供应链管理模式下的全球采购毕业论文（设计）word格式可编辑.doc

毕业设计（论文）评议意见书专业采购与供应管理姓 名王茜题目供应链管理模式下的全球采购指导教师评阅意见成绩评定：指导教师： 年 月 日答辩组意见答辩组负责人： 年 月 日年备注毕业设计(论文)任务书毕业设计(论文)题目：供应链管理模式下的全球采购一、毕业设计(论文)内容供应链管理模式下的全球采购的意义，全球采购的特点及策略。我国政府提供的资源以及全球化采购的趋势及影响等。二、基本要求三、重点研究的问题供应链环境下全球采购的特性及影响；供应链系统中的全球采购供应商的选择与评估。以公司和西门子公司为例，具体介绍其全球化采购的战略思想等。四、主要技术指标五、其他需要说明的问题下达任务日期： 年 月 日要求完成日期： 年 月 日指导教师：开题报告题目：供应链管理模式下的全球采购一、选题的目的和意义在经济全球化的今天，发达国家始终占领着对经济的主导地位，发展中国家相对处于被动地位，中国作为最大的发展中国家，若没有应对全球采购供应链下参与国际竞争和提高企业核心竞争力的应用对策，就会失去发展壮大的可能性。所以，研究我国企业如何开展全球采购战略刻不容缓。IBM作为一个IT产业的龙头企业，正确而顺利的开展了全球采购战略，本文旨在通过对IBM公司全球采购战略的剖析，帮助中国企业更好地了解全球采购，并为其顺利地融入全球采购供应链提供对策和建议 二、研究的重点内容供应链管理模式下的全球采购的意义，全球采购的特点及策略。我国政府提供的资源以及全球化采购的趋势及影响等三、进度计划四、指导教师意见指导教师： 2012 年月日摘 要在21世纪的今天，入世后的中国市场更是快速与国际接轨，这个历史悠久，地大物博的国家在世界发展的今天以其无限的发展潜力跻身与世界市场，国外知名跨国公司纷纷抢滩中国。在经济全球化引入来自全球范围竞争的今天，技术发展的高速刷新使产品生命周期大大缩短，当前的企业正处于高度竞争且高速变化的环境之中。随着新经济的到来，采购的重要性从企业经营的众环节中凸显出来。面对日趋频繁的全球采购，我国企业要更好地发展，要增强自身竞争力，就需要顺应形势，变革传统的采购管理模式，努力在全球采购系统中扮演供应商或采购商的角色，利用全球采购系统的优势实现降低采购成本，减少库存，减少采购人员，优化合作伙伴，加快资金流转的目的，从而推动企业稳健发展。关键词：全球采购 供应链管理 供应商评估目 录一、采购与全球采购的概述·············································9（一）全球采购的方式·············································10（二）全球采购的原因·············································11（三）供应链环境下全球采购的特点·································13 （四）全球化采购的主要趋势·······································14二、全球化采购在中国················································15（一）中国企业在全球采购中的表现·································15（二）中国政府提供的资源············································18（三）中国供应商的应对战略·················································19三、IBM公司全球采购策略分析·········································21（一）公司简介··············································21（二）公司的全球采购战略····································22（三）公司的··········································23（四）公司在中国的未来··············································