工商管理硕士(MBA)学位论文四川移动无线音乐基地人才梯队培养体系研究.doc

四川大学工商管理硕士(MBA)学位论文题 目 四川移动无线音乐基地人才梯队培养体系研究 作 者 完成日期 2010 年 9 月 15 日培养单位 四川大学工商管理学院 指导教师 研究方向 人力资源管理 论文类别 管理方案设计 授予学位日期 年 月 日四川移动无线音乐基地人才梯队培养体系研究工商管理硕士专业 研究生： 指导教师： 摘 要随着全球化市场经济与知识经济的不断发展，人力资源对于企业在激烈的竞争中保持持续的竞争优势发挥着日益突出的作用。在现代企业里，人力资源已成为第一资源，这已经是不争的事实，人才是企业发展的关键，人的因素已逐渐成为企业实现战略目标的关键因素。现如今，企业在发展过程往往忽略了对人才的持续性培养，人才流失越发严重，特别是企业核心技术和业务精英的流失，造成了企业人力资本的沉没。因人才接替造成企业内部的混乱无序、企业员工队伍士气的挫伤，给企业带来的损失难以估量。因此，人才梯队的建设与培养，是提升企业综合实力的决定性因素，对于优化企业人力资源配置有着巨大的推动作用。企业要想稳步发展，必须建立一支高效的人才梯队，确保企业内有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。2006年，中国移动无线音乐基地在成都挂牌，是国内最大的正版无线音乐发布地。音乐基地自成立至今已有正式员工160人，且均为各大高校和通信互联网行业高素质人才。目前，正在分阶段、有步骤地实现从传统运营商运营模式向互联网运营模式的转变，重要项目的不断增加需要高素质技术性人才的引进，而企业目前缺乏人才梯队培养体系，因此逐渐暴露出人才培养的短板和全面型横向培训的不足，无法满足现有岗位对人才的需求，同时也阻碍了员工潜力的发挥和工作积极性的提高。本文从无线音乐市场和竞争状况入手，对音乐基地人力资源和人才培养现状进行了详细地调研和分析，然后结合基地战略目标和人力资源规划给出了基于无线音乐基地的人才梯队培养体系设计及实现方案；最后介绍了人才梯队培养体系与人力资源相关模块的对接，如何进行效果评估及相关建议。随着人才发展受到越来越多的重视，人才梯队培养体系必将得到更广阔的应用和发展空间。关键词：人才梯队培养 培训体系 关键岗位 素质模型The Research of human resource system in China Mobile Wireless Music Base in SichuanMaster of Business AdministrationGraduate student:Dong Wei Supervisor: Li MingdeAbstract With the globalization of market economy and the continuous development of knowledge-based economy, human resources for the enterprises play an extremely role to maintain the competitive advantage. In the modern enterprise, it is indisputable that human resources have become the primary resource for business. The human factor is increasingly becoming a key factor in achieving strategic goals.Nowadays, some companies are often ignored the continuity of personnel training and development, resulting in the sinking of Human Capital. It will cause the chaos, morale contusion, enterprises will have immeasurable loss. Therefore, the construction of echelon personnel and training, enhance the enterprise's comprehensive strength is the decisive factor in optimizing the allocation of Human Resources has a great impetus. Enterprises in order to steadily develop the