浅析人才流失的原因与解决对策.doc

浅析人才流失的原因和解决对策企业人才流失的原因分享到: 124.132.15.*1楼近年来随着市场经济的发展，各种企业人才流失严重。人力资源是企业最重要的资源，人才的流失，直接导致企业人才数量不足,出现“三个缺乏”和“三个断层”，即：有学历、有技术的人才缺乏，高层次、高能力的人才缺乏，经营型、复合型的人才缺乏。人才年龄结构断层，有一定工作经验、年龄较轻的人才留不住；人才层次结构断层，一般性的人才较多，拔尖型人才留不住；人才专业结构断层，热门专业及紧俏专业人才留不住。这种情况的出现，严重削弱了企业竞争力。如何扭转人才流失的不利局面，是事关企业生死存亡、急待解决的一个重大问题。赞 0· 2010-6-6 23:45 · 回复 124.132.15.*2楼一、人才流失的主要原因人才主要有四种需求：创造需求是人才的最大需求，追求发展和实现自我是人才的最高需求，实现人才资本的投资效益是人才的现实需求，追求尊重是人才的突出需求。此外还有竞争的需求、生存环境的需求和职务晋升的需求等。依据人才需求特点，审视企业人才管理的现状，人才流失的原因主要有以下几点：分配机制不合理、待遇低。企业在长期计划经济的影响下，分配机制不合理，“大锅饭”现象普遍存在，缺乏人才价值观，官本位倾向严重，这种缺乏一视同仁、公平赋值的分配，使得大多数人才难以体现价值，待遇较低。当人才感到自身价值难以体现时，就会寻求其他可能满足的机会。这是造成人才流失的主要原因。用人机制不合理、不健全。不少企业的用人机制存在严重的论资排辈现象，人才“出头”机会较少，造成人力资源的浪费。同时，企业没有把人才资源开发作为企业长期的重要发展战略，不重视人才的继续教育，只注重人才对企业的贡献而忽视了人才的自身需求，使人才感到在企业发展受到阻碍，跳槽谋求新的发展。缺乏亲和力，人才的精神生活不满足。部分企业由于只注重效益的发展或者效益不景气而且忽视了员工的精神文化需求，没有形成员工普遍认同的价值观和行为规范，难以对人才产生凝聚力。个人的发展设计和企业的发展规划存在差距。许多流失的人才都是近些年毕业的大学生，当他们风华正茂、踌躇满志走出大学校门的时候，对自己的将来都有一番憧憬，经过几年的工作后，他们发现理想和现实相距太远，或者企业的发展前景不容乐观，自己的理想和抱负在企业难以实现而萌发了去意。· 2010-6-6 23:46 · 回复 220.201.8.*3楼中国就是不缺人才。老板才不在乎· 2010-6-7 02:27 · 回复 211.137.181.*4楼"分配机制不合理、待遇低。企业在长期计划经济的影响下，分配机制不合理，“大锅饭”现象普遍存在，缺乏人才价值观，官本位倾向严重，这种缺乏一视同仁、公平赋值的分配，使得大多数人才难以体现价值，待遇较低。"顶，太符合纸厂现状了！· 2010-6-7 04:27 · 回复 211.137.199.*5楼有昏官在，哪能有人才呀！· 2010-6-7 05:20 · 回复 211.137.199.*6楼现在有些领导太嚣张太自我了，仗着是点领导仗着在这样的环境，动不动就调动人、撤人，说不干就走有的人的话，领导们你们真的考虑过培养一名操作熟练的员工多么难，如果单说人，是不缺，但一名技术熟练员工的培养是要牺牲多少设备、停多少次机才能磨练摘 要人才已经成为各国、各个企业争夺的焦点，人才资源以比物质资源更快的速度呈现出国际化趋势。一场没有硝烟的“人才战”已经拉开序幕。本文对此作了论述。并对企业人才流失的原因及对策进行了探讨。 关键词企业人才流失的原因及对策进行了探讨 一、企业人才流失存在的关键问题。 （一）我国企业传统的管理体制较为封闭，缺少开放性，对国际化环境变化感受性弱。这使国际人才和国际管理经验、知识在企业内部得不到及时传播和渗透。缺少开放性还表现在企业人才流动上，人才或流动不足，或是流出人才而流进庸才，使企业缺乏新鲜血液的补充，大量庸才沉淀下来，企业管理增加内耗。另一方面。企业的运营机制僵化，面对外部环境反应迟钝.而作为个体的人才在这样的环境中不能及时接触到新知识、新技术、新经验和新思想。同时，企业又缺少对人才的持续培训。人才知识老化得不到补充，人才资本得不到国际化提升。这使企业中惟一活跃的要素渐渐脱离国际环境，最终企业在国际化竞争中被淹没。 （二）大多数企业在沿用传统的人事管理制度方面缺乏一套国际接轨的科学的人才管理办法，从人才进入到人才退出，企业还迟迟未与国际接轨。在人才招聘中仍有许多企业，尤其是目前依靠优惠政策日子还算好过。被普遍认为比较稳定的企业，在人才进入中不完全通过市场配置，而是拉关系走后门。使不合适的人配置进来。企业在人才招聘中没有科学的进人机制。单凭”相面”而定人选的不在少数，缺乏合理的招聘程序和科学招聘手段.使企业招聘的人选不能真正满足企业要求。人才考核机制多流于形式。缺乏硬性指标的约束，考核不合理、不公正、不科学的现象比比皆是，人才薪资、晋升不能与考核挂钩，不能发挥考核真正作用，更伤害了优秀人才的积极性。尤其是人才激励措施失效，使现有人才积极性得不到发挥，激励手段单一、失效，激励措施不力使企业不仅不能吸引合适的优秀人才.而且致使现有人才不断流失。 （三）企业不少在人才管理方面，不同程度上存在着许多盲点：一是重进不重用。许多企业对人才的观念是非常重视把住进人关。有的企业声称”宁缺勿滥”，对招聘新员工百般挑剔，对学历、专业、性别、年龄、性格、技能要求异常严格。可是。他们看中的人才进入企业后并未发挥应有的作用.甚至其中不少人跳槽而去。二是崇拜高薪留人。许多企业领导人认为，只要给人才高薪就能留住人才，外企吸收人才主要是高薪。实际上，外企用高薪吸收人才只是一个方面。更重要的是外企比较注重人才的培训和给人才提供个人发展的机会。三是相信人才工程干部的全部年轻化。更多有企业把实施人才工程仅仅限制在发现年轻干部.目标是实现管理干部的全部年轻化，甚至采取”一刀切”的方式.多少岁以上全部离职等等。干部的全部年轻化给企业带来了朝气和活力，但同时出现了值得注意的问题；年轻干部阅历少、经验不足，在处理疑难问题时容易冲动冒进，有时不计后果。人才工程的核心在于发现新人、培育新人的同时，必须注意人才结构的合理 二、企业防止人才流失。应从以下几个方面采取措施。 （一）感情留人。注重联络感情，在困难时刻出手相助，比如。解决各类人才的职称评定和专业技术职务聘任，夫妻分居和子女人学入托及住房等困难，使他们心存感激之情，并注重意识的合流：人才进入企业，首要的流动进来的人才思想意识要尽快与企业的文化、企业员工的思想等相融合，防止人才的思想意识流与企业员工的总体思想意识流存在逆流现象而给企业的发展带来漩涡、阻力。在企业营造一种气氛，使员工对企业产生同感，工作起来心情舒畅，即使工资低一点也会”把根留住”。 （二）注意加强内部的交流，增进招聘的员工之间的协调性：人才对企业或企业老板感兴趣并慕明而来，也许企业老板也认可、需要，但是这些人才之间是否能和谐相处就不一定了。企业环境是由多方面的因素构成的，其中员工之间的协调性是较为重要的一个因素。而且这种协调往往不只是局限于工作的协调性，工作之外的因素如个人性格、生活习惯、个人信仰、朋友圈等也会影响到工作中的沟通、协调。 三、企业要遏制住人才流失.必须强调以下人才理念： （一）人才流动与流失的辩证法。 企业具有良好的人才流动机制是企业人才管理水平较高的重要标志之一。市场、竞争对手、企业自身、企业的人才等都是无时无刻在变化的，作为企业来讲，就要以变应变，建立良好的人才流动机制，引导人才的变化朝着有利于企业发展的方向变化，引导人才有序、有意义、有效益地流动。企业管理水平高的企业，包括和反映出企业对人才的管理到位；同时人才管理到位、管理水平高的企业，也能更有效地吸引人才、任用人才、留住人才。 人才流动有益于企业的发展。这已经为许多企业经营者意识所至。但若流动质量差（相对行业水平及企业的发展来说）。不该流出的频繁流出，不该留住的却牢牢留住了；或者若某一个（或群）企业正需要的人才流动出企业了，企业的声誉、发展及其现实的工作因为没有合适对应的人才及时补给而受到负面的影响或冲击。这时候的人才流动就成为人才流失，需要遏制了。 （二）离职与流动的辩证法。 一个主动或被动离开企业的人才，其动机是多方面的，其中不乏仍然对企业有感情的人才，还愿意离开企业后、继续为企业的发展做一些有意义的事情，还有更多的人才在离开企业时有很多好的建议（在职、在岗时可能不便提）；作为企业来讲，如果能尊重流动出企业的人才的选择，体贴因落队而流动到其他企业、社会的人员的生活与工作.并能充分利用这些曾经在企业工作的人员的社会活动能力、建议、信息等.