27四、西门子移动公司的全球采购制度······································27（一）西门子移动公司全球采购制度的特点······························27（二）西门子完善的供应商选择制度···································27（三）西门子移动公司的中心化采购···································27（四）西门子移动公司的供应链管理SCOR的最佳实践···············27五、结束语···························································31参考文献···························································32供应链管理模式下的全球采购在马克·波罗将中国带到全世界人的眼前时，它便被认为是遍地黄金的国家。到了今天，入世后的中国市场更是快速与国际接轨，这个历史悠久，地大物博的国家在世界发展的今天以其无限的发展潜力跻身与世界市场，国外知名跨国公司纷纷抢滩中国。在经济全球化引入来自全球范围竞争的今天，技术发展的高速刷新使产品生命周期大大缩短，当前的企业正处于高度竞争且高速变化的环境之中。一些公司不能正确的区分跨国采购和全球采购，从而禁锢了公司的发展。所以，如何把握与运用好全球采购的优势成为了许多企业竞争的一大挑战。一、采购与全球采购概述采购(Purchase)，是指以购买(buying)的方式，由买方支付对等的代价，向卖方换取物品的行为过程，在买卖双方的交易的过程中，一定会发生所有权的转移及占有。采购作为物流活动的起点，也是从供应商到需方企业的物质流动的活动，是企业为了达成生产或销售的计划，从合适的供应商那里，在确保合适的品质与合适的价格下，购人合适数量的商品，所采取的管理活动。 全球采购是指利用全球的资源，在全世界范围内去寻找供应商，寻找质量最好，价格合理的产品。广义的全球采购是在供应链思想的指导下，利用先进的技术和手段，提出合理的采购要求，制定恰当的采购方案，在全球范围内建立生产与运营链，采购质价比最高的产品，以保证企业生产经营活动正常开展的一项业务活动;同时，通过采购规范地操作，可以有效地对采购过程中的绩效进行衡量、监督，从而使服务水平不降低的情况下，实现采购总成本最低。 随着全球经济一体化，企业之间的竞争日趋激烈。激烈的市场竞争要求企业必须全面提高T、Q、C、S水平。即不断缩短产品开发时间(Time)、提高产品质量(Quality)、降低成本(Coat)、提高服务(Service)，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。全球采购与供应链管理的优化已经成为国内企业参与国际市场竞争的战略选择。（一）全球采购的方式全球公司进行资源配置，它们的销售体系、采购体系都形成了全球化供应的格局，尤其是很多国际企业、国际学术界都在倡导在供应链概念下全球的运作体系、采购体系和这种合作的关系。这是全球采购在全世界发展的一个基本趋势。面对这样一种趋势，跨国公司在进行全球采购过程中运用的方式通常有如下几种：第一种是以那些制造企业为核心的全球的采购活动，比如说通用电气等一些技术密集型或者品牌非常响亮的跨国公司，他们作为采购龙头来主导采购体系和采购市场。第二种比较重要的采购方式，是以贸易企业为核心的全球采购体系，在国际上很多大的企业或者是有竞争力的企业，在采购活动过程里，因为要把自身的资源集中在一些核心的领域里，于是这些企业很多的采购活动目前都采取了外包的方式，承担这种采购外包的市场主体，往往是那些在国际市场上非常活跃的贸易企业。第三种是以大型零售集团为核心的采购活动，大型的跨国零售巨头近几年来在中国市场上的表现是非常引人注目的，它们采购的商品更关注的是国内非常有优势的快速消费品和劳动密集型的各种产品，如服装、鞋帽、食品等商品。这些商品通过跨国零售巨头进入国际市场的主流渠道，尤其是主流的零售渠道中去，这个对中国出口是有非常重要影响的。