多品牌策略在化妆品行业的应用研究—以欧莱雅公司为例本科毕业论文.doc

本科专业学生毕业设计（论文） 题 目： 多品牌策略在化妆品行业的应用 研究 -以欧莱雅公司为例系 别： 经贸系专 业： 市场营销年 级： 2010级摘 要：随着全球经济的发展和人民生活水平的提高，对化妆品的需求及要求也越来越多，单一品牌已难以满足消费者的需求，实施多品牌营销策略成为众多竞争者占领市场的重要手段。本文首先对化妆品行业的市场现状、研究意义以及研究的方法进行阐述。其次，对欧莱雅公司的多品牌营销策略进行理论综述，然后综述发展现状，多品牌策略的成功之处以及存在的问题等，最后通过与理论知识相结合，为欧莱雅公司的多品牌营销发展提出了合理化建议，包括进行品牌组合扩充、制定促销策略、进行产品梳理以及关于品牌并购提出的建议。同时，通过总结欧莱雅公司多品牌策略的成功之处为我国中小化妆品企业的品牌策略制定提供参考借鉴。关键词：欧莱雅；多品牌；市场定位；品牌并购Abstract: With the development of global economy and the improvement of people's living standard, people have been more and more demand for cosmetics and requirements. A single brand has been difficult to meet the needs of the consumers, the implementation of more brand marketing strategy has become an important means to occupy the market competitors. First, the article elaborates the market situation of cosmetic industry, the research significance and the research method. Second, elaborate the theory of more brand marketing strategy of L 'oreal. And then reviews the development of the current situation, the success of the brand strategy and the presence of more problems. At last, combined with theoretical knowledge, I propose reasonable suggestions for L 'oreal company's multi-brand marketing development, including brand portfolio expansion, establishment promotion strategy, brand combing and brand acquisition's advice. At the same time, according to the success of L 'oreal company's multi-brand marketing strategic, provide a reference for our country small and medium-sized cosmetics enterprises brand.Key words: L 'oreal; multiple brands; market positioning; brand acquisition目 