talents necessary to establish a high echelon to ensure that the enterprise has a well-experienced, good at self-motivation talents take over the future of important positions. In 2006, China Mobile wireless music based established in Chengdu, where is the largest wireless music released in genuine. The wireless music base has 160 regular employees, whom from major universities and high-quality communications Internet industry professionals. Are being phased, step by step from a traditional carrier business model changes to the Internet business model, increasing the important items of high-quality technical talent needed to introduce, and the corporate echelon of the current lack of talent training system, thus gradually exposed personnel culture plate and comprehensive type of short horizontal training inadequate to meet the existing demand for talent positions, but also hindered the work of the staff potential of the play and increase initiative. In this paper, the wireless music market and competition starting base for music status of human resources and personnel training carried out detailed research and analysis, strategic objectives and then combined base and human resources planning is presented based on the wireless music-based training system design and the talent that implementations; Finally, a talent that related to human resources training system and the docking module, how effective assessment and relevant recommendations. With the talent development are more and more attention, personnel training system echelon will be more widely applied and development. Key words: Talent echelon； Training System； Key positions； Quality of model 目 录第1章 绪论11.1选题的背景和意义11.1.1 选题背景11.1.2 选题意义21.2 采用的理论21.2.1 人才梯队培养体系21.2.2 培训管理体系41.2.3胜任力素质模型61.3 本论文研究方法和研究思路71.3.1 研究方法71.3.2 研究思路8第2章 音乐基地人才梯队培养的问题92.1音乐基地人才梯队培养现状92.1.1 音乐基地发展历程92.1.2 现有组织架构图及职责分工92.1.3 人力资源管理现状盘点102.1.4 音乐基地人才梯队培养现状112.2 行业竞争环境对行业企业人力资源战略的要求122.2.1行业市场环境和竞争状况分析122.2.2 对企业人力资源战略要求132.3 行业对人才培养的要求142.3.1 行业标杆对人才的培养142.3.2 