过去中国很多的产品出口依托原来传统的国有的贸易企业，或者是企业的自行出口往往不能进入一些主流的渠道，只能进入一些街边市场或者是其它的市场，而这些跨国零售巨头使中国很多企业的商品进入到这些正规的渠道中去。(二) 全球采购原因通过对全球采购内容的了解，我们大致可以总结，各国跨国公司对于全球采购的原因大致包括如下内容：第一，成本或价格收益的原因。跨国采购可以为企业节省20%到30%的成本从而增加销售成本。但是由于不同的生产水平，汇率的不同，原材料的成本与政府补贴政策等原因，导致国家之间不同的成本。价格差异是采购战略后的主要标准，所以价格的差异容易带动公司进行全球采购的战略。图1,1是2008年IBM公司的销售收入，也是IBM公司全球战略扎根中国后的销售收入。第二，产品和工艺技术的获得。在技术至上的今天，美国已经不再是世界上无可争议的产品及工艺技术的领先者，还有许多国家都开创了尖端科技。在这样的背景下，需要技术的采购者就要根据自己所需的物品选择正确的供应商，例如，日本现已成为电子产品生产技术的霸主，那么如果有采购者想得到这样先进的技术，那么除了全球采购之外别无他法。第三，采购物品的质量原因。一些国家，比如德国，一直在被产品的质量问题所困扰，虽然德国作为汽车大国在市场上占有一定的市场份额，但是却很难再提升自身的市场份额，其中最主要的原因就是质量问题。所以德国在近几年内不断进行全球采购，旨在提高最终产品的质量。第四，能够获得唯一的供应源。当国内没有合格的供应商可以满足采购者的要求，许多产业部门只能将目光投放到全球采购上。例如在20世界80年代早期的经济萧条使得众多行业中的许多供应商都只能停业，由于铜制品的价格低廉且加工技术效率低下，美国铜制品厂纷纷关门，因此，一些铜制品采购者转向海外寻求那些能够满足原料及半成品原料要求的制造商。所以，当国内没有合格的供应商了，采购者也只能指望全球采购。第五，对国内供应商引入竞争。依靠竞争压力来维持其在行业中的价格及服务水平的企业采取全球采购的方式是为了向国内供给库引入竞争。国内竞争行业是非常有限的，这样可以消除供应商的力量，并打破惯例。第六，在国外市场建立印象。营销部门可能会计划从目前还没有业务的外国市场销售，那么采购部门会从这个国家选择供应商购买一些产品的原材料，然而这是该国建立企业商誉的最好途径。为了获得最低成本最佳性能的原材料，企业会寻找他们的最佳供应商，与拥有最前沿技术的供应商的合作。虽然每个企业从国际上采购的原因各不相同，但是这当中定有如上的原因，如果没有世界范围的供给，那么企业就不能保证它的竞争力。(三)供应链环境下全球采购的特点第一，全球范围内采购。采购范围扩展到全球，不再局限于一个国家一个地区，可以在世界范围内配置自己资源。因此，我们充分和善于利用国际市场、国际资源，尤其是在物流随着经济全球化进人到全球物流时代，国内物流是国际物流上的一个环节，要从国际物流角度来处理物流具体活动。 第二，风险性增大增强。国际采购通常集中批量采购，采购项目和品种集中、采购数量和规模较大，牵涉的资金比较多，而且跨越国境、手续复杂、环节较多，存在许多潜在的风险。第三，采购价格相对较低。因为可以在全球配置资源，可以通过比较成本方式，找寻价廉物美产品。 第四，选择客户的条件严格。因为全球采购，供应商来源广，所处环境复杂。因此，制定严格标准和条件去进选和鉴别供应商尤其重要。第五，渠道比较稳定。虽然供应商来源广，全球采购线长、面广、环节多，但由于供应链管理的理念兴起，采购商与供应商形成战略合作伙伴关系，因而采购供应渠道相对比较稳定。（四）全球化采购的主要趋势全球化采购使国际制造商的采购战略发生了显著变化，具体内容表现在四个方面： 第一，集中采购趋势非常明显。许多全球制造商想方设法提高采购批量，以充分发挥其价格谈判的能力。实现这一目标通常有三个途径：1）集中一个公司不同事业部或不同地区的某些特定类型元器件的采购数量； 2）通过一家供应商采购；3）尽可能使各产品的元器件标准化，以实现标准化器件更高的采购批量。但这一做法受到新产品设计阶段元器件选择的限制。 第二，整合供应商以获得成本优势。现在，许多全球制造商将供应资源集中起来，只与少数几家供应商打交道。三年前，Palm 公司80%的采购支出分散到150家供应商，去年已经聚集到50家。