对于留住企业的现有人才一定是会有促进作用的。 (来源：市场论坛)企业人才流失的原因分析及应对策略点击次数 2801次    作者：陈飞亚    来源：中人网  发布时间：2006-09-08    人力资源是现代企业最为重要的资源。人才作为科学的管理理念、先进的营销模式和技术的载体，是企业经营和发展不可或缺的。市场经济条件下，人力资源也是商品，正常的人才流动对于企业优化人才结构，转变企业经营观念都是有益的。但是，如果人才的流动过于频繁，流动面过大，影响到企业的经营稳定性和连续性时，特别是在企业负有一定职责、掌握企业的核心技术及核心机密的的管理骨干、营销骨干或技术骨干频繁离职时，企业就不能再仅仅停留在对人才流动个案的分析和处理上面，而是要认真的检讨企业的制度和战略，研判人才流失的原因，制定一套制止企业人才流失的危机管理制度。写作本文的初衷和目的，就是在企业人才流失的原因和对策方面，做一些有益的探讨和研究。一.人才的重要作用和人才管理在企业管理中的重要地位。商品经济发展到成熟的市场经济阶段，企业生产和经营日趋规模化和专业化，竞争已经成为一种常态。企业不再可能非常简单的管理自己的生产和营销，于是专注于企业管理、营销管理和技术研发等某一方面的专业化人才应运而生。在企业中，人才作为科学管理制取冉胶涂蒲际醯脑靥澹瞧笠敌纬珊诵木赫墓丶蛩亍：芏嗟娜肆试垂芾碜叶既衔瞬攀窍执笠档牡谝蛔时尽?lt;/P>人才的重要性直接决定了企业人才管理的重要性。现代企业中，人力资源管理和物流、信息流、资金流的管理一样，是现代企业管理中的一个重要模块。在国外企业，以前最受重视的是财务总监（首席财务官，或CFO），但近几年，职业地位和薪酬提升最快的是人力资源总监（首席人才官，或CHO）。二.现代企业人才流失的基本特征和人才流失的危害性。在现代企业中，流动性最强的是具有一定学历和专业技能的管理人员、营销精英和技术骨干。这部分人才，因为掌握管理知识、掌握企业核心机密、掌握销售渠道或掌握行业内较为先进的技术而有更大的选择范围和发展空间，其就业选择空间更为广泛。衡量企业人才流失总体状况的一个指标是总流失率，即一个特定的时期内(一般为一年),企业的总人才流动率与行业或其他同类组织平均人才流动率的比较。可以用这个公式计算：总流失率=企业的人才流动率/行业或其他同类企业平均流动率。但是，在上述企业核心成员流失时，总流失率就不能很好的反映出企业的人力资源状况。因为核心成员是形成企业组织竞争力的关键，如果不能保留这一部分员工，总流失率的数值再低，对企业也是没有价值的。企业人才流失的另外一个特征是，外流人才的去向主要是同行业企业甚至是竞争对手。人才流失的原因多是同行业企业和竞争对手的主动挖掘或者是这些企业能提供更有竞争力的薪酬和更广阔的发展空间。以国内著名的职业经理人的离职为例，陆强华离开创维公司后去了另一彩电生产企业高路华公司。TCL通讯的总经理、“手机狂人”万明坚离职后做了长虹股份所属的国宏通讯的掌门人，成为长虹进军通讯产品制造业的一面旗帜。诸如此类的例子尚有很多。企业核心人才的流失多伴随着其下属员工的集体跳槽，这在企业高管人员的离职中表现得尤为突出。这种骨干员工的集体流失，对企业的打击是致命的，即有可能致使企业经营得全面瘫痪。最为典型的是2002年创维中国区域销售总部总经理陆强华跳槽案。陆在此次从创维公司的出走中，带走了150多名企业精英，其中包括创维24个片区经理中的11个，更包括20多名管理方面的核心成员。人才流失带给企业的危害，是和其离职前在企业肩负的责任相对应的。管理人员的离职，带给企业的是经营理念的中断、团队不稳甚至是管理层的瘫痪。销售人员的离职，带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失。技术人员的流失其实就是企业核心技术的流失和在研发项目的中断或夭折。同时，人才流失到同行或竞争对手方面，对企业的危害更是致命性的。核心技术和商业机密尽失，市场被对手所侵占，企业因此在和对手的竞争中失去优势。对公司员工的心理和企业整体工作氛围的影响也是不可低估的。人才离职的“示范”作用，会使企业员工心态不稳、士气低落，工作效率下降。这个时候，如果企业的人力资源管理存在缺陷，员工平时情绪积累较严重，就有可能发生员工集体离职潮，祸及企业全面。企业经济上的损失也是不可避免的。