跨行业集团公司战略发展规划报告课件.ppt

跨行业集团公司战略发展规划报告,最新卓越管理方案模板，PPT模板可自由编辑，值得下载拥有,【最新卓越管理方案 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愿景、使命、战略A.2 业务战略定位和战略协同A.3 整体战略实施建议业务战略B.1 贸易板块发展战略B.1.1 集团贸易业务现状B.1.2 贸易板块总体定位B.1.3 贸易板块战略举措B.1.4 贸易板块的各子公司分析B.1.5 贸易板块发展战略实施建议B.2 金融板块发展战略B.2.1 金融板块发展战略定位B.2.2 金融业务甄选过程B.2.3 金融子业务发展建议B.2.4 金融业务实施建议,5,目录2,B.3 房地产业务发展战略B.3.1 房地产总体分析B.3.2 青岛房地产市场分析B.3.3 集团房地产业务现状分析B.3.4 集团房地产业务的发展战略B.3.5 集团房地产业务发展的战略支撑措施B.4 物流业务发展战略B.4.1 物流业务发展综述B.4.2 物流行业研究总结B.4.3 集团物流业务现状B.4.4 集团物流业务战略定位和战略举措B.5 建议集团积极探索和培育的新业务领域B.5.1 医疗产业B.5.2 教育产业B.5.3 传媒产业C 职能战略C.1 资本运营战略C.2 品牌战略C.3 人力资源战略,6,A.整体战略,7,A.1 愿景、使命、战略,8,新华锦集团的愿景：成为核心业务领先、拥有一流网络、提供增值服务和高效整合资源的持久卓越的服务型国际化大型百年产业集团,愿景(vision)可持续追求的远大目标毕生奋斗的远大理想,Integrated,Internationalized,Networks,Good-to-Great,High-valued,新华锦集团Hiking,经营国际化的,拥有一流网络的,持久卓越的百年强企,一体化整合资源的,提供增值服务的,Keep-leading,核心业务领先的,以Hiking的字母起头,9,新华锦集团要做成一个持久卓越的服务型国际化大型百年产业集团,中国企业的平均寿命只有2年，国内较大规模的集团公司，平均寿命也只有5年！,新华锦集团的愿景是做成一个持久卓越的百年强企！,如何才能做成百年强企？,十大核心,10,追求一个基业长青的百年强企（1）,一份独立宣言奠定了美利坚合众国的立国之基，从此，美国基业长青。我国的“依法治国、依法行政”框架的提出，也顺应了时代的潮流。一个国家要基业长青要如此，一个企业要基业长青也要如此。集团将着力于建立完善系统的管理制度和流程，并逐步贯彻执行，形成健全的企业运行态势。从集团内部管理制度（人力资源管理制度、财务管理制度、办公管理制度等等）到维系集团和子公司之间关系的母子公司管理体系，集团都将努力构建并实施。集团的制度就是集团内部的法律，在集团制度面前，“人人平等”。企业家的智慧和才能能够在一定程度上、一定时期内能够起到带领企业快速发展的作用；但是，从长期来看，我们要逐步淡化企业家的个人影响，加大集团制度的影响力。“不知道怎么做，那就找制度；制度不完备，那就完善制度”，员工的一切行为都应该以制度为基础，员工行为的对错评判标准就是集团制度。总之，我们要把新华锦建成一个百年强企，为山东省争光，为新华锦争气。从这个角度来讲，集团制度建设是第一位的，这是一个未来百年强企的基础和基石。,制度为纲,11,追求一个基业长青的百年强企（2）,企业文化是集团的精神资源。集团高度认同企业文化在集团发展中的作用，任何制度都有一定的局限性，或者说有一个从不完善到逐步完善的过程；于是，企业文化的建设就是一个和制度相互作用并激发员工工作热情的重要因素。