企业的薪酬体系都不能以不变应万变，而是必须适应环境的变化和企业战略的变化。在这里，中国最早一批走向国际市场的企业之一海尔的做法值得借鉴。海尔集团的发展可以分为三个阶段，在不同阶段，根据不同的企业经营战略，海尔各采用了不同的薪酬体系。在名牌战略阶段，海尔采取“以质量为主”的薪酬制度，将员工的绩效考核和薪酬与产品质量挂钩；在多元化阶段，海尔实行了分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式，具体规范到了13种薪酬模式；而在国际化战略阶段，海尔引入了市场链管理模式，将外部市场效益内部化。海尔薪酬管理的艺术就体现在战略性地调整薪酬体系，将薪酬体系和经营战略紧密地联系在一起。第二，整合工作分析、招聘录用、绩效考核等人力资源各个模块，尤其要落实员工绩效考核与薪酬分配的关系，提高国际化人力资源管理水平，这自然也就规范了企业的薪酬分配过程，为薪酬体系更好地发挥作用提供了坚实的平台。第三，注重薪酬的国际化与本土化的交融。攘外必先安内，中国企业要走出去，就要首先确保国内母公司薪酬体系的先进性、科学性和前瞻性，国外子公司的薪酬体系一方面要与国内母公司的薪酬体系一脉相承，继承其优点，另一方面，薪酬体系又要与公司所处行业的特点，与所在地区员工个人的价值观、激励因素密切联系。母公司所在国与东道国之间在经营方式、管理理念、价值观念等管理模式存在很大的差异，如果跨国公司在东道国一味生搬硬套原有的一套肯定是行不通的，这就需要有一个本土化的改进。从本质上来讲，跨国公司是从国际化到本土化，再从本土化到国际化的本土化。其本土化的最终目的是支撑公司的国际化战略。第四，做好薪酬调查工作，全面了解本国和东道国的薪酬水平及差距，在适应当地经营环境的前提下保证薪酬的内部公平、外部公平及个人公平。所谓外部公平，就是公司的整体薪酬水平必须充分考虑市场的整体薪酬水平和薪酬实践趋势。所谓内部公平，就是公司内部的职位与职位之间的等级必须保持相对公平。所谓个人公平，就是指员工薪酬的一部分应该与公司、部门或个人绩效结合起来，体现绩效文化。第五，确保薪酬体系的灵活性，以适应不断变化的国际市场和不同国家或地区之间的员工调动。5.2 中国企业国际化进程中薪酬体系的构建5.1.1 国际化薪酬体系构建的战略思想 中国企业在国际化薪酬体系构建的过程中需要对国际化人力资源管理有足够的认识，分阶段有步骤地进行战略和战术上的调整和改变。 一、确立从传统人力资源管理向国际战略人力资源管理转变的理念。 国际战略人力资源管理包含了所有企业实现战略目标的人力资源管理活动，即企业内的一切人力资源管理作业都必须配合企业国际竞争战略和形势，进行系统的设计与实施，用以增强企业竞争力并实现企业整体战略目标。它强调了人力资源活动与企业整体国际目标的紧密联系。 企业具备国际战略人力资源管理理念，需要完成三项至关重要的活动:第一，把人力资源管理与国际战略制定过程结合起来。人力资源经理在战略制定中具有重要的作用，他们不仅给战略决策的制定提供人力资源相关信息，而且还能有效地影响决策制定。第二，人力资源管理部门与企业的其它部门建立伙伴关系。作为伙伴，人力资源部门人员要尽可能地了解公司的业务，更多地了解组织的需要与方向。同时，人力资源部门经理要与企业内其它部门的经理建立支持性的协作关系，保证企业业务成功所需的关键人力资源的供给。第三，把人力资源管理活动与企业国际经营战略和核心价值观联结在一起。同时，把各项人力资源管理活动联结在一起，以使它们相互支持。 二、逐步建立与国际化战略相适应的人力资源体系。 这需要进行对整个人力资源方面的进行整合，以适应跨国企业的发展需求。这里的人力资源整合是在企业文化和核心价值观的指导下进行的，结合本地化实践进行有效的薪酬体系建设，进而形成跨国企业的共同愿景，以增强竞争力。并针对不同文化背景的人员进行不同的培训和激励，将资源充分共享和利用，并最终增强人力资源的竞争力，达到跨国企业的战略目标。 