离职人员的招聘成本、培训费用、薪酬维持费用等，以及人才重置成本，是企业必须承受的。国外的研究表明，在人才流失后，重新招聘和培训人员替代，其费用是维持原人才所需薪酬额的2.8倍以上。三.引起企业人才流失的常见原因。企业的绩效考核制度不合理或者不完善，企业不能提供合理的、有竞争力的薪酬，通常是引起人才流失的直接原因。薪酬作为企业向所招聘人才支付的购买其人力资源的“对价”，不仅是人力资源所有者赖以生存和发展的经济基础，更是代表了企业对人才价值的评价。当员工感觉到企业支付的薪酬不能很好的代表其人力资源的价值时，或者是不能正确评估其对企业的贡献时，就会选择到能支付更有竞争力的薪酬的企业中去。企业家和高层管理人员的管理水平较低；企业家及高层管理人员和人才在经营风格、经营理念、价值观等方面的冲突，也是导致人才流失的因素。现实中的情况是，人才的层次越高，对薪酬的关注度反而越小，他们看为看重企业的发展前景、企业文化氛围和企业为人才设置的发展空间，看重有无和“东家”和谐相处和共同发展的可能性。如果双方在认知及理念上分歧严重，出局的只能是对企业没有控制权的职业经理人。以陆强华离职创维为例，其实最早在1997年，高路华公司就为其开出了高于创维公司两倍的年薪，陆强华都不为所动，依然选择留在创维，这就充分的说明陆强华不是一个只计较经济利益的人。但是在2002年反而自己选择了愤而离职，并发表了一封措辞强烈的致创维销售系统全体员工公开信。在陆强华之前，创维的高层已发生了十起以上出走的个案：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黄学政这其中有原创维生产厂长、中国区域销售总经理、集团副总裁、财务总监、执行董事。人数如此众多而位置不同的高管的陆续离职，可能会有薪酬方面的原因，但这远远不是问题得主要方面，根本的原因在于企业在管理理念方面出了问题，是企业的文化建设没有跟上企业的发展步伐。其实质是陆强华们的职业经理人理念和老板黄宏生的个人经营理念的冲突。陆强华曾经说过，创维的企业文化就是“人整人”， 黄老板是个用人要疑，疑人也要用的人。所以在创维，管理层常常被换,人们印象中最深的莫过于被监视着的感觉，而这也深深地剥夺了职业经理人的归属感。企业管理者（包括人力资源管理者）认知上的差距和管理方式上的不科学性。很多企业在人才上持功利价值观，不是追求人才使用的绩效最大化，而是片面的追求人才使用的成本最小化，一味的在降低人才使用成本上下功夫。单纯的将人才看作一种资源，把人才视为管理和使用的对象，没有意识到人才自身的个人价值实现需求、发展需求和受重视受尊重的需求。其次就是企业在和人才的沟通上出了问题，不能真实的了解人才的内心意愿。很多企业看不到企业和人才利益上的一致性，不善于塑造企业和人才的共同愿景，不善于用事业发展远景吸纳人才、激励人才、留住人才。人才流失的原因的还有很多，比如人才中介机构的发达，经济的发展及社会就业环境的宽松，同行业企业和竞争对手的挖掘等。这些都不是企业自身的因素，公司内部因素的作用比起外部的吸引来说更能影响员工流失。企业只有做好自身的人才管理，才能抵制上述因素的影响，维持比较稳定的人才团队和良好的经营局面。四.企业面对人才流失时可以实施的对策。1.企业首先要有一套针对人才流失的预警机制和危机处理机制。这个预警机制，就是要求企业建立和人才保持沟通的专门渠道，了解人才的意愿和需求。企业要经常性的对企业员工的工作状态进行调查和分析，了解人才对企业环境的满意程度，能够及时地发现和解决人才使用中的问题。一般而言，以在人力资源部门设置专门的职位，由专人对企业人才状况进行调查研究为宜所谓的危机处理机制，主要是指人才储备机制和针对核心人才流失的紧急反应机制。企业在平时要加强人才储备，形成人才的梯队性和层次性。在人才离职时，能迅速的找到合适的人才替补，把动荡和损失减到最低。在关键人才离职或人才集体跳槽时，企业要有在第一时间做出反应的能力，迅速稳定在职人员的心理和情绪，做好对供应商、客户、新闻媒体等方面的解释和公关工作。在人事动荡的危机处理方面，因高层频繁离职而为媒体广泛关注的创维公司堪称典范。2004年11月30日，在香港廉政公署的“虎山行”行动中，创维董事局主席黄宏生及多名公司高管被捕。面对核心人物的缺位危机，创维集团的7名董事集体召开新闻发布会，以通过正式渠道发布消息来围堵谣言。