从这项战略中受益的还有旭电、伟创力等大型EMS公司，它们从OEM那里获得大笔制造业务，对成本非常敏感。通常，为维持采购成本的优势，大型EMS公司对采购条件要求非常苛刻，他们提出的“总成本”模式反映了这一变化。如今，EMS公司不再根据元器件报价选择供应商，而包括物流和废品率的总供应成本管理成为选择供应商的要素。此外，要求供应商不断改进和发展也是EMS提出的新要求。例如，旭电公司对供应商的要求除了低成本之外还包括可靠性、平均故障间隔时间、交货期执行情况、准时送货表现、计划灵活性和降低库存风险等。 第三，为与供应商互动，全球制造商迅速采用基于IT系统的采购流程，如在线询价和在线拍卖变得越来越普遍。在线采购给OEM和EMS公司带来的主要利益是：由于供应商彼此竞争，OEM/EMS公司能够快速识别和评估供应商，从而加速采购流程并获得巨大节约。 第四，在中国设立国际采购中心。随着在中国采购量的大幅增长，国际大型OEM公司跨越中间商直接进行采购。对它们中的大多数来说，起初，在中国采购只是为了利用设在中国的工厂支持全球组织的元器件采购。然而，其结果并不令人满意，因为全球组织的要求和本地制造公司的考虑总存在不一致。 上述采购趋势和方法在中国已然出现，那些为全球提供产品的大型中国制造商多少已经遇到这些问题。随着中国作为“全球工厂”地位的巩固，所有中国制造商，不论规模大小都必须快速对这些采购新趋势做出反应。二 全球采购在中国(一)中国企业在全球采购中的表现全球采购是在全球背景下资源配置进行优化组合的趋势下整合配置出来的，全球公司进行资源配置，他们的销售体系、采购体系、供应体系都形成了全球化供应的格局，特别是很多国际企业、国际学术界都在倡导在供应链概念下全球的运作体系、采购体系和这种合作的关系。这是全球采购在全世界发展的一个基本趋势。 之所以这样多的国际企业或者跨国公司对中国的市场，特别是对中国的商品感兴趣，愿意到中国来进行采购，更关键的原因在于中国加入WTO以后，国内存在一个更加开放的市场环境和非常优秀的价格优势，还有高质量的产品，在吸引着这些跨国公司来中国采购商品，促进中国的商品出口，这是一个非常重要的契机和背景。 面对这样一种形势，首先中国企业应该了解这些跨国公司在全球市场上，运用一种什么样的方式来进行采购。一般地，这些跨国公司在进行全球采购活动中有以下几个方式：第一种方式，以那些制造企业为核心的全球的采购活动，比如说通用电气，通用汽车等等一些技术密集型或者品牌非常响亮，具有国际品牌的，或者是具有很大资金优势的跨国公司，他们作为采购龙头来主导采购体系和采购市场。对于中国企业来讲，很多是为这些企业提供一些配套性的产品，比如说汽车配件，这是一个非常重要的采购方式。 第二种比较重要的采购方式，是以贸易企业为核心的全球采购体系，在国际上很多大的企业或者是有竞争力的企业，在采购活动过程当中，由于要把自身的资源集中在一些核心的领域里，所以这些企业很多的采购活动目前都采取了外包的方式，承担这种采购外包的市场主体，往往是那些在国际市场上非常活跃的贸易企业。 全球采购商最青睐的采购工具网站 第三种是以大型零售集团为核心的采购活动，这些大型的跨国零售巨头近几年来在中国市场上的表现是非常引人注目的，他们采购的商品更关注的是国内非常有优势的快速消费品和劳动密集型的各种产品，比如服装、鞋帽、食品等商品。这些商品通过跨国零售巨头进入国际市场的主流渠道，特别是主流的零售渠道中去，这个对中国出口是有非常重要影响的。过去中国很多的产品出口依托原来传统的国有的贸易企业，或者是企业的自行出口往往不能进入一些主流的渠道，只能进入一些街边市场或者是其它的市场，而这些跨国零售巨头使中国很多企业的商品进入到这些正规的渠道中去。 还有一个形势是以专业采购组织和经纪人为核心的跨国采购体系，中小企业为了获得最佳商品的供应和最佳零售品供应，委托一些经纪人或者是一些专业的采购组织来为他们进行服务。目前，这些经纪人和采购组织，在国际上更为流行的运作方式是通过网上采购，特别是集合众多中小企业的采购要求，到中国或者是到一些低成本的国家进行采购。 中国企业要结合自身的产品、自身的需求来寻求可能合作的对象，来进入到这些不同类型的跨国网络采购体系当中。 