录一、绪论1（一）研究背景1（二）研究意义1二、多品牌营销策略理论综述3（一）多品牌策略综述3（二）多品牌策略产生原因31、供过于求，竞争激烈32、消费需求的差异化明显，市场进一步细分3（三）多品牌策略的特点31、多品牌策略实施两大特点32、多品牌策略的优点33、多品牌策略的缺点5（四）多品牌策略适用对象61、企业实力雄厚62、所在行业适合63、市场环境允许6三、化妆品行业及欧莱雅公司的品牌经营现状7（一）化妆品行业市场现状分析7（二）欧莱雅公司品牌经营现状71、公司现状72、旗下品牌83、欧莱雅在中国9四、欧莱雅公司多品牌策略分析10（一）欧莱雅多品牌发展策略101、根据多品牌建立方式分类102、通过产品定位和销售渠道划分品牌组合11（二）欧莱雅多品牌策略的成功之处121、品牌金字塔营销策略122、独立的品牌经营模式123、全方位的品牌经营模式124、品牌重新定位12（三）欧莱雅多品牌策略的不足之处121、市场细分不充足122、产品组合过多造成内部竞争133、品牌并购是把双刃剑13（四）欧莱雅改进多品牌策略的对策131、进行品牌扩充132、制定促销策略153、进行产品梳理154、关于品牌并购的建议15五、欧莱雅多品牌策略对中国本土化妆品企业建设的启示17（一）中国本土化妆品企业现状17（二）对中国本土化妆品企业建设的启示171、找准产品定位,明确细分市场172、以顾客为导向选择销售渠道173、收购知名品牌184、坚持科技创新,确立品牌优势18结 论19参考文献20一、绪论（一）研究背景随着经济与社会的发展，人民收入水平与消费水平的提高，尤其是女性对美丽的向往与追求，给化妆品行业带来了巨大的发展机遇，众多的化妆品企业如雨后春笋般迅速崛起，这也就带来了不可避免的竞争。企业的竞争就是品牌的竞争，而单一品牌已难以满足消费者的需求，实施多品牌营销策略成为众多竞争者占领市场的重要手段。在对化妆品行业进行过详细的调查和反复的研究后，总结出国际市场与中国国内市场化妆品行业的发展现状如下。目前国际化妆品市场可谓是百花齐放、百家争鸣。在整个全球化妆品产业中，美国仍处于领先地位，中国在这十年发展迅猛。从集团来看，欧莱雅、宝洁、联合利华、资生堂处在前列，其余集团与其相比稍稍落后。这些集团为了企业的发展纷纷开展实施多品牌策略。如欧莱雅集团旗下就有巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔、兰蔻、碧欧泉、赫莲娜、薇姿、理肤泉、欧莱雅专业美发、卡诗等品牌；宝洁公司旗下有玉兰油、SK-、飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣、润妍、伊卡露等品牌；联合利华旗下有夏士莲、力士、旁氏等品牌；资生堂旗下有欧珀莱、资生堂等品牌。 与此同时，中国化妆品行业消费继续保持着平稳发展态势，但增速连续放缓。随着城市化进程的加快以及市场竞争的深化，一些新兴的消费市场及消费方式正在呈现重要地位并促进行业的升级。同时，一些传统竞争模式和渠道的产品则处于经营困境，促使中国本土化妆品行业加快结构调整的步伐。（二）研究意义本文以现代营销管理理论为指导思想，从多品牌策略产生的原因以及多品牌策略的实施两个方面分析多品牌策略的成功之处。因为多品牌策略不同于其他策略，具有独特的策略方法，所以本文对多品牌营销策略从不同方面做了较为详尽的阐述，这便于我们更好的理解多品牌策略。本文以欧莱雅公司为例，通过对欧莱雅公司多品牌策略的研究，从影响欧莱雅品牌策略的众多因素中汇整出最具关键性的营销因素，进而找出欧莱雅公司品牌策略成功之处。本论文研究主要有两方面的意义：一方面，本论文希望能够通过对目前国际及国内化妆品市场的环境及特点进行分析研究，运用相关营销的理论，寻找到欧莱雅公司品牌策略成功的关键之处；另一方面，也期望通过此篇对欧莱雅公司个案的研究，为其他企业尤其是我国中小化妆品企业的品牌策略制定提供参考借鉴，促使民族品牌吸收外资企业品牌策略的成功之法，依据中国国情及中国化妆品市场环境摸索出适合自身企业发展的品牌策略模式，促使民族品牌走向世界。二、多品牌营销策略理论综述（一）多品牌策略综述 为了发展，公司会将内部不同品牌进行组合形成品牌结构，而品牌结构又分为共享式品牌结构、独立式品牌结构、母子式品牌结构、主副式品牌结构、多品牌模式品牌结构。所谓多品牌策略是指一个企业发展到一定程度后，利用自己创建起来的一个知名品牌延伸到开发发展出多个知名品牌的策略计划，并且多个品牌相互独立，而又存在一定的关联，而不是毫不相干，相互脱离的。 （二）多品牌策略产生原因1、供过于求，竞争激烈随着社会经济与科技的发展，众多企业的崛起，产品生产的大批量致使市场上同种产品供过于求，出现产品积压，市场竞争空前激烈。