同时向国美、苏宁、永乐、大中四家家电连锁巨头紧急通报情况，并及时向媒体公布了这四家家电连锁巨头发出的力挺创维的声明。黄宏生在获保释后，积极运作，安排北京松下、彩虹、三星等八大国内外彩管企业发表声明，表示将优先保证创维的原材料供应；安排深圳7家银行分行行长聚集创维大厦，表示将鼎力支持创维。创维更是开出了百万年薪，紧急动员原赛格集团董事长、业已退休赋闲的王殿甫出任创维CEO，并由王殿甫率领改制后的创维董事局全体成员召开媒体见面会。这些举措，既保证了创维管理核心的稳定以及关键原材料供应、市场营销渠道和资金供应诸方面的稳定，又给了外界信心，值得所有企业学习。2.企业家和企业管理人员自身要加强学习，提高认知水平和管理水平；要树立科学的人才观，学会尊重人才，要对人才的重要性有足够的认识，要有大胆使用人才的胆识和魄力。企业家和企业管理人员要更多的从人才和企业的利益一致性方面看待问题，树立“双赢”理念。企业家和领导者观念的转变和正确价值观的树立具有重要意义。事实证明，越是高层次人才，越是看重企业家的个人素质和人才观念，看重和企业家之间的合作融洽和双方价值取向的一致。3.建立以绩效考核制度和薪酬福利制度为核心的人才管理和激励机制，正确的评估人才的价值，正确的评价人才对企业的贡献值，以此为依据，制定在行业内有竞争力、对人才有激励性的薪酬。要合理拉开薪酬差距，要保证薪酬有提升的空间。可以尝试用股票期权、等方式奖励对企业有突出贡献的核心人才。保证人才在企业内有凭借个人能力和贡献而得到提升的空间。在绩效考核和薪酬福利方面，民营企业因为其与生俱来的家族式管理的特征，更容易把利益的天平向家族成员倾斜，这是最可能挫伤职业经理人积极性的。4.建立学习型组织和创业型组织，用优秀的企业文化留住人才。要给人才提供学习和接受培训的机会，提升人才的层次和人才质量。企业不仅是企业家的私有财产，更应该是企业全体员工创业的基地。企业要建立一种全员学习，奖惩分明，和谐合作的良好企业文化氛围。让人才在这种良好的企业文化中能够舒心工作和发展。5.主动关心人才，针对个人的具体情况采取不同的维护措施。对于刚刚进入工作岗位，经济基础较差的人才，可适当提高薪酬待遇。对于有进步追求的人才，提供给充足的学习机会，承担其学习培训费用。对于生活负担较重的人才，为其提供住房，帮助配偶就业，帮助子女就学或就业。总之，要一人一策，帮人才解决最关键最迫切的问题，增强其对企业的认同感和归宿感。由此我们可知，人才资源其实就是一个个具备正常认知能力，具备鲜明个人情感和发展欲望的“人”。企业要克服在人才管理使用上的“唯资本”论，重视人才，做好和人才的沟通。企业只有为其提供优良宽松的工作和生活环境，才能换来人才对企业的认同，才能实现企业人才团队的稳定和事业的发展。参考文献：1. 中小企业人才流失原因-  中国经理人2. 从李开复出走微软看企业人才流失管理  人力资源网3. 民营企业人才流失分析  中国管理联盟4. 企业人才流失危机管理研究 南方智库浅析国有企业人才流失的原因及对策保护视力色： 上海市人力资源和社会保障局2006年05月24日【字体:大 中 小】摘要：市场经济日益完善，企业性质多元化，竞争日趋激烈，人才普遍流动，对某些国有企业出现严重的“人才流失”。文章就“人才流失”的原因及留住人才对策进行了分析。关键词：国企人才 流失原因 留住人才 对策随着市场经济的日益完善，我国企业性质呈现多元化，目前国企在国民经济中虽然还占据主导地位，但是不容忽视的是民营、私营、合资、独资企业的不断增加和壮大，它们与国有企业的竞争越来越激烈。这些表现在产品质量、产品品种、新产品开发等多方面，最终表现在人的竞争上。于是出现了普遍的人才流动的规律，本来人才流动是正常的，但是对某些国有企业来说就是严重的“人才流失”，笔者就“人才流失”的原因及对策进行了一些分析。 一、 何为人才一般认为：大中专毕业生，个别拥有相当于中级以上专业技术职称者，才能称之为人才。其实这种认识是不够全面的。衡量一个人是不是人才，应该通过实践来验证。如果“人尽其用”即按其所学专业或其专长对其安排使用，通过实践后其业绩卓著者，可称为奇才；其业绩显著者，可称之为优才或良才；其业绩平平或无为者，可称之为庸才，如果基于这种认识，那么在人才的挖掘和合理使用上视野应当会更清晰了。