集团将高度重视企业文化的建设，集团提出了“正直做人、用心做事”的核心价值观。“正直做人”，就是行为正直，讲正气，讲诚信，上不谄领导，下不欺员工，遵守职业道德和职业操守。“用心做事”，就是每位员工踏踏实实地、尽自己最大的努力做好本职工作，在同行业岗位上争取做得最好。集团将高度重视集团核心价值观的宣贯和深入人心。集团认为，核心价值观的提出，是一件相对容易的事情，但难度在于是否真正地能够贯彻落实。集团认为，“一把手”是核心价值观宣贯的带头人，集团从一把手做起，讲道德，树正气，坚决抵制商业领域的不正之风；不收钱，对于实在无法拒绝的，就主动上交财务部门处理。集团将着力于构建现代意义上的企业文化体系，从精神层面、制度层面到物质层面进行建设，通过树立典型、舆论导向、行为强化、活动感染等方式，不断地循环“宣贯、实施、强化”的推行过程。从一把手做起，从高层领导做起，由中层干部推广，直至深入到每一位员工。,文化为要,12,追求一个基业长青的百年强企（3）,人是社会生产力中最能动、最核心的要素；集团的未来发展都是靠高素质的人才来实现的。集团实施“英才战略”：1、引才：集团将大力拓宽人才招聘渠道，把招聘的范围拓展到全国，今后还要拓展到海外；同时，准备和清华、北大、复旦大学结成人才战略联盟，使三校成为集团一个长期的人才基地；2、用才：集团的最大责任就是把合适的人放到最合适的岗位并使之发挥最大的潜能，即“知人善任”；3、留才：集团将着力于建立一套有吸引力的薪酬体系和完善的绩效评估体系，使优秀的人才获得与其能力和贡献相匹配的收入；并在集团内部形成“人尽其才、能上能下”的局面；4、育才：集团营造各种培训的机会，通过课程培训、专业技能学习、轮岗培训等方式，不断提升集团内部员工的管理素质和专业素养。集团将着力于打造内部企业家队伍，形成一个大企业家、中小企业家相互共存、相互学习、相互促进和健康成长的氛围。,以人为本,13,追求一个基业长青的百年强企（4）,集团将高度重视战略在企业发展过程中的作用。先有战略规划和相关战略举措的制定，后采取相应的行动，这是集团发展和战略管理的原则；同时，集团也不忽视外界环境的变化对原先战略的影响，适时进行战略审计。集团将高度重视战略实施过程的战略控制，实时监督战略实施过程可能发生的偏差，并高度重视偏差产生的直接原因和根本原因。参照国内外成功企业的做法，集团将不定期地聘请国内优秀管理咨询公司对集团战略进行梳理，让一个没有利益相关性的中介机构来对战略进行客观的审视和规划，作为集团战略决策的参考。从母子公司管理的角度讲，集团的定位是战略控股型公司，因此，战略管理是集团的核心职能之一。集团将通过吸引外部优秀战略管理人才、强化战略发展部的运作功能和运作能力，从而逐步培育和发展集团的战略管理能力。,战略为先导,14,追求一个基业长青的百年强企（5）,持续学习能力是集团着力打造的核心竞争力。集团深信，知识的学习仅仅是打造了个人的知识平台，在人的一生中，仅仅是一个学习的起点。集团鼓励员工持续学习，不仅仅是知识，更多地是经验学习，也就是“于无字句处读书”（周恩来语）。外部的环境的迅速变化、竞争环境的日益加剧，是集团着力于培育持续学习能力的外在压力。集团将着力于打造一个良好的学习气氛。从一把手做起（一把手每天工作和学习的时间平均达到12个小时），通过所有员工自身主动学习、集团组织的企业内训、各子公司的主题讨论（如期货知识）、吸引外部高素质人才后的言传身教、准备组织的针对高层管理人员的清华大学总裁研修班以及针对中层干部和普通员工的MBA培训班等形式，逐步向学习型组织靠拢。集团通过介入教育产业，从幼教开始、逐步向高教过渡，为集团员工的子女、为集团员工、为社会创造一个良好的学习和教育环境。