互联网行业人才的特点152.3.3 互联网对人才培养的要求162.4 音乐基地人才培养问题调研与分析162.4.1音乐基地人才梯队培养问题调研思路与方法设计162.4.2音乐基地人才梯队培养问题调研172.4.3音乐基地人才梯队培养问题原因分析20第3章 音乐基地人才梯队培养体系设计213.1 设计思路213.2 具体步骤213.2.1 音乐基地战略及人力资源规划213.2.2 人才梯队培养模型313.2.3 组织结构和制度保障设计353.2.4 人才选拔383.2.5 人才培训393.2.6 人才锻炼443.2.7 人才评价463.2.8 职业发展规划48第4章 音乐基地人才梯队培养体系实施与效果评估504.1 项目实施504.1.1人才培养总体实施规划504.1.2 项目实施分工504.1.3人才梯队培养三年实施计划504.2 人才梯队培养体系项目效果评估52第5章 人才梯队培养总结建议555.1 人才梯队培养体系规划阶段问题：555.2 人才梯队培养体系实施阶段问题：555.3 人才梯队项目评估方面的建议56结束语58参考文献59第1章 绪论1.1选题的背景和意义1.1.1 选题背景进入二十一世纪以来，随着企业间竞争的日益激烈，越来越多的公司意识到企业的竞争关键就是人才的竞争，而同时这种人才竞争将保持一种长期的态势。因此建立和完善人才培养机制，为企业源源不断地培养出适合企业实际需要的人才梯队成为企业不断思考的问题之一。对于组织而言，人才梯队能够为公司打造核心竞争力，保持企业的活力，提升创新能力。对于个人而言，人才梯队能为关键人才设定明确的职业发展路径和培养方案，促进企业形成内部人才健康竞争氛围，从而带动公司内部有能力、有潜力、有抱负的员工更有效的学习和提高技能。音乐基地正式成立于2006年3月，是中国移动集团公司在成都设立的一个产品创新基地，现隶属于中国移动四川公司，是中国移动唯一一个为全国31个省份近6亿移动用户提供无线音乐产品和服务的专业机构。基地模式已经成为创新的重要载体，它不仅仅是技术创新、产品创新、还包括商业模式的创新、营销的创新。目前，音乐基地有近10亿元的运营投入，拥有集策划、运营、开发、媒体及客服为一体的160余人的专业运营团队；在短短4年的时间里，逐步形成了以中国移动中央音乐平台为基础，以彩铃、振铃、歌曲下载、音乐随声听和无线音乐播放器等近20种丰富的音乐内容和音乐产品为核心，WWW网站、WAP门户、短信门户等6大门户一站式服务的运营模式；已经发展成为中国最大的正版音乐无线首发地、中国最大的正版音乐内容发布平台、中国最大的音乐内容交易平台、中国最大的音乐会员互动平台。同时，也是四川省政府的外事办公室外事访问基地。在国内逐步形成了以中国移动为主导的数字音乐产业价值链；数字音乐首发、倡导正版音乐消费等，促进了音乐产业的健康良性发展；此外，还充分利用在音乐及产业中的优势和资源，促进地方经济文化发展，得到了政府和社会的认可。随着音乐基地的不断发展，高素质年轻员工的不断加入，员工人数从成立之初的30多人扩充到现在的150余人，人员管理也从原来单纯的人事行政职能发展到现在的全面人力资源管理。从根本上讲，人力资源管理必须适应企业的整体发展，提供智力支持与人才保证。而目前音乐基地人才管理存在如下现状：关键岗位人才缺失，横向培训无法满足员工能力提升的需要，人力资源管理人员没有建立人才储备库，且没有对人才信息进行多维度统计，无法做到对于关键人才信息的全面掌握，因此音乐基地需要有计划地选择不同层次的人员进行培养以满足企业未来的发展需要，建立人才梯队培养体系势在必行。1.1.2 选题意义音乐基地（以下简称基地）近几年来业务发展迅速，但内部运营管理未及时跟进，导致在人力盘点时，在人才梯队的建设与培养方面存在严重的隐患和问题。目前，基地正在分阶段、有步骤地实现从传统运营商运营模式向互联网运营模式转变。重要项目的不断增加需要高素质技术性人才的引进，而基地目前缺乏成体系的人才梯队培养，因此逐渐暴露出人才培养的短板，尤其是全面型横向培训的不足，无法满足现有岗位对人才的需求，同时也阻碍了员工潜力的发挥和工作积极性的提高。企业如果忽略了对人才的成体系培养，将会出现人才流失的危机，特别是企业核心技术专家和业务精英的流失，将会造成企业人力资源断层，给企业带来难以估量的损失。而做好人才梯队培养体系的建设，对于优化企业人力资源有着巨大的推动作用，具体表现在以下三点：1) 通过培养关键人才打造企业的核心竞争力，为企业培养战略执行的坚定支持者和先锋队；2) 构建人才梯队培养体系，能增强人才培养的针对性和效率，提高人力资本，同时降低聘用成本，帮助企业应对未来的挑战；3) 为企业人才设定明确的职业发展路径和培养方案，提高员工的工作积极性和对企业的归属感。综上所述，基地在现阶段进行人才梯队培养体系的构建是势在必行的。