我们都会有这样的感觉：有些人虽学历或专业职称较高而其实际工作能力却与其学历和职称很不相称，职工们不佩服。而有些人虽学历或职称不高，或者只是技术工人，可他却能解决其他人解决不了的工作难题，或者说其业绩比高学历、高职称者还突出。两相对比，说明了这样一个基本道理：是不是真正的人才，应通过工作实践来衡量和评判。二、人才流失的原因（一）未能做到“人尽其用”。也就是说对现有人才，未能做到合理使用，好钢没能用到刀刃上。对于一些有技术专长和工作经验的大中专毕业生不敢大胆启用，或未用到关键的位置，使其心中产生不能实现自己人生理想抱负的想法，致使其工作热情下降，长此以往，其便产生了“跳槽”的想法即造成的人才流失。这就是说我们在内部挖掘潜力上的工作做的不够细，造成了人才埋没，最终导致人才流失。（二）环境和机制的因素。这里所说的“环境”和“机制”是人主观上的，但主要有两条。一是，领导的心胸不够宽阔或对其有偏见、有成见；二是，在待遇上得不到实惠。中国有句古语“士为知己者死”，意思是说能人异士可以为一知己做出最大的牺牲。说明人是需要理解和信任的，需要一个融洽、和谐的工作环境，有时人在这样一个良好的工作环境中，即使是工作条件略艰苦，待遇略低，他也是非常愿意接受，并不轻易的放弃。后者待遇问题，物质需要是人的基本需要之一。也体现了我国现行分配原则多劳多得。人才在某一方面工作业绩卓著，为企业做出了巨大的贡献，赢得了效益，如果在分配上不能体现出来，那就使人才的工作成绩在一定程度上得不到认可，挫伤了其工作热情。再者，待遇上有差别，也相当于在人才之间引入了竞争机制，可以促进他们之间形成相互赶超的良好局面。（三）领导层视野不够宽阔。我们有些企业往往只把眼睛盯在高学历者身上，而忽视了技术工人也是人才，没有去认真发现与发掘，致使技术工人得不到应有的重视和培养，使技术工人把眼光放到了高收入、高待遇的企业。据国家统计局的数字显示，我国技术工人的需要缺口已过千万，这个数字比每年所需要的大中专生和高科技人才的总量还要大。在一些民营、私营、合资、独资企业由于生产发展较快，急需一批具有高素质，能适应新设备，操作水平高的技术工人。他们出高薪、高待遇吸引这方面的人才，也是造成人才流失的原因。以上三点是造成企业人才流失的主要原因，当然也有其它的一些因素存在，在这里不再一一细述。三、留住人才的对策（一）转变观念，发现人才。王岩叟曾有一个颇有见地的话“天下非无材，取之不远，采之不博耳。”应该说，我们每个人都具有一定的才能，都是某一方面的人才，问题在于能否发现。而发现和储备人才，需要不断拓宽视野，既重“庭院”，也看“角落”，也许一个惊天之才正隐匿在人们不太注意的“角落”里。因而慧眼识才和聚材是关键的。人才的发现要克服平常重才而轻德的习惯，认为人才能干能出成绩就行，而忽略了其道德修养。要知道这样发现、使用、培养的人才在关键的时刻往往不以企业的大局为重，会弃企业于用人之际。当然重德而轻才也是不可取的，毕竟，人才是需要有才干而出成绩的。我们必须辩证地看待问题。用人之所长，分清用与不用，重用与一般使用。要转变观念，广开发现人才的渠道变公开选拔为公开竞选，促使各类人才脱颖而出。（二）不拘一格，使用人才。首先，使用人要用人之所长，要打破常规给位子，实行机制创新，使人才脱颖而出。在使用中还要避免求全责备。其次，坚持在实践中锻炼。人才成长有一个规律：早压担子早成才。要有计划地给人才压担子。让其在实际工作中成长，通过解决实际问题增强工作能力，以便在关键的时刻放到重要的位置发挥更重要的作用。在实现企业效益的同时，也实现个人的价值。这样让人才得到了承认与理解，让“干与不干不一样”的观念激发人才的工作激情和积极性。再次，人才需要竞争的环境。让人才在设计好的一帆风顺的道路上前进，人才就会被动地成长。这样就犯了伯乐相中马，却还要牵着马走的低级错误。作为企业要搭建好一个舞台，让各类人才通过合理、公平的竞争获得能发挥自己作用的岗位，同时也对人才竞争产生了一种无形压力，使其更加珍惜自己的岗位，更好地施展个人才华和个人抱负。（三）长远规划，培养人才。培养人才是为了更好地使用人才和留住人才。十年树木，百年树人。要做好各类人才的教育培养工作，很重要的一点就是要有一腔真挚的爱才之情。随着信息时代新知识的膨胀性扩展，企业管理人员也意识到企业内部人才资源必须不断开发，企业人才所有的知识与技能才能完成再生及利用。