,持续学习,15,追求一个基业长青的百年强企（6）,领先业务,“在我们所服务的每一个市场中数一数二”，这是美国GE公司的愿景，值得学习。“数一数二”的原则的最大生命力在于，无论世界经济发展或衰落，还是行业竞争环境的加剧，企业总能保持长盛不衰。考虑到集团的现实情况，中短期内要达到细分市场的“数一数二”的难度较大，所以，集团的发展原则是“领先业务”而不是“数一数二”。“领先业务”的含义包括：1、“领先业务”是集团孜孜不倦的追求；2、地域上领先：集团发展成为山东省（全国）规模或效益领先的集团；3、细分市场领先：如贸易板块成为全国领先，发制品业务全国领先，钻石业务全国领先，信托业务山东省领先，等等。通过“领先业务”，虽然无法在世界范围内处于“数一数二”的位置，但是，至少在区域市场内、细分市场内能够保持竞争优势，并通过集团的不懈努力，获取“更加领先”的市场地位。,16,追求一个基业长青的百年强企（7）,集团的定位是一个服务型产业集团，这是和制造型集团相对应的集团定位。不管是集团当前的贸易主业，还是金融业务、房地产业务（房地产的未来发展方向就是一种服务定位）和物流业务，以及准备进行拓展和培育的教育、医疗和市政公用设施建设产业，都带有明显的服务性质。今后的竞争，主要不是价格的竞争，而是服务质量和能力的竞争，因此，提供增值服务是集团赢得竞争优势，获得产业发展和高额利润的关键成功因素。增值服务包括：服务质量增值、服务整合（一揽子服务）增值、个性化服务增值、技术和工艺增值、品牌溢价增值等等，这些增值服务内容都是集团未来产业经营努力的方向，集团将通过增值服务能力的培育，“想客户之所想、急客户之所急”，获得更多的增值利润和更大的发展空间。这里，关键是树立一种与客户“共赢”的理念和心态。作为一个服务型集团，要想更好地提供增值服务，网络建设是重要的要素之一。贸易主业的发展需要网络建设、金融业务、物流业务的发展更需要网络建设，教育、医疗产业等也都如此，因此，构建一流网络也就是构建集团的竞争优势，构建一流网络是集团发展的目标和结果。网络化的结果和最终目标就是国际化。,增值服务,17,追求一个基业长青的百年强企（8）,市场上总是存在信息不对称的情况，这种信息不对称往往导致产品在不同时间空间的不同价格，从而产生盈利机会，集团通过国际贸易和国内贸易的方式，进行产品、地域的整合并获取利润。市场信息的不对称和产业企业运作能力的不对等，也往往导致产业企业的价值被低估的现象，集团通过资本运营方式，以积极谨慎并购为原则，进行产业产品整合并获取利润。集团内部资源的整合，包括人力资源、财务资源、贸易资源之间的整合，也是集团提高整体运营效率，降低整体运营成本的一种有效方式。社会资源的整合也是集团资源整合的一个重要内容。集团的发展，是不可能脱离社会而生存的，与社会资源结合得越有效，集团的发展空间就越大，获利的机会就越多。社会资源不是一种直接的利润目标，但社会资源带来的隐性价值很多时候往往会超越市场资源带来的直接利益。集团和社会业已形成的互动，以及集团准备投入的教育、医疗和市政公用设施建设产业，将为集团带来源源不断的各种潜在收益。,资源整合,18,追求一个基业长青的百年强企（9）,集团的发展，靠的是自身的努力和与商业伙伴之间的诚信合作，不做违背商业道德的事情，在商业合作领域，追求“合作共赢”的商业合作局面，为“新华锦”品牌的培育和发展打下了一定的基础。在集团发展的过程中，集团将高度重视“新华锦”这个公司品牌的培育和发展，充分认识到品牌的无形价值，特别是对于一个服务型集团的定位而言，品牌的价值尤为重要。集团下一步的努力是，首先把“新华锦”的品牌做成一个青岛乃至山东地区知名的品牌，做成一个有文化内涵的品牌。“以增值服务促品牌，以品牌拓宽增值服务的空间”。