近一两年来，跨国公司在中国的采购有了迅速的发展，像GE的全年采购额大概有10亿美元，沃尔玛在去年大概有20亿美元，另外还有很多其它的跨国公司，都在中国建立了采购中心，或者采购部或者是贸易公司，或者是办事处，通过这样一些机构在中国进行采购活动，主要是集中在一些沿海发达城市，特别是围绕着这些发达城市所形成的制造业基地，比如像珠三角，跨国公司主要是在这里采购一些劳动密集型的产品和电子产品，在长江三角洲，包括一些大的电子类商品，还有一些制造业的商品，包括汽车零配件等等，在长江三角洲一带也有非常好的表现。当然，在其它的有比较集中的制造业体系和配套生产能力的区域里，这种跨国公司采购的活动也是非常活跃的。 与此同时，一些能够参与国际竞争的中国企业，比如说像家电行业，或者说信息产业里面的一些企业，他们也开始向国外企业学习，采取一定的采购方式，目前他们的规模都比较小，缺乏国际运作手段，缺乏雄厚的资金实力，特别是缺乏跨国采购人才，因此中国的跨国采购活动还处于摸索阶段，更多的是通过贸易公司直接进口，或者是通过和跨国公司之间直接的谈判来进行采购，这是全球采购在中国市场的表现。在全球一体化的经济发展趋势下， 中国企业要想走出国内市场，进入国际市场，特别是进入这种全球的供应链，由于受到国内企业自身条件的影响，尤其是国内企业还没有树立很好的国际品牌，在国际市场上还没有建立良好的信誉的情况下，中国企业在国际市场要建立非常好的采购渠道是非常困难的事情，对大多数企业而言，目前最现实的选择，就是靠跨国大企业提携。 通过这种运作方式成为最基本的供应商，和这些跨国公司建立这种长期合作的或者是联盟的关系，这是最高阶段，进入到全球供应链当中，这是中国大多数企业的选择。所以目前中国企业最紧迫的任务就是要寻找跨国公司对供应商的要求、标准、操作程序的要求等等，通过这些要求慢慢的融入到全球供应链当中去。在这个过程中，中国企业可以寻找一些优势资源、优势产品，虽然限于自身的条件不可能完全做到像跨国公司那样来建立自己的采购体系，但可以运用一些现在国际上非常通用的手段，比如说通过国际上的这种专业贸易商和供应商来建立自己的采购体系。通过建立和国际上的企业和跨国公司之间的网上的联系，来实现企业的采购目的，这是中国企业在应对全球采购的浪潮的战略选择。中国过去的出口主要依赖于传统的贸易企业和企业的自营出口。这个自营出口在目前这种国际竞争日益激烈的条件下，对中国的出口可持续发展还是有很大的影响，而这种跨国采购为中国企业提供了一个新的市场空间或者是一个更大的市场空间。在这个阶段，中国政府应该帮助中国企业进入到全球市场中去，进入到全球采购网络中去。(二)中国政府提供的资源 一个是为企业提供信息服务，特别是为企业建立一些信息服务的平台，让企业能够了解国际市场上的这种采购信息，更重要的是要帮助它们建立信息资源库，这样国际上的采购商就能够从网上直接了解很多企业的产品状况、质量状况、信誉状况。 另外一个很重要的就是中国的贸易体制要做适当的调整。从而使国内的中小企业，特别是不具备进出口经营权的企业，都能够参与到这种进出口贸易业务中来，而跨国公司的采购部门进入到中国，也应该享受到像中国传统的贸易企业或者是企业自营出口这样的国民待遇。同时，对于中小企业出口而言，政府对出口退税方面，在信贷资金的支持方面，也应该给予它们更多的支持，让它们能够把商品卖给国际厂商。 第三个方面，中国很多的产品质量标准，包括技术标准和国际上还有很大的差距，政府应该把国际上的行业信息、发展趋势还有行业的技术手段向企业传播，帮助企业了解这些国际技术方面的走势，另外要有一些政策的鼓励，让中国的企业采用更国际化的，得到国际市场认可的技术认证的标准、质量体系。 第四个方面，政府应给一些中小企业提供培训，这种培训不仅仅是熟悉国际的采购规则，还要帮助他们建立一个有长期的质量保证和信誉保证的观念，加入全球采购行列，对企业内部的生产体系、管理水平都有很高的要求，包括工人的操作规范都有很高的要求，政府要促进企业或者帮助企业进行这种全面的培训，来帮助它们提高这种自身的管理水平、生产水平还有质量水平。 第五方面就是政府要为这种出口提供更完善的基础设施，特别是在相关的服务领域，比如说在金融方面、展览服务方面、物流服务方面，要为跨国公司采购提供这种全方位的服务。