1.2 采用的理论鉴于人才梯队培养在企业发展中发挥着日趋重要的作用，而目前在国内并没有专门的人才梯队培养的规范定义，只有部分较为成熟的理论体系（比如：培训管理体系、能力素质模型），我们有必要在这里引述关于“企业人才梯队”的描述，并引用其最本质的表述指导整篇论文。下面笔者就本文采用理论部分进行相应的介绍。1.2.1 人才梯队培养体系1.2.1.1 企业人才梯队相关文献资料关于企业人才梯队的描述注注 徐志花. 论企业人才梯队的构建(,胡同泽). 重庆大学贸易与行政学院, 2005,7:32是：随着市场经济的建立和人才竞争的日益激烈，针对企业现阶段或未来战略所需的关键岗位及其继任者之间的体系，是一种新型人力资源战略建设。笔者认为企业人才梯队可定义为：企业在管理和专业技术两条职系上形成的基层、中层、高层人才在层内替补和层间继任的架构体系。企业要想建立一支合格的人才梯队，在需要人才的时候，永远有合适的人选，就必须明确企业现阶段及未来所需的人才种类，合理地从社会和企业内部予以引进、培养、储备人才，并定期对企业已聘人员进行评估和管理，同时调整、安排好人才的职务，提拔有实力的员工，确保他们是工作在最适合自己的职位上，从而发挥其最大潜力。1.2.1.2 人才梯队培养体系的含义相关文献材料对人才梯队培养体系注注 董志超.人才能力建设与评价. 党建读物出版社. 2008，6:13 进行了描述：使企业中每个工作岗位都有明确的、符合企业战略发展方向的培养方法，特别强调培训与人才培养的区别。培训是培养的一种手段，只能作为员工胜任目前所处岗位要求而进行的学习和训练。而培养则是一种体系；培训强调的是课程内容，而培养强调的是培养方法，需要采用培训、辅导、实践、轮岗、自学、自我发展、完成挑战性任务等系统化的方法来达到既定的技能提升的目的。另一种对于人才梯队培养体系注注 申女.浅谈人才梯队建设.北京交通大学经济管理学院, 2009,3:5的定义是：针对企业关键岗位继任者和后备人才所采取的人才甄选、岗位轮换、内部兼职、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，坚持“专业培养和综合培养同步进行”，合理挖掘、开发、培养后备人才队伍，为企业可持续发展提供智力资本支持。第三种关于企业人才梯队培养注注 方亚丽.人才梯队建设的探索实践.新汶矿业集团公司孙村煤矿. 山东新泰,2008,7:2 的说法是：它是企业人才备份系统，当企业的人力资源配置发生变化的时候，能够提供具有合适能力和数量的人员。笔者认为“企业人才梯队培养体系”这一定义与“企业人才梯队管理体系”有联系又有区别。1) 企业人才梯队管理体系显然与 “企业人才梯队”接轨，“企业人才梯队管理体系”可定义为：针对企业梯队人才（包括管理人才和技术人才）选拔、培训、激励、考核、晋升、职业发展的一系列管理制度、方法、途径、手段、载体，它与整体人力资源管理一致，且包含“企业人才梯队培养体系”，择出与“培养”相关者。2) “企业人才梯队培养体系”可定义为：“针对企业梯队（管理和专业）人才选拔、培训、锻炼、评价、职业发展的一系列管理制度、方法、途径、手段、载体设计。”人才梯队培养体系解决的问题是使目前在岗员工具备技能和方法以胜任本职工作，并满足企业未来的岗位需要和对战略发展人才的需求。1.2.1.3 人才梯队培养体系的价值1）对企业：人才梯队培养体系对企业的最大价值就是为企业建立一套科学、系统、目标性强的针对不同岗位、不同职系层的培养体系，它能够增强人才培养的针对性和效率，帮助企业按照新的战略方向配置人力资源，源源不断地向企业输送需要的人才。人才梯队培养体系并非仅仅适用企业在某一年或某一阶段的人才培养，它将为企业保留一套方法，企业可用这种方法持续不断的培养人才，减少人力、物力资源的浪费，是企业保持可持续发展所需的人才培养工具。2）对个人：人才梯队培养体系可为企业关键人才设定明确的职业发展路径和培养方案，提高员工的工作积极性和对企业的归属感。人才梯队培养体系还可促进企业内部人才的健康竞争氛围，从而带动公司内部有能力、有潜力、有抱负的员工更有效的学习和提高技能。1.2.2 培训管理体系1.2.2.1培训管理体系的作用培训管理体系注注 周文，谈毅，方浩帆.培训管理体系的建立. 湖南科技出版社， 2005，9：58 是人力资源管理体系的重要组成部分，有效培训可以不断提升员工能力素质，改善经营业绩。在构建人才梯队培养体系的过程中，分层分级的培训管理也是人才培养的一种重要手段。从公司角度，通过培训加强内部沟通，增加信息透明度，降低管理成本，提高员工能力素质，改善绩效，从而提高公司核心竞争力；从个人角度，加速员工个人对企业业务、管理方式以及文化等方面的了解，使员工可以尽快融入职位角色，在明确职业发展方向的基础上提升个人能力素质差距。