通过集团的实际业绩表现和发展态势，通过赞助文化事业，通过成立文化书吧书院，通过介入医疗和教育领域，通过将来的一把手出书立著等等方式，努力打造“新华锦”品牌。,品牌经营,19,追求一个基业长青的百年强企（10）,纵观世界上的百年企业，其经营风格都是稳健型的。集团遵循稳健运营的原则，集团成立两年来，在投资方面，经过正式书面讨论的共60余项，非书面的更多，但集团真正付诸实施的也只有几项。随着众多企业由于过分扩张而快速衰落的情况迭出，集团在对外投资速度和节奏上将把握得更加谨慎。在稳健运营原则的指导下，集团奉行财务保守原则。集团实行资金统一管理原则，能够实时了解和控制子公司的资金使用情况，以避免出现子公司拖垮集团公司的情况。同时对子公司的对外融资投资权限也作了相应的规定。在资本运营方面，集团以战略性资本运营为核心，以产业经营为依托，以投资管理和风险管理为保障。对于短期套利性项目，集团不排除把它当作一个短期的利润来源；但和战略性资本运营项目进行严格地区分。,稳健运营,20,新华锦集团的使命,通过我们的努力，不断提高人们的生活质量，改善人们的生活方式；通过我们的努力，使得社会资源得到更为充分的利用，并且通过我们的运转使其价值增值,解释：集团定位于服务型企业，集团贸易板块、房地产业务的发展，其前提和最终目的是为了满足终端市场人们的消费需求，准备培育的新业务（教育、医疗和市政公用设施建设）也是如此，最终都是为了提高人们的生活质量、改善人们的生活方式；而金融业务、物流业务的发展，其前提和最终目的都是希望通过集团的努力，使得社会资源得到更为充分的利用，并通过集团的运转获得价值增值。,21,新华锦集团整体发展战略,长期战略（5-10年）：通过持久的努力，把新华锦集团建设成为一个核心业务领先、拥有一流网络、提供增值服务和高效整合资源的持久卓越的服务型国际化大型百年产业集团。中短期战略（1-5年）：以房地产业务、短期盈利性项目为先导，尽快完成资金积累；积极发展贸易板块、金融板块业务，适时发展物流业务，积极探索和培育与公司愿景相一致新业务板块（医疗、教育和传媒等）；积极进行北京、上海和深圳等经济发达和资源集中的区域市场的拓展和延伸；以制度建设为纲，以企业文化建设为要，以产业经营为基础，以资本运营为手段，以高科技为推动力，以人才战略为保证，在最短时间、最大程度上做大做强集团整体业务，成为山东省领先的服务型大型产业集团。,22,A.2 业务战略和战略协同,23,贸易板块发展战略总结,贸易板块战略,贸易业务仍是集团的主业，但贸易业务已经陷入较为严重的战略危机；集团贸易板块战略定位：一个以产品的研发设计为龙头，核心商品实业化，非核心商品实行采购制，并建立系统的生产和质量监控体系，逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体；集团贸易板块实施六大战略举措：1、沿产业链的上下游延伸，实施纵向一体化；2、通过并购、合作实施横向一体化；3、形成核心业务/产品的专业化经营，优化产品结构，提高产品档次，增加技术含量；4、建立采购网络，提升采购能力，成为客户稳定、长期的采购代理；5、以客户为导向提供增值服务；6、利用外贸经营的优势，为中小生产企业作出口代理；确定集团贸易的主业发展板块：即纺织板块、工艺板块和有色金属板块，对现有业务按三大板块进行整合，并适时成立三大事业部；成立研发设计中心、海外市场开发中心和实业投资管理中心。,24,金融板块发展战略总结,金融板块战略,金融板块是今后集团的主业之一，金融板块不仅仅是集团发展的一个杠杆，更是集团准备战略性进入的一个准备精耕细作的重要产业；集团金融板块的战略定位是：通过吸引优秀人才，建立新业务平台，积极并购扩张，发挥协同效应，获取细分市场领先地位，通过十年努力，成为国内优秀的金融控股公司。