近几年来，在上海、深圳、青岛这样一些经济发达城市，各国政府都在纷纷建立跨采购中心，这种跨国采购的重点应该是落在中国企业的跨国采购服务上，来促进国内企业纳入到全球的供应体系当中。 (三)、中国供应商的应对战略 供应商通过对比与其它供应资源在价格和质量的差别来预测采购如何集中。它们必须不断改进，理解国际买家的价值观而成为许可供应商。接下来，如果国际买家提出要求，供应商则需准备投资扩大和升级产能以支持独家采购，也可以与买家共同投资。最近，一家全球供热通风与空调制造商计划大幅提高产能，该公司为一项关键元器件选择了两家供应商。一家供应商承诺投资，并热情地与该制造商合作，而另一家却毫无反应。结果，在试生产阶段，该制造商决定只从第一家供应商那里采购。 当面临主要买家要求不断改进工作的压力时，许多供应商不愿配合。它们可能缺少设计资源、设备、信息系统、员工技能或培训能力，难以实施供应商所要求的改进。然而，它们忘记了，主要供应商通常拥有大量能为其所用的资源。在买家进行供应商开发项目时，积极参与是个有百利而无一害的好主意。除了正式项目之外，许多买家还能临时增派资源支持供应商的改进工作。例如，宝马公司就会派出维护工程师、采购、物流和质量人员到供应商那里，对供应商的合理要求给予阶段性的支持。 如果面对“总成本”采购方式，供应商的思维必须实现从低“离厂价格”到低“货到买家价格”的转变。理解买家如何决定总成本至关重要，总成本通常至少包括三项基本要素，即运货成本、供应绩效成本和库存占有成本。运货成本指提供低成本运输费用和方便卸货的包装。供应绩效是指及时交货和保持低交货次品率。最后，频繁的小批量运货比大批运货要好。 由于更多全球买家采用在线询价和在线拍卖，并利用网络选择和评估潜在供应商，中国供应商应考虑建立一个美观实用的电子界面。这包括一个内容详实、功能齐全的网页，如买家关心的各种信息、一个实用可靠的电子邮件地址和能通过宽带连接实现互动，如填写在线询价单和参与电子拍卖。然而，目前，中国供应商网站的内容通常很不完整，公司规模、制造和质量控制设备等基本信息很难找到。电子邮件地址通常使用公共门户网站的地址，其中很多不能使用。没有能力使用IT互动的供应商很可能很快将被淘汰出局，因为一些领先的公司已经开始使用这些工具。 由于零售商更多地通过其设在中国的国际采购中心而不是中间商进行采购。为全球零售商提供产成品的中国供应商则必须考虑三个主要方面的问题： 1、提供强劲的产品开发能力零售商需要获得销售给客户的产品概念。与国际采购中心合作提供目标设计的供应商将成为全球零售商更富价值的伙伴。据了解，一家从中国采购大量家用电器的美国大型零售商，坚持将研究和开发的规模和质量作为长期供应关系的必备条件。 2、需求和供应链管理由于供应商不再简单地从中间商那里获得订单，它们与零售商的国际采购中心直接联系并管理季节需求波动，因此认真研究订单管理非常关键。如果国际采购中心不负责出口物流，供应商则需要管理这项业务。由于许多零售商会要求供应商的运输流程直接和它的物流系统相连接，所以供应商必须具备一定的IT能力。 3、售后服务由于采购量增加，以前，通过额外运送一小部分产品以弥补出现次品的做法可能被在零售商本国所提供的专业服务所取代。比如，某一个为几家全球零售商供货的、非常成功的中国家电制造商被迫通过代理做全球市场业务，只是因为它不具备本地的售后服务能力。 在采购涌向低成本国家的浪潮中，许多中国供应商获得了前所未有的机遇。就目前趋势来看，机会的确很多，增长空间也很广阔。然而，随着中国制造行业与全球经济更紧密地相连，明智的供应商必须不断提高自身能力，方能立于不败之地。 三、IBM公司全球采购策略分析（一）IBM公司简介IBM，即国际商业机器有限公司，1911年成立于美国，是世界上最大的信息工业公司。IBM前三十年历史就是IT行业前三十年的历史，早期硬件制造高达14%的年收入增长率，以及持续60%的利润增长，让IBM最大规模地扩充着自己的业务。涉及个人电脑、服务器、打印机、应用软件等行业，并且各层次的组织机构不断繁衍，成为除政府以外最复杂的组织机构。20世界80年代末，IBM公司经营环境发生剧烈变化，高利润带来了行业竞争者的增加，例如惠普、戴尔等产品纷纷加入市场，使得电脑行业的利润率下降过多。日立公司进入硬盘制造领域，使得IBM硬盘制造不再是垄断专行。