人力资源管理体系培训管理体系在人力资源管理中的作用公司角度个人角度F 通过培训加强内部沟通，增加信息透明度，降低管理成本F 提高员工能力素质，改善绩效，从而提高公司核心竞争力F 加速员工个人对企业业务、管理方式以及文化等方面的了解，使员工可以尽快融入岗位角色F 在明确职业发展方向的基础上提升个人能力素质培训发展绩效管理职位设计人员配备职业生涯规划人力资源规划图1.1 培训管理体系的作用1.2.2.2 培训管理体系的架构培训管理体系包括：培训管理流程、内训师管理体系、内部课程开发体系1）培训管理流程注注 贺朝辉. 怎样打造核心人才梯队.施工企业管理，2009,8(252): 3 ：它包括四个闭环管理环节，分别为基于企业战略目标和个人发展角度的培训需求分析、针对不同对象提出培训计划、培训具体实施管理和效果评估和反馈。需求分析培训计划培训实施培训评估反馈反馈反馈Ø从组织、业务和个人三个角度分析企业的培训需求Ø根据培训目标制定出企业年度培训计划，并分解到月度培训计划Ø结合不同培训目的和对象提供有针对性的各单项培训计划Ø培训前准备Ø根据培训计划实施培训Ø培训效果实时评估和反馈Ø培训效果的阶段性跟踪Ø培训工作回顾图1.2 培训管理流程图2）内训师管理体系：引导和规范内训师队伍稳定健康的发展，有效发挥内训师的重要作用，讲师培训内容包括员工知识的掌握、技能的提高、态度的改变，内训师管理体系包含：内训师的选拔、聘用与解聘；内训师日常管理与调动；内训师的职级与考评；以及内训师如何激励等。3）内部课程开发体系：企业内部课程开发是依托专业的课程理论、结构和教授方法，在充分考虑企业所属行业市场、竞争、产品与服务特性的环境下，采用企业自身的案例与背景为企业定制开发的课程。企业课程内化是企业建立学习型组织和 发展 培训的必经之路，也是形成企业知识管理系统的基础。 对于决策者，企业内化课程可以有效的传递公司战略思想与企业文化，解决战略不能够被企业员工理解和不知为战略做什么的问题。 对于业务管理者，企业内化课程能够传承企业内部的成功经验与失败教训，统一员工行为规范，展现最佳行为示例。 对于培训管理者，经过内化的课程是实实在在的工作成果，贴近受训者的现实工作，并能够显著降低企业培训费用。对于企业员工，内化的课程所采用的大多是工作中所发生的案例，描述的是培训学员工作中的场景，运用的是他们所熟悉的专业语言和产品。因此内化后的课程可以更容易使受训者应用到实际工作中。1.2.3胜任力素质模型1.2.3.1 定义胜任力注 戴维.D.杜波依斯.基于胜任力的人力资源管理.中国人民大学出版社，2006，7：62 是由著名的组织行为学家戴维.麦克利兰（David.Clarence.McClelland）在二十世纪七十年代针对组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测试、性向测试、学术测试及等级分数等手段，无法预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效，同时对某些特定人群还存在不公平性而提出的。戴维.麦克利兰认为，所谓胜任力，是将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合。一方面，胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征，是难以衡量的。另一方面，胜任力是真正区别生活或工作业绩方面优劣的个人特征，不是从事某岗位的任职资格和必要条件。1.2.3.2 内涵胜任力素质模型就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。1.2.3.3 胜任力素质模型的设计思想一个企业中并非所有的岗位都需要设计胜任力素质模型，岗位的选择也不局限于管理层，而应该在企业发展的相应阶段，选择最具有战略意义的岗位进行胜任力素质模型设计。胜任力素质模型的设计需要随企业的发展对该岗位提出新的要求的变化而变化，需要定期进行更新和调整。胜任力素质模型的设计应与行业的关键因素相结合，其设计结果应符合公司运营现状和长短期战略规划。1.2.3.4 胜任力素质模型与员工开发结合员工开发是指提升员工在企业的使用价值和市场价值，开发事业生涯的兴趣和目标，并为组织找到用于开发员工事业生涯目标的方法，是让员工学会某些能够用于提升短期工作绩效的特定行为而付出的改变性努力。胜任力素质模型主要基于岗位要求，结合人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身的“短板”，有的放矢，既能省去分析培训需求的繁琐工作，又能杜绝不合理的培训开支，提高培训效用。