人才的保质期像牛奶一样，保鲜期越来越短，如不去再生提高，其贡献将越来越小，最终成为企业累赘。美国一家杂志的调查结果表明：高级人才在希望企业为其提供高薪以外，更渴望公司提供一个供其学习培训不断提高自身技能的机会。许多企业费尽心机去挖人才，将希望寄托于外来人员身上，却忽视自有人才的培养。这样许多忠实肯干的员工由于没有得到及时的培训，感到企业只是在使用人，用到一定时候就筋疲力尽了，最后带着失望的心情跳槽离开。所以企业应建立一系列培养人才的新机制，纠正“培训的人才得不到使用，使用的人才不去培训”的做法。为人才设计一套量身度做的培养计划，因材施教，适时培训，使其看到自己的美好发展前景，让其在为企业做贡献的同时，提高自身价值、实现自身价值，与企业结成命运共同体增强对企业的感情。（四）完善机制，留住人才。发现人才、使用人才、培养人才，最终我们还要留住人才，这就是我们说的储备人才。人才作为一种特殊的产品，作为一种资源具有很强的流动性，需要不断地“筑渠蓄水”。首先，为其创造一个良好的工作及成长环境，展示其才华与能力。这中间包括上下级之间的融洽和同事间的友善等；其次，提高其各方面的优厚待遇，让其无后顾之忧全身心地投入工作。优厚的待遇包括收入、福利等各个方面；第三，感情聚才，即对待人才要真心换真心，倾听他们的呼声，关心他们的疾苦，与其交朋友，以情动人。也就是说，企业要建立健全一个吸引吸纳人才，适应人才生长机制，让良好的内部环境留住人才。总之，人才作为经济发展的基本要素，是当今世界经济和社会发展最宝贵的资源，也是第一资源。国有企业在实施人才战略时应以人才资源的吸纳、储备、培养和留住人才为企业发展的重要内容，避免人才流失，为把国有企业进一步做大、做强奠定基础。企业人才流失的原因分析及应对策略发表时间：2006-9-13 来源：中人网关键字：人才流失 企业 人力资源信息化应用调查在线投稿加入收藏发表评论好文推荐打印文本现代企业中，人力资源管理和物流、信息流、资金流的管理一样，是现代企业管理中的一个重要模块。    四.企业面对人才流失时可以实施的对策。    1.企业首先要有一套针对人才流失的预警机制和危机处理机制。这个预警机制，就是要求企业建立和人才保持沟通的专门渠道，了解人才的意愿和需求。企业要经常性的对企业员工的工作状态进行调查和分析，了解人才对企业环境的满意程度，能够及时地发现和解决人才使用中的问题。一般而言，以在人力资源部门设置专门的职位，由专人对企业人才状况进行调查研究为宜    所谓的危机处理机制，主要是指人才储备机制和针对核心人才流失的紧急反应机制。企业在平时要加强人才储备，形成人才的梯队性和层次性。在人才离职时，能迅速的找到合适的人才替补，把动荡和损失减到最低。在关键人才离职或人才集体跳槽时，企业要有在第一时间做出反应的能力，迅速稳定在职人员的心理和情绪，做好对供应商、客户、新闻媒体等方面的解释和公关工作。    在人事动荡的危机处理方面，因高层频繁离职而为媒体广泛关注的创维公司堪称典范。2004年11月30日，在香港廉政公署的“虎山行”行动中，创维董事局主席黄宏生及多名公司高管被捕。面对核心人物的缺位危机，创维集团的7名董事集体召开新闻发布会，以通过正式渠道发布消息来围堵谣言。同时向国美、苏宁、永乐、大中四家家电连锁巨头紧急通报情况，并及时向媒体公布了这四家家电连锁巨头发出的力挺创维的声明。黄宏生在获保释后，积极运作，安排北京松下、彩虹、三星等八大国内外彩管企业发表声明，表示将优先保证创维的原材料供应；安排深圳7家银行分行行长聚集创维大厦，表示将鼎力支持创维。创维更是开出了百万年薪，紧急动员原赛格集团董事长、业已退休赋闲的王殿甫出任创维CEO，并由王殿甫率领改制后的创维董事局全体成员召开媒体见面会。这些举措，既保证了创维管理核心的稳定以及关键原材料供应、市场营销渠道和资金供应诸方面的稳定，又给了外界信心，值得所有企业学习。    2.企业家和企业管理人员自身要加强学习，提高认知水平和管理水平；要树立科学的人才观，学会尊重人才，要对人才的重要性有足够的认识，要有大胆使用人才的胆识和魄力。企业家和企业管理人员要更多的从人才和企业的利益一致性方面看待问题，树立“双赢”理念。企业家和领导者观念的转变和正确价值观的树立具有重要意义。事实证明，越是高层次人才，越是看重企业家的个人素质和人才观念，看重和企业家之间的合作融洽和双方价值取向的一致。    