2、消费需求的差异化明显，市场进一步细分由于人们的生活成长环境、所受教育、年龄、性别、种族、生活习惯、文化信仰等的不同致使不同的人有着不同的消费心理。在产品处于大批量生产时，消费者对产品只处于量的消费时代里，消费需求的差异化还很少或者不明显，公司不可能因为极少数人的差异化需求而进行差异化生产。但随着消费人群的增多，市场的逐步细分以及细分市场容量的增大，原来的大批量生产已不能满足消费者的需求，并且这时候差异化的需求已经能够满足市场细分的必要条件，如果不及时的进行差异化生产和营销，必将遭到市场和消费者的淘汰。（三）多品牌策略的特点1、多品牌策略实施的两大特点一是不同的品牌针对不同的目标市场。比如说兰蔻占据的是高档化妆品市场，美宝莲占据的是大众彩妆市场，薇姿占据的是药房活性健康护肤品市场。二是品牌的经营具有相对的独立性。在欧莱雅内部，兰蔻、碧欧泉、羽西分属不同的品牌经营管辖，他们之间彼此独立、彼此竞争。2、多品牌策略的优点（1）促进销售 多品牌可以取得更多的货架面积。研究表明，消费者对日杂用品、保健品、美容品的购买三分之二属于冲动性购买，忠诚度偏低，消费者在市场中买不到某一产品就很容易买别的产品来替代，很多消费者都是在进入商场后看情况临时决定购买哪个品牌，所以这类产品在卖场上架越多，留给竞争对手的货架就越少，消费者的选购率就越高，市场占有率也就越大。 留住或是吸引求新的消费者。许多消费者都是品牌转换者，他们对一个产品用久了会感觉到厌烦，或是因为好奇求新的心理，喜好试用新产品。还有种情况是当消费者对一个品牌的某个产品使用过程中出现了一些不愉快的事情或是听说了一些关于品牌的负面的信息后，就很难对该品牌的其他系列产品产生好感，这个时候也是习惯于转向其他品牌，因此抓住这类消费者的最好办法，就是多推出几个品牌任其选择。 增加跟零售商谈判的砝码。在欧美地区大型的连锁超市，一般会让某类产品的前几名进场，以此来吸引消费者上门，然后用自有的品牌上架。厂家如果多几个好品牌，零售商挑战的力量就会得到更大程度的削弱，在商品进场费用和货架摆放位置、摆放面及公司其他产品进入方面的谈判就有更多的“话语权”。而少有“话语权”的品牌，为进入卖场，得付更多的入场费。（2）增强企业的抗风险能力使用多品牌策略可以避免因为企业的某一种产品市场推进失败或质量发生问题所带来的品牌危机的风险。由于不同品牌的使用，在对外宣传上也都相对独立，因而即便是某一品牌出了问题，也很难波及企业的其他品牌，很大程度的降低了企业的经营风险。此外还可以避免一个品牌同时支撑两个或两个以上完全不一样的概念，因为品牌会分为高、中、低各种档次，所以在大多数时候一个品牌只能代表一个核心特征，而不能代表所有产品特征的。（3）促使企业内部品牌间适度竞争多品牌策略将外部市场竞争机制引入企业内部，形成集团内部各品牌之间的市场竞争和自行淘汰机制，从而有利于培养品牌自身的生存能力。尤其在狭义的多品牌运作中，尽管企业将其生产、经营的同一类产品根据市场细分理论划分成了不同的品牌，但作为同一类产品，它们之间总存在一定的可替代性，所以内部品牌间形成竞争是不可避免的。但是如果因为害怕内部竞争而不去做，竞争对手就会推出新品以瓜分市场，但如果自己跟自己竞争，不管谁胜了，市场还是在自己手里，最终的胜利者都是本公司，而且在竞争中企业各部门会有更大的动力，促进发展、提高效率。如通用汽车就是鼓励品牌经理们合理竞争，共同进步。（4）可以实现一定程度的资源共享一个企业下的多个品牌之间可以在资金、市场信息、广告、研发、培训、渠道、采购等方面实现资源共享。每一方面的协作都有可能形成新的竞争优势和利润增长点。譬如一个新品牌在刚创建阶段，要对产品进行试销，就可以借助企业自有品牌已有的渠道，在做促销时，可以几个品牌联合搞活动，这都可以大大的节约成本。特别是对同类产品的各品牌在研发、生产上可以实现一定程度的共用，这都能为企业节余费用，加快企业的运作速度。3、多品牌策略的缺点（1）管理难度大多品牌比统一品牌的管理难度要高得多，因为各品牌之间要实施严格的市场区分，每一个品牌都得有自己鲜明的个性特征，而且还必须要具有足够的卖点，如果各品牌没有明显差异，就会导致企业内部品牌相互间的内耗，形成“窝里斗”。