同时，微软成功拥有了个人电脑操作系统，英特尔也拥有了微处理器，还从IBM手里夺走了行业最高控制权。甚至在1993年，公司首次出现了高达81亿美元的亏损。作为IBM采购部门，其管理和运作模式必然遵循IBM的经营战略调整的要求。于是IBM从三个要素着手开始改革，从而产生了IBM全球采购部门。进入21世纪后，IBM进行大规模业务转型，推广并实施e-Business等战略方针，逐步出售了板卡制造，硬盘以及个人电脑业务，将大部分低端的服务器及零售机制造业转向了中国地区，积极开展中小企业（Smalland medium businesses，SMB）服务。目前，IBM拥有全球雇员33万人，业务遍及160多个国家和地区。到了2006年，首次不包含个人电脑业务，IBM公司全球营业收入达到914亿美元（二）IBM公司的全球采购策略 全球生产一体化带给企业的是全球化的供应链管理，这也是全球化战略实施的必要条件。全球化的供应链管理大都在已有的供应链管理基础上通过供应链整合来发挥新的功能。IBM公司为了推动点到点（end to end）的成本控制和提高客户满意程度，在2003年1月成立供应链整合部门，其中包含了三个大的部门： 全球采购（glob procurement）：负责公司全球的物品采购，包括有形无形的。 供应链运作（supply chain operations）：负责产品订单处理，物资需求计划与控制，生产制造以及成品发送。 客户满足需求（customer fulfillment）：处理与客户直接相关的业务。 作为最主要的点对点的成本控制部门，全球采购对于公司保持在行业中的领导地位起到了非常大的作用，不仅体现在以低廉的价格获得原材料，也反映在对供应源的选择与获得性价比高的产品的服务上。所以，全球采购的战略刻不容缓，促使了全球采购部门的成立。全球采购部门成立后，首先就把IBM公司全部的采购物资按照不同的性质进行分类，生产性17类，非生产性12类，每一类成立一个产品委员会。这样，统一了全球需求，产生了大的采购订单，可以找寻最合适的供应商，并在合作过程中形成统一条款。这样的采购方式，一方面充分共享了内部资源，提高工作效率。一方面，又通过大批量的采购降低了采购的成本，提高销售。图3,1是IBM公司的全球采购目标，图3,2是组织结构。图3,1IBM全球采购目标图3,2IBM全球采购组织模式（三）IBM公司的CPC 2006年10月12日，IBM做出了一项重大的决定，将其全球采购战略总部从美国纽约迁往中国深圳。IBM的中国采购中心（CPC）拥有占亚洲地区38%的采购人才以及每年近60亿美元的庞大采购预算支出，所以CPC在IBM中的地位是不可小视的，那么将全球采购战略总部迁往深圳也不是空穴来风的。到2006年为止，CPC已经走过了10年之久，现在它已经是IBM在美国之外的最大的采购机构，承担着在亚洲地区为IBM服务器采购电子机械等零部件的重要职能。对于CPC在今后的发展中，全球首席采购官John Paterson说：“把总部搬到深圳来，能够帮助IBM发展我们的供应商以及发展我们的人才库。这样，亚太地区人才的培养就可以给IBM全球业务推进提供一个很好的机会。”图3,3 CPC的成长在IBM登录中国市场的过程中，IBM设定了三条登录中国市场的策略。一， 中国本土化。从国情角度看，大型跨国企业想真正在中国市场扎根，依然要面临不小的文化阻力。1992年至1994年，IBM在中国的广告运动主要按照全球化标准进行，照搬美国。直到1994年，“四海一家”策略全球整合传播广告运动开始，他们从大方针上遵循全球策略，在细节中加上中国本土的特色，推出的一系列广告上都体现出中国的本土特色来。IBM在中国的发展战略任务是与中国经济一同发展，成为中国的一个“企业公民”。IBM与中国政府的关系也有着良好的进展，它对中国政府信奉的思想进行了解，全面收集政府报告，使得“企业与政府一条心”在中国政府的各种重大举措的配合上非常得力，与政府，市场呈现“三赢”的关系。在中国本土化的进程中，最值得一提的就是电子商务的中国本土化。1998年，IBM将“电子商务”引入中国市场，从此短短几个月，电子商务成了中国互联网中的新热潮。