集团发展金融控股公司，从“行业前景要素”和“战略协同要素”两大要求出发，首先对金融业务进行甄选，明确集团介入的业务为：信托、担保、银行、期货和金融租赁；针对各个金融子业务块，在业务战略中分别阐述了进入的方法方式以及发展的重点和策略。,25,房地产业务发展战略总结,房地产业务战略,房地产业务是集团的重要产业之一，能够在短期内成为集团一个重要利润来源，承担为集团发展提供资金来源的责任；集团对房地产业务的战略定位：在1-5年内，在青岛及胶州半岛等区域，成为一家有影响力的专业化的提供高品质房地产产品的房地产公司，塑造高品质的品牌形象，通过优质的产品赢得客户的满意；集团房地产业务实施专业化（产品定位于中高档房产产品）、差别化（通过明确的市场定位、规划设计和良好的物业服务，营造房产产品的差异化竞争优势）和区域化（房地产业务近期以青岛市周边地区为主，在发展中渐次向其他区域扩展）三大战略；通过强化人力资源管理、培育资源整合能力和土地储备能力、加强成本控制、完善财务管理、实施品牌构建六大战略举措，培育房地产企业的核心竞争力。,26,物流业务发展战略总结,物流业务战略,集团的物流企业仍然是一个传统的功能型物流服务商，为客户提供有限的几项物流功能；集团对物流业务的定位：机会型业务，在有效整合或存在外部合作机会的情况下，集团可考虑较大的投入，在未来5年内，由传统物流服务转向现代物流服务，成为现代意义上的第三方物流提供商；否则，就维持现状；在物流业务发展过程中，有必要进行集团内部资源的整合，以提升自身竞争力。整合包括两项内容：易通达货代与永盛货代进行合并；货代、箱站、陆运公司整合集团内部贸易资源；集团应积极寻求对外合作机会，实现向现代第三方物流服务供应商成功转型。,27,新业务战略定位,集团积极培育新业务，我们建议集团寻找外部机会，介入医疗、教育和媒体产业；这三个产业有三大特点：都属于朝阳产业、同属于服务业、有利于集团品牌和企业文化的培育和推广；在介入这三大产业时，可先考虑本地化优势，实行本地化运作，积累管理经验；在外部机会出现时，可考虑向外谨慎拓展；以合作联盟的方式进行产业培育，是一种较为适宜的方式；在这三个产业培育和发展过程中，注重集团品牌和企业文化的培育和推广。,新业务战略定位,28,第一层面拓展并确保当前核心业务的运作,第二层面发展新业务,第三层面开创未来业务机会,能力要求可能不十分清楚,通过购买或自己发展需要的能力,完整的能力基础,能力,赢家和幻想者,建立业务者,业务维持者,员工,探索/特许的地位,营造创业环境,集中于业绩,关键成功因素,选择方案价值,销售收入,利润投资资本回报,衡量标准,战略协同：企业必须对三个发展层面的业务进行均衡管理，以实现企业的长期持续发展,29,受困,失去竞争的资格,失去未来盈利能力,试图发明一个新的未来,产生观念但没有新业务,没有为未来播下种子,核心业务受到严重威胁或由于没有新业务、长期规划而面临业务下滑,公司面临生存危机,过分重视核心业务，而没有新业务,初始缺乏核心业务因此无法为层面二和三的原动力提供资金,许多令人激动的未来业务选择没有转变为新业务,营建下一代业务，但并未发展层面三的新业务来确保长期发展,战略协同：三个层面的业务需要均衡发展,30,第一层面的业务对企业近期业绩影响重大，但其增长潜能将逐步衰退。应努力维持其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能。第二层面的业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，需要不断追加投资以推动其发展，并逐步减少原有的核心业务的比例。