因此，每一个品牌从市场调查到产品的推出，再到广告、营销的一系列活动中都要体现出足够的差异，必然会带来管理复杂、组织结构庞大、管理费用增加的风险。而且大型的品牌组合也需要经常进行价格变动与库存调整，这些工作会消耗管理资源。此外，品牌扩增为企业带来最大成本的时候，不是现在，而是在未来。那些在市场中具有大型品牌组合的公司头疼的往往是品牌之间的经费配置，而不是公司前途或有关竞争对手的问题。这类冲突的阴影常使企业组织挥之不去，让他们在面临更加专注的对手竞争时，显得脆弱不堪。如果企业整体赢利水平的提升无法弥补管理费用的增加，将是一个极大的危险。这些都给企业的管理带来了相当的难度。（2）运作成本高，风险大规模化的生产给企业带来的是产品的低成本，规模越大，生产单个产品的边际成本就越低。制造商生产的产品中各品牌一致性越强，就越能节约成本。多品牌中各品牌面对的是细分市场，产品特性有别，这就限制了规模化的程度，致使单位成本偏高，尤其对一个新进入的品牌这是一个很不利的因素。多品牌中各品牌的目标消费群体不同，相较于单一品牌，能在渠道、促销、广告方面相互借用的机会就相对偏少，致使推广成本增大。（3）不利于集中精力创大品牌进行多品牌运做时，每个品牌从市场调查、品牌宣传、产品改进到经营管理体制的日益完善等，都需要企业大量投入，而一个企业这方面资源总是有限的，这方面用多了，其他方面就得少用，各个品牌面对的都是单个细分市场，就算是很大程度地占有这个市场，也不可能有太大的市场分额，譬如，多品牌运作的先行者兼典型代表宝洁公司，有多个影响较大的品牌，但由于在涉及的行业中，每个品类都有几个品牌，所以就很难出现大品牌。而如果使用统一品牌，就有可能集中精力，打造强势品牌。（四）多品牌策略适用对象虽然多品牌策略有很多优势，但它并不是放之四海而皆准的。运用多品牌策略存在许多限制因素，企业在选用时，一定要慎之又慎。具体来讲，企业需满足如下条件，才能运用多品牌策略。1、企业实力雄厚 企业要发展一个新品牌需要投入很大的资金量。而且新品牌的创造也不是一朝一夕就能完成的，通常需要很长的周期，从市场调查，到产品推出，再到广告宣传等， 每一项工作都要耗费企业大量的人力、物力、财力。因此，若企业没有雄厚的人力、物力、财力，最好不要贸然选用多品牌策略，否则就会“赔了夫人又折兵”，不仅不能塑造新品牌，反而使企业原有的优势丧失。2、所在行业适合 多品牌策略的精髓是根据消费者多样化的需求细分市场、区隔市场。没有多样化的消费需求，也就没有多品牌存在的必要。企业需要根据其本身所在行业特点对多品牌策略进行灵活运用。相对来说，汽车、日常生活用品、食品饮料、服饰、手表、化妆品等消费品行业适合采用多品牌策略。像洗发水，人们对其有不同的要求，其产品需要用个性形象来争夺市场，所以宝洁就成功地采用了各种不同的品牌，满足消费者不同需求。而生产资料与电器类产品一般适合采用统一品牌或延伸品牌、主副品牌策略。3、市场环境允许 如果细分市场容量过小，每个品牌仅能获得很小的市场份额，其营业额很难甚至不足以支持一个品牌成功推广和生存所需的费用，且在较长时期内不会有较大的改变，那么就不宜实施多品牌策略。 三、化妆品行业及欧莱雅公司的品牌经营现状（一）化妆品行业市场现状分析化妆品是以化妆为目的物品的总称，在希腊语中，化妆的词义就是“装饰的技巧”也就是说发扬自身优点，将缺陷加以弥补，在中国化妆品卫生监督条例中将化妆品定义为：“是以涂搽、喷洒或其它类似方法，散布于人体表面任何部位（皮肤、毛发、指甲、口唇等），以达到清洁、消除不良气味、护肤、美容和修饰目的日用化学工业产品。” 随着全球经济的向好和复苏，化妆品产业也是一路高歌猛进。在整个全球化妆品产业中，美国仍处于领先，中国在这些年发展迅猛。从化妆品市场的区域分布来看，亚太地区、西欧地区、拉美和北美地区市场占有率较高，共占据了85%的市场份额。从集团来看，欧莱雅、宝洁、联合利华、雅诗兰黛、资生堂处在前列。需要说明的是，香奈儿的产值是业内估计的，因为香奈儿的所有财政数据都是受法国政府保护的，所以香奈儿集团下的香水销售额也都是估算的。从化妆品品牌等级分类情况来看，分为大众化妆品牌和高档化妆品牌。据2010年统计，大众化妆品品牌排名中巴黎欧莱雅以11.06%的关注排名第一；玉兰油和姬芮分别以5.93%、4.24%的关注度排名第二、三。