另外，跨国企业人力资源的E化是一个必不可缺管理手段，互联网的迅速发展给人力资源国际化管理带来了高效率，也是员工培养工作的一个重要工具，由于全球各地普及企业员工，企业可以通过网上培训、网上考核、建立网上职业生涯信息库等方式，对员工培养工作进行高效地管理，同时使信息传递和信息资源达到了最大化。 三、为员工职业生涯发展进行规划，逐步建立与国际化战略相适应的用人制度和薪酬激励制度。 员工职业生涯发展是一项高层次的人力资源管理工作。一方面，企业中的绝大多数员工，其中包括受过良好教育的员工，都有从自己现在和未来的工作中得到成长、发展，获得满意的强烈愿望和要求。从而制订了自己成长、发展和不断地追求满意的职业计划。另一方面，在广大员工希望得到不断成长和发展的强烈要求的推动下，企业人力资源管理部门为了了解员工个人成长和发展的方向及兴趣，为了不断地增强他们的满意感，并使其能与企业组织的发展和需要统一协调起来，相应地制订出企业的职业计划。5.2.2 中国企业国际化进程中薪酬体系构建的实施 一、职位分析和评价企业薪酬标准的制定和薪酬结构都是围绕着职位展开的，因此，进行职位分析和评价是薪酬体系构建工作的基础。通过职位分析，得出职位说明书，能够明确各个岗位的工作职责和任职要求，明确企业的组织结构，从而为薪酬的给付提供了依据和标准。而通过职位评价，则能明确组织内各个岗位的相对价值，从而形成连续的薪资等级，实现薪酬分配的内部均衡。在开拓国际化管理的进程中，企业必须要有全球战略意识和眼光，必须在思想意识上树立全球一体化的观念。企业要树立全球观念，首先要求整个组织的管理层具备两个重要的特性，即对世界多样性的理解力和将不同的态度融合在一起的能力。为了使管理层作为一个集体有理解世界多样性的能力，管理层就必须由不同地域和民族的成员组成，必须拥有各地区的广泛经验。为了能整合融合不同的态度，每个成员都必须具有开阔的思路和国际经验。美国道氏化学公司、ABB公司和联合利华公司为面向全球的态度和观念提供了范例。早在20世纪90年代初期，美国道氏化学公司的最高管理层的22位成员中，就有10人不是在美国出生的，17名成员拥有国际经验。90年代中期，ABB公司董事会7名成员来自于4个民族，所有的领导人都具备国外经验。企业看世界的角度越全面，那么该企业就会越重视和发展全球观。就目前很多中国的跨国企业，全球化的意识还比较淡漠，树立全球观念是实现人力资源国际化管理和进行职位分析和评价的第一步。二、薪酬调查为了实现企业薪酬的内外部均衡，并且制定出有对外竞争力的薪酬，企业就需要对市场进行薪酬调查，以此决定自己的薪酬水平。薪酬调查可分为市场薪酬调查和内部薪酬调查两个层次，二者综合形成企业工资指导标准。处在国际化进程中的中国企业，除了国内的薪酬调查结果以外，还要关注目标国的薪酬调查情况，从而能够协调企业的整体薪酬水平，实现薪酬一体化。因此，企业应该认识到国际化薪酬调查的复杂性：首先，不同国家和不同文化背景的人，对政府、雇主、工会和雇员各自所应扮演的角色以及所应当承担的责任的看法是不同的；其次，各国的工作环境存在很大差异，其中包括管理的自主权、所有制与金融市场、工会与雇员的参与程度等；再次，将全球工资进行比较，就不得不考虑到不同国家和地区的居民生活标准和购买力。 三、薪酬结构及激励体系设计企业的薪酬结构要与自身的行业特点、企业文化相适应。中国企业在国际化进程中，可以结合自身特点选择职能工资制、技能工资制或绩效工资制。综合而言，现代企业不会单纯地使用某一种薪酬结构，而是将三种结合起来，在职位评估基础上，以素质、能力和绩效的综合评估为准。薪酬体系的三个基本组成部分大致分为基本工资、奖金和福利。中国企业在国际化进程中，要想取得薪酬的竞争力，就必须构建合理而完善的激励体系，包括浮动工资、奖金、福利和股票期权等。只有这样才能为员工提供工资以外的保健因素、短期和长期激励，吸引和保留优秀人才。