银行论文：新常态下农信社发展的“结”与“解” .doc

银行论文：新常态下农信社发展的“结”与“解” 当前，我国经济步入了“三期叠加”的新常态。农信社作为地方性金融机构，由于地位和定位的特殊性，对经济新常态变化和溢出效应反应滞后，改革创新发展能力和风险转移化解能力偏弱，应对经济新常态的措施不足。面对经济新常态必然带来金融新常态的趋势，农信社应如何适应金融新常态变化发展趋势和要求，实现金融和经济的协调发展，似乎成为眼下农信社寻求释放改革红利、突破发展险滩的关键。 现实之“结”：内忧外患 从外部挑战来看，形势逼人。一是政策环境的压力迎面而来。利率市场化脚步不断加快、互联网金融异军突起加入战局、金融脱媒趋势日益深化、监管方式不断升级、存款保险制度和市场退出机制的建立已箭在弦上。二是市场环境的挑战步步紧逼。农村和县域市场正成为银行业积极拓展、布局的新蓝海；互联网金融异军突起，使得银行业的业态和商业模式在悄然间被改变和颠覆。 从自身发展来看，动力不足。一是改革动力不足。随着农信社体制、机制改革的初步到位，改革红利效应对于农信社发展的刺激效应正在逐渐消退。二是发展方式失效。农信社赖以高速发展的以规模扩张为导向的粗放型发展方式正在逐渐失效。 策略之“解”：转型适应 业务发展要做到“三个定位”。 一是市场定位。要夯实农村市场，保持农信社在农村市场的绝对强势地位；要占领城郊市场，及时抢占工业园区建设、城镇化建设这一潜力市场；要拓展城区市场，围绕社区金融、小微金融这一新兴客户群体市场。 二是产品定位。重点培育以中小微企业、个体工商户和新型农业经营主体的核心客户群。将信贷拳头产品、常规产品、特色产品及土地经营权、集体林权、农房、宅基地等抵押贷款和农机具等质押贷款业务，以高效和特色服务锁定客户，并实施差异化营销、管理，占领制高点。 三是渠道定位。要建立多元化、多层次、相互协同、共同发展的营销和服务渠道。进一步优化物理网点，打造精品网点，完善电子银行等虚拟渠道功能，实现产品功能的多元化、服务手段的多样化、服务范围的广泛化和服务效果的优良化，打造金融便民服务店和社区银行。 转型提质要做到“三个融合”。 要与改革相融合。一是加快农商行组建步伐，确保农信社服务“三农”和县域经济发展的自主权和支持能力。二是完善公司治理，严格按照现代银行制度，完善法人治理结构，规范“三长”权限和职责，开展流程银行建设。三是推进经营机制转换。切实推行条线管理制、事业部制、专营部门制和分支行等先进的业务管理模式，有效实现经营管理规范化、精细化、集约化、流程化。 要与发展相融合。一是与国家经济金融政策相融合，做到与当地产业政策融合，做到与国家货币政策融合，做到与利率政策融合。二是与地方经济发展相融合，做到与地方核心产业紧密相连、与地方特色产业紧密相连、与重点客户群体紧密相连。三是与自身优势相融合，重点发挥自身点多面广人众的合力优势、发挥市场定位明显的效力优势、发挥经营机制灵活的竞争优势。 要与管控相融合。要坚持风险至上的原则，大力实施新资本协议，强化全面风险管理。在制度执行上必须做到“不走样”，有章可循、有章必循、违章必惩、违章必究；在稽核检查上必须做到“不放过”，问题不放过、整改不放过、处理不放过；在责任问题上必须做到“不含糊”，责任要明、责任要问、责任要追；在现场督促上必须做到“不分工”，注重底线思维、增强问题意识；在防控手段建设上必须做到“不省钱”，人防、物防、技防要高标准、严要求、重实效；在风险管控上必须做到“不犹豫”，常抓不懈。