而高档化妆品品牌排名中，兰蔻位居第一，迪奥第二，倩碧、雅诗兰黛分别位列三、四位。据Euromonitorl的统计数据显示，2001-2012年中国化妆品市场的年均增长率高达15.8%，成为全球增长最快的市场之一。2012年中国化妆品销售额超过1,000亿元，约占全球化妆品市场的6.8%，仅次于美国、日本和巴西，位居第四。至2013年，中国已发展成为化妆品消费大国，总体消费水平已超越欧盟、日本，仅次于美国，成为世界上化妆品第二消费大国。（二）欧莱雅公司品牌经营现状1、公司现状 法国欧莱雅集团是世界上最大的化妆品公司，创办于1907年。欧莱雅集团是世界美妆品行业中的的领导者，经营范围遍及150多个国家和地区，在全球拥有283家分公司、42家工厂、100多个代理商以及5万多名的员工，是总部设于法国旳跨国公司，也是财富全球500强企业之一。在全球42家工厂中 ， 7% 的工厂获得ISO 14001认证、OHSAS 18001认证或称为ISO 14001认证和 9VPP认证， 100% 的工业基地都通过了以SA 8000为标准的审计评估，业务活动遍及全球150多个国家和地区。 现各类化妆品畅销全世界，广受欢迎。除化妆品以外，该集团还经营高档的消费品，并从事制药和皮肤病研究。化妆品、染发用具、护肤品、防晒用品、彩妆、淡香水和香水、皮肤病研究、制药、高档消费品。欧莱雅公司拥有全面而完整的销售渠道，通过百货商店、超市、大卖场、化妆品专卖店、免税商店、发廊、药房及邮购等渠道和方式，把高品质的产品带到世界的每一个角落，并以创新和激情引领美的时尚。而且它的美发产品部是这一领域的领导者，它向专业发型师或通过美发沙龙单一渠道直接向消费者提供一系列美发产品。2、旗下品牌分类品牌名称档次顶级品牌HR（赫莲娜）、GiorgioArmani（乔治阿玛尼）一线品牌Lancome(兰蔻)、Biotherm(碧欧泉)二线品牌Kiehls(科颜氏)、Yue-sai（羽西）三线及三线以下品牌LOreal Paris（巴黎欧莱雅）美爵士、Garnier(卡尼尔)、The Body Shop(美体小铺)产品类型彩妆品牌CCBPARIS（巴黎创意美家）、Shu Uemura(植村秀)、Maybelline(美宝莲) 、YSL（圣罗兰）药妆品牌Vichy（薇姿）、La Roche-posay（理肤泉）、Skin Ceuticals（修丽可）口服美容品牌INNEOV（一诺美）香水品牌GiorgioArmaniParfums(阿玛尼)、Ralph Lauren (拉尔夫劳伦)、caelParfums(卡夏尔)、Cacharel(歌雪儿）、VIKTOR&ROLF （维果罗夫）美发品牌L'Oreal Professionnal（欧莱雅专业美发）、Kerastase（卡诗）、Matrix（美奇丝）表一 欧莱雅品牌分类表3、欧莱雅在中国 欧莱雅在中国的业务始于1996年设立香港经销处。 1996年，欧莱雅公司和苏州医学院合作成立了苏州欧莱雅有限公司。同年又在苏州建立了第一家化妆品生产厂家，生产巴黎欧莱雅L'Oreal Paris系列产品。2003年12月10日，欧莱雅中国以一个对外保密的价格，全资拿下了与之谈判4年的“小护士”品牌。所获包括“小护士”品牌、除了创始人李志达之外的所有管理团队、所有销售网点以及位于湖北省宜昌一生产基地等。欧莱雅的中国此举，是为了借助一个中国本土成熟低端品牌，完善其在中国竭力打造的品牌金字塔的塔基部分。2004年1月26日下午，欧莱雅集团宣布已经和科蒂集团签定协议，收购其旗下的品牌羽西。 欧莱雅公司邀请了华裔电影明星巩俐作为其在大中华区的形象代表，成功打开中国市场。欧莱雅公司还相继聘请了李嘉欣、张梓琳、李冰冰、李宇春、吴彦祖、范冰冰、潘玮柏、鲍春来等作为其在中国的形象代言人。 欧莱雅进入中国有些晚，这与法国企业对中国的认识滞后有关。但欧莱雅不愧是一个世界一流的跨国企业，对拓展境外市场有丰富的经验。来到中国，也是抱着清晰的策略意图，并以精湛的市场细分策略，用多品牌瓜分的市场手段，迅速站稳脚跟。欧莱雅在经过一连串的并购之后，完成了对中国市场的精心布局，在高档化妆品、专业美发产品、大众化妆品、药房专售功能性化妆品四大类产品上，满足高、中、低等不同市场的需求，力争全面进入中国化妆品市场。