四、外派人员的薪酬体系当跨国公司决定在一个国家开办企业时，它们面临的决策之一是雇用人员类型的选择。而为子公司雇用当地人员，公司可节约人员费用和避免文化冲突。雇用当地雇员还有助于促进当地的就业。因而企业不得不考虑这一特殊人群的薪酬问题。通常，考虑到公司的派遣成本、外派人员薪酬的公平和雇员的偏好问题，外派人员的薪酬构成要素主要包括：工资、税收、住房、津贴和奖金。第六章 结论加入WTO以后，我国跨国经营企业将在更广泛的领域内和更深的程度上参与国际竞争，随着国内企业更多和越来越深入地走向国际市场，其人力资源管理问题也日益突出地摆在管理者面前，而其中最重要的也是更突出的就是薪酬管理问题。然而，由于历史和制度等诸多原因，我国大多数跨国经营企业虽然跨出了国门，但是其管理理念和管理方式仍没有摆脱长期以来计划经济的烙印，企业对人力资源管理的认识，薪酬管理的方式都存在一些认识上的误区，缺乏有效的薪酬管理制度和方法，导致企业的薪酬体系不能适应国际发展的需要。 我国企业在国际化进程中，在薪酬体系构建方面主要存在以下几个问题：一，中国薪酬体系的基础建设还未达到国际化，薪酬系统对公司战略缺乏足够的支持。二，薪酬体系与公司整体发展脱节。三，企业薪酬分配过程不够规范。四，薪资水平过高或过低，缺乏市场竞争力和人才吸引力。针对这些问题，企业应该确立从传统人力资源管理向国际战略人力资源管理转变的理念，并逐步建立与国际化战略相适应的人力资源体系，为员工职业生涯发展进行规划，逐步建立与国际化战略相适应的用人制度和薪酬激励制度。在具体的薪酬体系构建实施过程中，应始终本着“国际化”的思想，鼓励企业内国际化人才的融合，加强对国际市场的薪酬调查，重视对外派人员的激励，只有这样才能将薪酬体系与企业的国际化战略相匹配，从而进一步实现组织目标。每个企业都有自己不同的企业文化，面临不同的竞争环境，真正找到适合自身的薪酬管理体制也不是一蹴而就的事情，每个企业都要在不断的摸索中改进完善自己的薪酬管理方法。只要中国企业不断学习和实践科学的国际化人力资源管理，充分把握全球环境中的跨文化沟通，建立科学、合理的薪酬管理体系，在不同文化背景下采取有效方式，中国企业将会对全球员工进行科学管理。21世纪是公司全球化的时代，中国企业国际化的序幕已拉开，掌握跨国企业的薪酬管理和跨文化管理的艺术与技巧，才能保证我国企业能从容驰骋于国际舞台，实现成功经营!参考文献：1 Linda Beamer, Iris Varner. Intercultural Communication in the Global WorkplaceM. Beijing: Tsinghua University Press. 2003.2 Gary Dessler. Human Resource ManagementM. Sixth Edition. 1999. 3 Stephen P. Robbins. Organizational BehaviorM. Seventh Edition. 1997.4 Thorsten Jelinek. “Why Foreign Employees Can Not Adapt to Chinese Enterprises?” J. Inner Publication of ZTE. 2006(4).5 林新奇.国际人力资源管理M.上海：复旦大学出版社,2004：296-300.6 雷蒙德·A·诺伊.人力资源管理基础M.北京：中国人民大学出版社,2005：353-443.7 黄文辉.跨国企业薪酬体系设计研究D.北京：北京交通大学,2007.8 朱圣芳.企业国际化与战略性人力资源管理D.武汉：武汉大学,20059 张捷，赵曙明.中国企业跨国并购中的全球化薪酬战略研究J.现代管理科学,2008(6):3-5.10 赵曙明.人力资源管理理论研究现状分析J.外国经济与管理,2005,27(1):15-20.11 王崇曦.谈企业国际化的人