IBM运用大量公关文章详细介绍电子商务的核心信息，平面广告也采用了长文案的形式，利用中国的传统节日春节大做文章，创作五则中国传统年画样式的海报。二， 扩大采购范围到2006年为止，IBM在亚洲地区采购历史已50多年，但是采购都基于支持IBM的硬件。然而，亚洲乃至全球的服务业需求正在增长，众多国际知名IT厂商缩减业务，向服务于软件业转型。所以IBM更需要在服务业上的采购支出将会占据更多的份额。在中国的采购中，从一早IBM 就有转型的苗头，在2005年IBM出售PC业务的事件，更是彻底表现出IBM要转型服务业的态度。从2005年的IBM全球采购支出的统计中表示，IBM在服务，业务转型一般性采购方面的采购支出已占据到IBM全球采购总支出的62%，但是IBM在硬件和元器件方面的采购支出仅仅为38%。远低于服务业方面的份额，说明了转型的势在必行。 图3,4 CPC采购范围（四）IBM公司在中国的未来第一，技术策略。IBM倡导的基础设施简化技术能把一个复杂的IT流程变得简单易懂，使资源利用率更高，投资更加集中，使对系统的管理更加简单。第二，市场策略。IBM重视二、三级城市渠道，工作的主体将从IBM自身转移到在区域和地方具有一定实力的经销商，成为IBM区域拓展的主角将为这些合作伙伴创造出新的商业机会。加强渠道培训和沟通，定制产品营销策略。四、西门子移动公司的全球采购制度（一）西门子移动公司的全球采购制度特点 西门子移动公司也采用了西门子母公司全球统一采购制度，同时它的采购系统还有自己的特色，其在采购部门和研发设计部门之间有一个“高级采购工程部门”APE，作为一座架在采购部和研发部间的桥梁。APE的作用是在研发设计的阶段就用采购部门的眼光来看问题，充分考虑未来采购的需求和生产成本上的限制。 2、分合有度 有了充分集权的中央型采购战略决策机构，还需要由反应灵活的地区性采购部门来进行实际操作。 3、供应商管理策略 APE能够起到从设计源头上压缩采购成本的作用，除了压缩成本外，充分利用订单份额来做诱饵，让现有的2-3家供应商充分竞争。有时也会故意放一两个新供应商进场，打破原有的供应商竞争格局。（二）西门子完善的供应商选择制度 1、合并采购量，共享协议采购价格 2、从发现一个潜在的供应商到实现合作，首先是基本情况调查，验证预备合作的公司的各方面信息，以及技术是否符合西门子的需要，然后是生产基地的审核，如果有可能导入该公司的话，还要进行产品送样认证工作，这是基本的供应商选择过程。 3、超始阶段是基本的情况调查，会有标准表格提供给供应商。实施评估主要从商务、质量、技术以及其它一行业标准来衡量，其中ISO和QS认证也很重要。 4、确定一个供应商，基本的条件是其产品和技术符合需要。首先考虑的是新技术和新产品。 5、在评估和考察供应商的过程中，最困难的是有些供应商对质量和流程控制的理解不深。只是由一些咨询公司帮助来实现ISO及QS的认证，只求形式上的达标，未真正树立以质量为重的概念。（三）西门子的中心化采购 在西门子总部设有“全球采购委员会”，负责总部各个业务部门的采购，同时分布在全球各地的“战略采购小组”也要把当地的采购需求向其报告，以使全球采购委员会进行全球性战略采购。 西门子的另一特色是中心化采购管理，在中心化采购模式下，各个分公司向全球采购委员会上报采购信息，在委员会的协调下，各个公司一起分享各种采购信息，了解市场行情，实现战略性购买。协同增效就是采购管理的最终效果。（四）西门子的供应链管理：SCOR的最佳实践基于供应链运营参考模型SCOR是西门子供应链管理的最佳实践之一。SCOR的核心体现在对综合计划的注重，从高层做综合计划，比从基层做计划更有效，可以提高整体准确性。决策应该基于客户端的需求，而绝不是只出于安全库存的考虑，需求信息在各个环节都会被扭曲放大，实际需求的方差也逐级递增，从而形成明显的牛鞭效应，造成大量冗余库存而引起经济损失。采用SCOR的理念，首先对公司的组织架构进行调整，将供应链管理简单划分为四块：计划、采购、生产和配送。其中起主导作用的是计划部门。这就要求计划部门尽力收集完备的一线数据，并对信息进行实时分析，从而提高计划的准确率。目前西门子的订单部门就被放在集约中心，而非销售部门。这对计划的准确性要求已经跨越计划部门的边界而涵盖了其它相关部门，也