2005年，欧莱雅中国推出中国市场三大策略：一是在上海设立欧莱雅全球研发中心；二是把在新加坡的亚太地区管理培训发展中心迁往中国；三是在中国设立针对全球的品牌研究推广部。这事实上是欧莱雅在产品研发、人才管理、品牌推广等方面对其中国市场进行全面支持，加大了进攻的强度。四、欧莱雅公司多品牌策略分析（一）欧莱雅多品牌发展策略从全球市场的角度看，欧莱雅公司主要是通过收购有竞争力的国际著名化妆品牌来发展多品牌产品。从单个区域或国家的市场角度看，欧莱雅进入当地市场快速而有效的手段就是收购本土品牌。到目前为止，欧莱雅公司拥有超过500个品牌，其中23个为享誉全球且具有竞争力的品牌。下面主要从两个方面分析一下欧莱雅的多品牌发展策略。1、根据多品牌建立方式分类（1）通过品牌收购进入不同细分市场 欧莱雅最开始只涉及染发剂和防晒业务，后来，欧莱雅在发展过程中通过不断的品牌收购一步步发展了护肤品、化妆品、香水等业务。随着品牌及产品种类的不断发展增加，欧莱雅得以对市场不断进行细分，通过差异化市场定位来满足不同细分市场顾客的需求。 在1964年，欧莱雅凭借收购法国著名化妆品品牌兰蔻进入了高端化妆品市场。 1970年收购的品牌碧欧泉开发出一种从温泉的可再生能量中得到有机护肤这一具有独创性的市场，加强了市场竞争力。 1998年收购的SoftSheen和2000年收购的Carson于2001年合并成了SoftSheen-Carson品牌，成为种群护发产品的国际领军品牌。 2006年之后，欧莱雅又进行了一系列的品牌收购，拓展了自然生物护肤、生物医学护肤等业务，进一步满足不同细分市场的需求。（2）通过本土品牌收购进行国际化经营 在目标国家进行本土收购是欧莱雅进行国际化经营的重要策略。通过收购本土品牌，欧莱雅可以迅速的占有已收购品牌的市场、渠道，利用原品牌的影响提高市场占有率，树立良好的品牌形象，从而减少甚至避免了异国消费者的心理及文化抵触，得到异国消费者的认同和接纳。 例如在美国，欧莱雅为了迅速占据市场并站稳脚跟，先后收购了5个美国本土品牌，其中就有美宝莲。 在中国市场，欧莱雅先通过对小护士品牌的收购，获得了小护士在全国的2.8万个销售网点并顺利引进了另一个国际品牌卡尼尔。一如并购小护士，欧莱雅在2004年并购中国羽西，通过此次并购欧莱雅获得了羽西遍布全国的240多个重点城市的销售渠道和耗费2000万美元在浦东建设的工厂以及所有的生产技术、营销和管理人才。2、通过产品定位和销售渠道划分品牌组合欧莱雅旗下品牌门类分为五个，分别是：专业美发产品、大众化妆品、高端化妆品、活性健康化妆品和美体小铺。针对不同的品牌类别，欧莱雅采用了不同的定位策略和差异化的渠道策略，在满足多种市场需求的同时实现了较为完整的渠道覆盖。（1）专业美发产品专业美发产品定位于专业用户，仅在发廊进行销售，用于满足发廊用户的特殊需求，拥有专业的、丰富齐全的产品线，包括4个主要品牌：欧莱雅专业美发、卡诗、美奇丝和Radken。（2）大众化妆品大众化妆品定位于中低端市场，通过超市、大卖场这种大众渠道进行销售，以产品研发和较低的定价作为竞争优势。主要有4个品牌：巴黎欧莱雅、卡尼尔、美宝莲纽约、SoftSheen-Carson。产品类别涵盖染发剂、美发护发产品、彩妆、护肤品等。（3）高端化妆品高端化妆品又称奢侈品，通过选择性渠道进行销售，包括自货商店、高档化妆品店和旅游零售渠道，主要品牌有兰蔻、Giorgio Armani、伊夫圣罗兰、碧欧泉、赫莲娜、植村秀等。欧莱雅的高端化妆品部门拥有一个独特的完整且特性鲜明的品牌组合，每个品牌都有各自的经营模式。（4）活性健康化妆品活性健康化妆品定位于问题肌肤的特殊需求，全世界只在药房渠道进行销售，主要品牌有薇姿、理肤泉、Inneov和SkinCeuticals。（5）美体小铺 美体小铺定位于绿色美容保养品，该品牌已生产600多种绿色产品，包括脸部、身体及头发清洁用品、护肤保养品、香氛、香油、精油及彩妆等。 （二）欧莱雅多品牌策略的成功之处1、品牌金字塔营销策略欧莱雅的产品体系采用了独特的金字塔模式，塔基产品具有大众化妆品的特征，适合中低档的消费水平；塔中的产品着重于从专业领域的角度进行销售；塔尖品牌旨在提供顶级服务。这三个层次是相互补充、相互合作的关系，更加完善地防御了外来品牌的竞争。