第三层面是对明天业务的研究、少量尝试、市场试点或联盟，失败的概率较高，但只有通过不断的尝试，才能为企业持续发展找到合适的增长点。,战略协同：三个层面的发展战略布局，是新华锦集团实现持续增长的关键,第三层面,医疗教育传媒,第一层面,贸易板块,第二层面,金融板块房地产物流,31,战略协同：通过长、中、短线之间的合理配合，实现新华锦集团的长期稳定增长趋势,利润,总体利润,长线业务,短线业务,短线业务盈利水平下降，通过长线业务来弥补,长线业务盈利水平下降，通过短线业务来弥补,集团需要对各项业务的进展程度进行实时（以月为单位）监控，从而确定较为理想的投资和扩张节奏，尽量形成一个集团整体的稳定的增长趋势。,32,战略协同：为了新华锦集团的持续发展，要追求各个业务战略之间的战略协同效应，即长中短线之间的战略协同,房地产,投资回收期,投入期,套利性项目,物流,贸易,金融,教育,传媒,医疗,房地产和套利性资本运营项目可以成为集团的短期利润来源；传媒和医疗属于中线业务；贸易、教育和物流属于长线业务；金融产业的各个子业务块更多地考虑其融资和资本运营功能。,以短线业务的现金流和利润来支撑中线业务员的发展；以中线业务的现金流和利润来支撑长线业务的发展。,现金流,现金流,短线,中线,长线,33,A.3 整体战略实施建议,34,战略实施过程是一个动态的“先放后收，收放有度”的不断循环过程,原始状态,“放”,第一次“收”,第二次“放”,第二次“收”,1、战略实施的动态性。战略实施是一个动态的过程，是因为：内外部客观环境的可能变化；执行人的变化；执行效果与预期效果之间的较大差异。2、战略实时控制和战略审计。由于上述原因，从开始执行时，有一个“放”的过程，在这个过程中，集团要做好战略控制和实施效果实时评价，以评价战略实施效果和预期效果的吻合程度。对于各个财务年度，都要由战略发展部牵头对集团整体战略进行战略审计。3、产业扩张和整合。进入一个新的产业，尽管该产业前景很好，但还是涉及到产业培育的过程，如果培育不好、经营不善，就可能要考虑退出；因此，从这个角度讲，战略实施也是一个动态的过程。,35,集团需要建立完善的多方战略决策支持体系,理性、团队往往为西方传统的战略理论认同，优势在于，适应大型企业的系统全面战略思考，风险较小。不足在于，战略往往是中庸之道，缺乏创造性与市场的灵活性,连续搜集战略信息，进行环境分析，进行战略专题研究；协助战略决策者进行深度思考需要收集和处理大量的数据，进行详细的测算和方案对比，做出规划方案，进行可行性分析；,内部建立战略决策支持系统,外部整合专家资源,整合外部管理专家，进行战略方向论证整合行业专家进行产业方向论证整合政府部门专家进行政策环境论证,建立团队决策体系,充分发挥企业家个人的敏锐的市场洞察力与感觉以集团战略与投资委员会的方式，保证个人理性与团体理性相结合在快速反应的基础上，建立科学规范的决策程序，保证决策效果,直觉、个人决策方式往往与东方的管理风格相联系，易于产生新的战略创意，决策速度快，有利于把握市场机遇缺点在于，企业的战略能力取决于个人的技能和眼光,36,集团战略管理部门需要建立健全的战略管理和控制体系并配备相应的战略管理专业人才，以保证战略的有效实施,内部分析,外部分析,发展战略,长期目标,战略目标分解,配置资源,制定政策确定年度目标,考核评价业绩,企业的成功不仅因为企业制定了优秀的战略。能够制定优秀战略的企业很多，但只有少部分在市场上成功了。带来这种差异的原因是是执行。统计显示，对于所有成功制定的战略，只有10被成功执行。而在失败的战略中，有70是因为执行的失败。建议：好战略是企业成功的前提，但成功的关键在执行。