3.建立以绩效考核制度和薪酬福利制度为核心的人才管理和激励机制，正确的评估人才的价值，正确的评价人才对企业的贡献值，以此为依据，制定在行业内有竞争力、对人才有激励性的薪酬。要合理拉开薪酬差距，要保证薪酬有提升的空间。可以尝试用股票期权、等方式奖励对企业有突出贡献的核心人才。保证人才在企业内有凭借个人能力和贡献而得到提升的空间。在绩效考核和薪酬福利方面，民营企业因为其与生俱来的家族式管理的特征，更容易把利益的天平向家族成员倾斜，这是最可能挫伤职业经理人积极性的。    4.建立学习型组织和创业型组织，用优秀的企业文化留住人才。要给人才提供学习和接受培训的机会，提升人才的层次和人才质量。企业不仅是企业家的私有财产，更应该是企业全体员工创业的基地。企业要建立一种全员学习，奖惩分明，和谐合作的良好企业文化氛围。让人才在这种良好的企业文化中能够舒心工作和发展。    5.主动关心人才，针对个人的具体情况采取不同的维护措施。对于刚刚进入工作岗位，经济基础较差的人才，可适当提高薪酬待遇。对于有进步追求的人才，提供给充足的学习机会，承担其学习培训费用。对于生活负担较重的人才，为其提供住房，帮助配偶就业，帮助子女就学或就业。总之，要一人一策，帮人才解决最关键最迫切的问题，增强其对企业的认同感和归宿感。    由此我们可知，人才资源其实就是一个个具备正常认知能力，具备鲜明个人情感和发展欲望的“人”。企业要克服在人才管理使用上的“唯资本”论，重视人才，做好和人才的沟通。企业只有为其提供优良宽松的工作和生活环境，才能换来人才对企业的认同，才能实现企业人才团队的稳定和事业的发展。    参考文献：    1. 中小企业人才流失原因-  中国经理人    2. 从李开复出走微软看企业人才流失管理  人力资源网    3. 民营企业人才流失分析  中国管理联盟    4. 企业人才流失危机管理研究 南方智库摘 要 本文在阐明企业人才重要意义的基础上，描述了人才的两个突出特点，论述了人才流失的原因(个人、企业、社会因素对人才流失产生的影响)，探讨了防止或减少人才流失的对策。关键词 现代企业；人才；流失 随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争突出表现为人才的竞争。美国商业周刊2000年特辑21世纪的公司中指出：“21世纪的经济是创造力经济，创造力是财富和成长的源泉。”创造力从何而来?创造力来源于人才。在市场竞争中，企业要以市场为导向，准确有效地获得人才，培养人才，留住人才，发挥人才的作用，唯其如此，企业才能在市场竞争中立于不败之地。 一、人才的特点 1.企业人才一般有相应的专业特长和较高的个人素质。他们往往有较高的学历和其他方面的能力素养，不仅具有专业知识，而且还掌握较多的企业管理知识，能够很快地吸收最新专业技术，并能运用这些新技术，创造财富。在创造财富中，人才的脑力劳动的价值远远大于体力劳动的价值。人才的劳动特点是在劳动过程呈无形状态，不受时空的限制，没有确定的流程和规则，需要团队合作。劳动成果往往是团队智慧的结晶。 2.企业人才实现自我价值需求高，成就感强。企业人才的就业不再是以满足财富需求为最终目标，他们对工作需求有明确的方向，具有相对优势，他们到企业工作不仅仅是为了获得高薪，而是为了发挥自已的专长，追求事业的成功，热衷于自我价值的实现，并期望得到社会的认可。美国著名心理学家马斯洛的人类需求层次理论提出，人的需求包括：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求，自我实现需求五个层次，由低层向高层排列。企业才人的需要往往是高层次的，是马斯洛需求层次理论中的尊重和自我实现的需要。这种强列需求表现为：在工作上并不满足于被动地完成任务，而愿意承担挑战性、创造性、具有成就感的劳动，尽力追求完美的结果，显著的成就，把攻克难关作为一种挑战，一种体现自我价值的方式，同时还期望得到高度评价和社会的、政治的、精神方面的荣誉。 二、人才流失的原因 1.人才个人的因素。人才自身一般接受过高等教育，学习能力、接受新事物的能力强，成就欲望高，重视自身知识的获得与提高，重视个人的发展前景。企业中的优秀人才更加重视他们个人的成就和发展。如果员