2、独立的品牌经营模式刻意淡化品牌间的母子关系。欧莱雅与宝洁、联合利华同样都是采用了多品牌策略，但欧莱雅与他们不同的是一直都刻意淡化母子品牌的内在联系，并不采用“品牌背书”模式，使旗下的品牌以独立的形象出现在顾客面前。采取这种宣传手段的原因在于低档品牌与高档品牌绑定的最终结果会导致高档品牌形象受到消费者的质疑，进而很难满足部分消费者追求高档、尊贵的心理需求。3、全方位的品牌经营模式欧莱雅按照不同身份、品位、生活方式来细分市场，针对不同市场提供不同的品牌和产品。正如欧莱雅宣称的那样，“我们希望人们不管身处何地，都能很方便地在他们所喜欢的渠道找到我们的产品。”4、品牌重新定位欧莱雅每收购完一个品牌，都以最快的速度赋予品牌新的生命力，对品牌进行包装，通过全新的形象进入市场，并不抹杀本土品牌。欧莱雅对美宝莲的重新定位就是非常成功的。1996年，欧莱雅收购了美国化妆品品牌美宝莲。收购不久就把美宝莲的总部从孟菲斯迁到纽约，并更名为“美宝莲纽约”，进行重新包装。经过包装后，美宝莲的个性、风情便与纽约时尚、极具吸引力的氛围融合在一起。目前，美宝莲纽约已经是世界第一的彩妆品牌。（三）欧莱雅多品牌策略的不足之处1、市场细分不充足 尽管欧莱雅在细分市场上已经有很多的品牌，达到了较为全面的市场覆盖，但随着公司的发展和时代的不断变化，必须按照新的策略对原有的品牌组合进行调整。 欧莱雅依靠的是抢占中低端市场获得较高的市场份额，同时依靠高利润的高端市场作为企业利润的主要来源。与此同时，欧莱雅忽视了农村市场，尤其缺乏超低端品牌。中国有70%以上的人口来自农村，欧莱雅在市场上最大的对手宝洁从1996年到2009年期间已经组织了四次日化产品下乡，但欧莱雅目前在这一细分市场仍未见有明显的举措，对这一细分人群的消费能力恐有估计不足之嫌。2、产品组合过多造成内部竞争欧莱雅所形成的产品组合基于其采用的多品牌营销策略，这样难免会产生内部竞争。其中兰蔻、美宝莲、巴黎欧莱雅都有彩妆系列的产品，兰蔻是塔尖品牌，属于高档化妆品，美宝莲和巴黎欧莱雅同属于低端化妆品品牌，价格上也没有太大的差别，很容易构成内部竞争。所属品牌间的内部竞争给外来品牌留有进入市场参与竞争的机会，对自有品牌造成威胁的同时也损害公司的整体利益。所以应该认真整理各品牌之间的细分标准，重新梳理品牌使其最大限度地为企业赢得顾客。3、品牌并购是把双刃剑品牌并购是欧莱雅运营发展的重要环节，因为品牌收购是集团多品牌策略下品牌拓展的主要手段，也是集团国际化运作的必然要求。可以说，是品牌并购成就了今天的欧莱雅。但任何事情都有两面性，品牌并购也不例外，在欧莱雅的品牌并购中，有成功也有失败，其中并购之后的整合问题是并购失败的主要原因。小护士被并购前年销售额约4000万欧元，市场占有率近4.4%，全国117个分销商2.8万个销售网点，在中国女性中的品牌认知度为90%，号称本土三大护肤品牌之一。但收购之后，欧莱雅的外企文化和本土品牌管理人员的融合成了一个巨大的挑战。对品牌营销思路方面的差异造成小护士管理人员的流失。2005年欧莱雅集团斥数亿巨资重新打造小护士，并推出小护士清泽、亮白两大新系列。在商场、超市中，小护士还由原先的货架销售改为专柜，并辅以广告轰炸。但市场并没有接受这种变化。1年后小护士的广告大幅减少,专柜被撤，新品又回到拥挤的货架上。原因是新的小护士在市场定位与营销上存在失误。欧莱雅把小护士目标顾客的年龄层拉的过低，使得之前产品购买者中那些喜欢实惠的中年女性顾客流失。同时，小护士的低端形象又不能吸引众多年轻女性，导致了销量降低。（四）欧莱雅改进多品牌策略的对策1、进行品牌扩充 (1) 增加超低端品牌，满足中国农村市场的需求欧莱雅集团目前在高端市场的品牌较充足，应在其品牌组合中增加超低端品牌，满足中国农村市场的需求。从产品角度来讲，这种超低端产品应该是以基本的皮肤防护为主要特性，包括防晒、防吹风、防裂。“美”不仅是城市人群和富裕人群的特权，务农人口由于其生活形态的艰苦性，对这样的产品具有潜在的市场需求。随着农民生活水平的不断改善和农村市场的逐步发展，这种潜在的市场需求将逐渐凸显。因此，欧莱雅应该抓住市场机遇，提供一种专门对农村市场的产品，满足这一巨大新兴消费群体的日常需求。