,37,顺畅的融资通道建设和合理的融资结构安排，是集团整体战略实施的重要前提,集团当前存在“短贷长投”现象，如果无法有效解决，这种现象在今后的战略性投资过程中将更明显；集团可充分发挥房地产公司和锦隆公司的短期利润来源作用；就当前而言，集团可充分发挥海协信托发行信托计划的筹资功能，并增大信托资金在集团资金的比例，以达到优化资金结构降低成本的作用；同时集团可通过介入银行业，来降低集团的资金成本；长期银行贷款可考虑项目融资方式进行；从现在开始，集团可以考虑实施发制品公司、京华饰品两个公司的IPO计划，从而在2-3年的时间内争取两家公司上市，以实现长期筹资的目的。,38,实施“英才战略”，是集团整体战略得以实施的根本保证,事业承诺：高层领导充分表示集团业务发展的信心和决心委以重任：提供高级人才有吸引力的职位，并充分授权能力发展：建立、完善培训机制，以资助进修、考察等手段提供持续提高的机会团队建设：鼓励领军人物组建精英团队，坚持引进和培育并举企业文化：不分内外，唯才是举，创造开放、合作、进取的优秀企业文化,提供充分的发展空间,市场薪酬：按照市场标准提供有竞争力的薪酬业绩挂钩：薪酬中的重要比例与业绩挂钩相应约束：通过合同管理、股权管理等方式对人才流失进行必要约束制度创新：不同板块、业务的薪酬制度可以在集团现有薪酬体系基础上有所突破，尤其对引进人才应当采用“新人新办法”,提供有竞争力的薪酬,GE“我们将最优秀的人才放到适当的地方，给他们足够的资源和激励，他们就能创造伟大的业务。”,杰克韦尔奇，CEO,39,建立健全的母子公司管理体系，集团总部和各子公司之间形成一个良性互动的整体，是整体战略得以实施的基本保证,集团母子公司管理定位于战略型控股公司，集团总部的职能如下：,战略型控股公司,战略管理中心,投资决策中心,人力资源管理中心,财务管理中心,品牌文化管理中心,相应地，子公司作为业务经营单元，子公司的职责如下：,信息管理中心,开展公司的正常经营活动，尽最大努力提升公司业绩；在集团总部的指导下，制定公司发展战略或执行集团总部下达的战略目标；在集团总部的指导下，编制年度经营计划和年度财务预算或执行计划和预算指标；完善公司法人治理结构、组织架构、业务流程和相关管理制度；构建科学合理的人力资源管理体系，最大程度上发挥员工的工作积极性和能动性；在集团总部的指导下，完善财务管理功能；推广、贯彻集团的企业文化；定期向集团总部述职，及时反馈各类信息；等等。,40,B.业务战略,41,B.1 贸易板块发展战略,42,B.1.1 集团贸易业务现状,43,目前，贸易业务仍是集团的主业，但是贸易业务的总体竞争力在快速下降，贸易业务已经陷入较为严重的战略危机,外贸仍是集团的主业一直以来的定位是一个进出口贸易商，随着国家外贸体制的改革，这种定位的生存空间越来越狭窄目前基本上是一个功能简单的进出口贸易商，增值成分很小；原有的竞争优势在不断地消失或减弱，新的竞争优势尚未形成贸易业务的运作处于无序状态：业务交叉、内部竞争、缺乏有效控制手段、信息不透明原有的思维模式和运作方式已经不能满足新的市场竞争的要求,44,96.2%的营业额和98.9%的利润来自贸易，贸易仍是集团的主业,98.9,%,96.2%,1.2,%,3.8%,营业额,利润,39.2亿,0.19亿,集团营业额和利润的构成：2003年（亿元人民币）,资料来源：集团财务中心上报,45,集团的贸易各子公司一直以来的定位基本上是“进出口贸易商”,集团各子公司的实际功能一直是比较简单的“进出口贸易商”；这种定位得以生存和发展的基础很大程度上是国家政策的保护；省外纺分出的盈商、錦茂、錦宜、錦丰的实业投资基本都是围绕进出口贸易的业务展开；工艺的发制品、錦岳的投资也是围绕进出口贸易的业务展开的；贸易各子公司目前的思维模式和运作方式仍然带着传统进出口贸易商的特征。