同时，将胜任能力模型融汇到绩效管理体系中，以此保证员工能够得到有关胜任工作息息相关的行为与技巧的指导和反馈，能够更快地实现最大生产力，降低离职率。员工可以根据自身所具备的素质坐标选择自己在组织中的进入起点乃至未来的职业发展路径。1.3 本论文研究方法和研究思路1.3.1 研究方法1.3.1.1 访谈法采用访谈调研方式：通过对基地的领导、中层管理人员和核心员工的深度访谈，深入了解基地的发展历程和战略规划，音乐基地各部门的职能、职责，以及基地存在的主要问题和改进优化的方向。本文还采用了行为事件访谈（BEI），在建立音乐基地商务拓展经理胜任力模型上，对绩优和一般员工预先拟定提纲提出问题，并在关键行为上通过开放式问题引导被调研者，使其根据自己的想法主动回答，通过此方法获得建立胜任力模型的基础资料。哈佛大学的心理学教授戴维.麦克利兰最早在研究中创造了行为事件访谈法，用一些结构化的问卷对优秀和一般的任职者这两个群体分别进行访谈，然后将得到的结果对照分析，以找出那些能够将两组人员区别开来的特征，以及作为特定职位的任职者必须具备的能力素质特征。BEI方法的主要特点在于通过访谈让员工描述他们在工作中遇到的最具决定性作用的关键事件，比如在鼓励创新、团队合作、处理危机、分析问题等方面遇到几个成功和失败的典型事件，他们在实践中的角色及表现，事件最终的结果如何，影响怎样等，从中总结出采访对象的思想、情感和行为。1.3.1.2问卷法问卷法是根据前期调研结果，针对员工进行“培训课程与自身工作相关性、目前培训效果、人才培养方式方法”等其他相关因素的问卷设计，并通过回收问卷对信息统计加以分析得出结论。这是一种相对便利而快速的收集大量数据的方法。该方法需要对足够大的样本进行调查，再回收问卷进行数据分析和确切的解释。缺点是编制问卷需要专业的测量与统计知识以及时间和经验。1.3.1.3统计分析对无线音乐基地所有员工的学历、工龄、岗级、工作特长、年龄、性别、兴趣爱好等维度进行全方位统计。1.3.2 研究思路第一步：查阅人才培养、培训管理、胜任力素质模型等方面的相关资料，结合人力资源管理理论和研究方法，进行无线音乐基地现有人力资源统计，人力资源统计：对无线音乐基地所有员工的学历、工龄、岗绩、年龄、性别等维度进行全方位统计；第二步：从行业竞争环境对行业企业人力资源战略的要求，以及行业标杆企业对人才培养的要求趋势，结合音乐基地人才梯队培养现状，导出建立人才梯队培养体系的必然性，并提出需要进行深入、准确的调查研究来发现存在的问题、解决问题。第三步：结合人力资源统计结果，对无线音乐基地所有员工进行人才选拔、人才培训（培训课程与自身工作相关性、培训效果）、人才锻炼、人才评价、职业发展规划以及人才培养方式方法等多维度的问卷和访谈形式的调研，并对调研结果归纳总结，分析得出音乐基地人才梯队培养问题产生的原因。第四步：根据第二步中的音乐基地人才问题和第三步中的调研结果和原因分析，结合无线音乐基地战略目标和未来发展对人才的具体需求，从管理和技术两个方面分步骤进行人才梯队培养体系设计，包括：组织架构和制度保障设计、人才选拔、人才培训、人才锻炼、人才评价及人才职业发展等六个方面。第五步：进行项目实施并分析如何对人力资源培养项目的应用效果进行评估；第六步：根据效果评估对方案提出建议和意见，进行调整和优化。第2章 音乐基地人才梯队培养的问题2.1音乐基地人才梯队培养现状2.1.1 音乐基地发展历程音乐基地正式成立于2006年3月，是中国移动集团公司在成都设立的一个产品创新基地，现隶属于中国移动四川公司，是中国移动唯一一个为全国31个省份近6亿移动用户提供无线音乐产品和服务的专业机构，已经发展成为中国最大的正版音乐无线首发地、中国最大的正版音乐内容发布平台、中国最大的音乐内容交易平台、中国最大的音乐会员互动平台，同时，也是四川省政府的外事办公室外事访问基地。2005年6月，中国移动集团在四川建立无线音乐基地。2005年9月，中央音乐平台一期建成，并在06年3月实现中国移动全国彩铃平台互联。首先构建了国内首创和领先的无线音乐发行网，实现了无线音乐的版权保护、内容引入、业务生成、快速部署、明晰结算，保证了无线音乐产业价值链各方的共赢。2006年起，中国移动开始尝试在新建立的无线音乐发行网体系下，直接与唱片公司开展版权合作，整合新的产业链。2006年7月，中国移动以中央音乐平台为核心，建立了音乐版权管理体系依托中央音乐平台，中国移动建立五大无线音乐门户（互联网门户、WAP门户、 PC/手机客户端门户、短信门户、语音门户）。2.1.2 现有组织架构图及职责分工5年时间，音乐基地组建了自己专业的运营团队，成立了8大中心，较05年基地成立之初20人，现在运营团队共有正式员工155人组织架构如图所示：图2.1 音乐基地组织架构图1) 业务综合部：负责音乐基地综合行政管理、后勤保障支撑、人力资源管理，基地内部财务管理，并与省公司对接。