（2）收购本土品牌 通过先前的并购，笔者认为目前在中国市场，欧莱雅可以选择的目标并购品牌是百雀羚。百雀羚是中国第一代护肤品品牌，成立于1931年。从那时起，百雀羚护肤香脂便在中国家喻户晓。至今，百雀羚护肤香脂仍有广泛的顾客群体。 选择百雀羚作为目标并购的原因有：第一，百雀羚品牌是中国的著名老牌护肤品牌，有着较高的品牌知名度。第二，百雀羚的品牌从成立之初就有皮肤“保护”的传统，从最早的百雀羚护肤香脂，到百雀羚止痒润肤露，再到后来的凡士林霜、甘油一号，都在中国市场获得普遍认可。第三，百雀羚与KA终端合作，进入沃尔玛、华润万家、易初莲花等大卖场，拥有良好的线下渠道；与天猫、乐蜂等网站合作，拥有良好的电子商务渠道。并且国家主席夫人彭丽媛女士出国访问时将百雀羚作为国礼赠送给国外夫人，大大提升了百雀羚的声誉及地位，提升了百雀羚的档次。（3） 品牌下调，避免品牌并购可能的风险 目前欧莱雅的低端品牌中，美宝莲、卡尼尔、小护士都有品牌下调的空间。其中，小护士品牌自收购之后经营效果一直不佳，又是本土品牌。而美宝莲、卡尼尔两个品牌目前在各自的细分市场上都有不错的表现，下调之后必然导致目标市场的偏离。因此，相较而言，小护士是欧莱雅进行品牌下调的可行选择。 此外，小护士还是中国的首个防晒霜品牌，在防晒领域的经验与皮肤防护产品较接近。因此，对该品牌的重新定位较容易被市场接受。（4） 增加现有品牌的子品牌，借助母品牌的声誉推广子品牌 对于化妆品品牌来说，增加现有品牌的子品牌要考虑到与母品牌的匹配性，子品牌作为对母品牌的延伸，应该与母品牌有较大的关联性，在产品定位上的差距不应该过大，以免影响整体的品牌形象。 欧莱雅在中国目前还没有设立子品牌的先例。在众多品牌中，笔者认为卡尼尔最有增加子品牌的可行性。 卡尼尔品牌定位低端，近年来在中国市场的反应良好，该品牌从进入中国市场之初就一直在进行定位调整，且一直进行品牌延伸。卡尼尔最初仅销售染发剂，后来增加了针对年轻肌肤的护肤品，08年又退出了针对熟龄肌肤的抗老化产品。此外，小护士品牌早期的广告中，中国人就对卡尼尔研究室的大名有所耳闻。由该品牌推出针对农村市场的防护产品容易被市场认可。同时，超低端子品牌对卡尼尔本身的低端品牌形象几乎没有影响。2、制定促销策略 对于农村消费者必须抓住季节时机，在其农闲季节，采取把美丽带到家原则，派美容顾问到消费者家进行宣传。如可以借鉴安利与玫琳凯的直销经验，拉近与消费者的距离，倾听消费者的意见，满足消费者的需求。3、进行产品梳理为了降低成本，欧莱雅应当控制各品牌的界限和外延。例如，同属大众品牌的欧莱雅和美宝莲，价格非常相近，品种且交叉，这样就容易导致自有品牌之间的残杀，因此，为了更好的规范品牌，应当对各品牌所属的产品进行彻底梳理，重新调整品牌的外延、广度。例如，美宝莲应当彻底放弃仅剩的几种护肤品，完全做彩妆系列；巴黎欧莱雅品牌则侧重护肤和染发产品，逐步退出彩妆品牌。这样的分工可以使品牌间减少互相的内耗，整个集团的研发力量也可以得到有效的整合，发挥出最佳力量。4、关于品牌并购的建议 对于欧莱雅来说，品牌并购是打开新市场、开辟新渠道的主要方式。在中国市场，欧莱雅对羽西和小护士的品牌并购确实喜忧参半。在中国市场，欧莱雅还有很大的发展空间，在争夺市场份额的同时仍不可避免的需要再次并购中国的本土品牌。消弱品牌并购的双刃剑效应，提高品牌并购的成功率对欧莱雅来说是个大问题。本文在此对欧莱雅中国的品牌并购建议如下：（1）注重价值评估的真实性 对于并购方来说，聘请专业机构评估并购目标品牌的价值非常重要，包括现有价值、未来的增值潜力，以及是否符合并购方长期发展策略的需要。但是作为企业来讲，评估结果的真实性更为重要。否则，企业将无故增加并购成本，且不利于并购之后的品牌借力。（2）关注并购双方的匹配度 并购时，需要考虑目标企业与并购方的匹配度，包括文化匹配、流程匹配、理念匹配、管理风格的匹配等。匹配度越高，并购的整合越容易。（3）防止人才流失 欧莱雅中国的品牌并购以服务中国市场为主，品牌整合的过程中防止并购品牌管理人才的流失，因为他们对于品牌所服务的市场更为了解，有利于维持品牌收购的独立经营，使得品牌不因为并购后的经营策略失误导致品牌平庸。五、欧莱雅多品牌策略对中国本土化妆品企业建设的启示（一）中国本土化妆品企业现状2013年国际品牌的纷纷进入与本土品牌形成激