下设业务综合组、人力资源组、财务组。2) 门户管理部：负责门户规划、门户管理、门户优化、内容采编等相关工作；下设产品管理组、内容运营组。3) 业务运营部：负责运营数据分析、业务上线、业务逻辑等相关工作；下设业务管理组、稽核分析组、线上运营、内容管理组。4) 合作管理部：负责内容、渠道和合作伙伴管理等相关工作；下设合作管理组、内容运营及上线管理组。5) 营销策划部：负责全网营销策划、专属产品及全网营销落地等相关工作；下设营销策划组、营销执行组、营销管理组。营销策划部在北京设置了北京联络处，负责支撑集团数据部、市场部工作；加强与合作伙伴的交流；了解最新市场动向、6) 商务拓展部：负责对各省公司、一般客户的客户服务管理及客户体验管理等相关工作；下设片区拓展组、二线客服组、质量监督组。7) 产品开发部：负责新产品开发、测试、优化等相关工作；下设客户端开发组、业务系统开发组、用户体验组、产品需求组、产品测试组、创新及外包管理组。8) 系统支撑部：负责系统建设、维护、优化、安全等相关工作；下设音乐平台管理组、门户系统管理组、安全管理组、运营支撑组。2.1.3 人力资源管理现状盘点1) 音乐基地人力资源现状伴随着业务的快速发展，音乐基地初步形成了专业的运营团队，员工队伍呈现年轻、高知识性的特点，且大多为近两年进入公司的新员工。音乐基地员工平均职级较低、薪酬待遇在同行业缺乏竞争力，同时职业上升通道小，这给人员稳定性和业务发展带来了潜在风险。以下为笔者对音乐基地所有员工的学历、年龄、性别、入职时间、薪酬等维度进行全方位人力资源统计，结果如图2.2所示：维度 具体描述1学历硕士研究生50%，双学士1%，大学本科49%2年龄高知识型的年轻员工队伍，平均年龄不足27岁, 80后员工居多3性别男女比例6：44入职时间自08年开始，新员工扩张迅速占到总人数的80%5薪酬职级低于省公司核定标准，故由职级确定的薪酬待遇在同行业中无竞争优势，目前市场前端和IT技术人员待遇仅为同行业的2/3左右图2.2 音乐基地人力现状分析图2) 音乐基地人力资源管理现状音乐基地近几年来业务发展迅速，但内部运营管理未及时跟进，人力资源管理角色定位不明确，仅停留在“人事行政事务处理”的初级阶段，未能发挥“战略参谋、内部顾问”的作用，没有形成自身的人力资源管理体系，这使得基地的运营和发展存在风险。从人力资源管理的角度分析乐音基地人力资源现状，存在以下问题：(1) 随着音乐基地业务的高速发展，先前的岗位已不能适应现在要求，且没有明确岗位的职责和能力要求，许多员工“一人多责”，在实际工作中不能有针对性的进行岗位考核和培训。以岗位为基础的绩效管理和薪酬管理不能真正实施，最终影响员工职业发展和基地整体运营。(2) 在业务迅速发展的同时，未及时进行相关规范、程序的制定，导致部门内部及部门之间的流程出现管理混乱、部门之间互相推卸责任的现象，致使基地内部运营效率低下。(3) 未以岗位为基础建立绩效管理制度，缺乏科学的考核指标，绩效管理已开始流于形式，各部门总监多为技术能手但缺乏管理技能，在执行过程中出现管理问题，导致绩效考核结果不严谨、考核过程不透明，严重影响绩效考核结果的应用。(4) 培训管理体系不能进行分层分级、灵活多样、有针对性的培训，且未达到提升员工能力的目的，亟待梳理和重新建立。2.1.4 音乐基地人才梯队培养现状1) 员工缺乏对基地战略目标的认知，从而导致导致员工对自身在公司职位体系下的职业规划不清晰，没有围绕基地战略目标搭建人才梯队培养体系。2) 目前没有专门的牵头部门立足音乐基地本身进行分析并制定音乐基地人才培养计划，以指导各部门执行。业务综合室的职责范围只包括执行省公司人力资源管理的政策和落地工作。3) 在对外招聘和对内竞聘的过程中，完全按照领导层的个人意愿和个人标准决定招聘的结果。4) 目前音乐基地针对员工培训需求虽然做了年度培训计划，但无法切实的达到培训预期效果。5) 员工培养方式单一，目前仅有轮岗和培训两种方式，无法达到不同层级对人才培养的要求。6) 员工对自己所在岗位在公司职位体系的发展路径不明确，容易导致员工在职业发展的过程中错误的选择职业发展路径，造成职位的同质化竞争，使公司人力资源出现内部消耗的现象，导致公司人才梯队的断层。2.2 行业竞争环境对行业企业人力资源战略的要求2.2.1行业市场环境和竞争状况分析1) 优势：移动用户规模优势明显、业务运营资源优势巨大。目前已有正版音乐150万首的海量曲库，规模巨大的内容及渠道合作伙伴资源将令竞争对手在短时间难以企及。2) 劣势：成熟业务模式单一，产品创新任重道远，在无线音乐运营收入占比中彩铃依然是杀手级业务，其占比达到67%，遥遥领先其他业务。振铃、全曲业务推广效果仍不理想；会员活性不足，用户粘性有待提升；截至2010年5月，无线音乐俱乐