,46,这种定位的生存空间将会越来越狭窄,外资企业在进出口业务中扮演着越来越重要的角色，业务份额已超过国有企业；2003年提前放宽贸易限制，跨国采购集团将获准独立出口，外资企业进出口将有更大的提升；相反，国有企业进出口主体的地位在快速下降。集体企业和私营企业也正逐渐介入到进出口贸易活动中，特别是近今年政策的逐步放宽，其进出口增长迅速；外贸的“特许经营制”改为“登记制”，这一趋势将加剧。自1996年以后，国有企业进出口业务主体中有一部分是生产型企业(有进出口经营权的企业)，因此，到2002年专业进出口公司所占的比重远低于38.2%。,评价,资料来源：中国对外经济贸易年鉴,1)在1996年以前，国有企业进出口主体全部是专业进出口公司，在此之后有一部分是生产企业2)参考中国“九五”规划，根据历史的平均增长情况预测,进出口总额,74,166,324,422,集体和民营企业,外资企业,国有企业1)(含专业进 出口公司),中国各进出口业务主体的地位变化：1986-2002(亿美元),2),621,47,目前扮演的是功能非常简单的进出口贸易商的角色，增值成分很小，缺乏支持贸易业务长期发展的核心竞争要素,履行海关的手续(报关、商检、换汇等),这些手续越来越程序化，难度在降低，只要具备一定的外贸知识就可以做,为一部分用户寻找货运公司，组织货物运输,第三方物流公司的发展，这一功能将很容易被第三方物流公司的延伸服务所代替,为部分客户搜集并及时反馈国内市场信息、产品信息,信息化和网络的发展，这一功能将越来越容易被一些专业网站和专业信息提供商代替,为部分客户提供改进的样板或产品改良,这一功能是客户需要的，但是目前是我们的弱势,48,整个贸易业务的运作基本处于无序的状态，各子公司独立运作，业务交叉严重，没有形成合力,针织品,梭织品,棉织品,毛织品,面料,盈商,錦茂,錦宜,錦丰,錦立泰,海润,海錦,海川发制品,海诚,海川对外,錦岳,欣中基,纱线,子公司主营商品；经营商品；未曾经营商品,49,整个贸易业务的运作基本处于无序的状态，各子公司独立运作，业务交叉严重，没有形成合力（续）,）,50,以业务员为中心的业务流程使得各贸易公司在业务的规范化和管理的科学化方面难以有所作为，整个运作仍然是比较初级的方式,各贸易子公司进出口业务流程：以业务员为中心,评价,在进出口业务运作中，各贸易子公司采取的是以业务员为中心的运作机制业务员的权力涉及业务流程的各个环节，容易造成灰色交易各业务员独立地从事业务，没有协同效应可言，体现不出大型贸易集团的整体实力客户资源掌握在业务员手中，业务员的流失将意味着客户的丢失而直接影响业务量业务员的管理问题非常突出当然，我们也发现一些公司采用了“业务员团队”这种方式，在一定程度上起到了一定的作用,货物,需求,51,贸易业务涉及的产品已经很广，但没有形成核心业务，产品档次偏低,各子公司涉及的业务领域,经营情况,各个子公司共涉及十几类别，几十个品种的商品规模均不大，只有纺织服装、有色金属、发制品的业务稍具规模，但大部分业务领域的业务都是较小规模大部分子公司没有形成具有一定竞争力的拳头产品目前看来，只有发制品的技术含量较高，具有较强的竞争优势和市场占有率；而众多商品属于中低档商品，仍然处于价格竞争，没有形成产品的竞争优势各个子公司在新产品开发上，不分商品，只要客户需求，有一笔做一笔，稳定性很差,针织品,纺织面料,家具用品,食品,机电产品,纺织原料,水产品,梭织品,棉织品,有色金属,文体用品,箱包、鞋帽,日用五金器皿,。,医疗用品,发制品,建材,编制品,玩具礼品,人造花,陶瓷,52,维系外贸业务的各项因素正在逐渐的减弱或消失，新的竞争力还没有建立起来,人才和渠道,资金融通能力,品牌和信誉影响力,多年经营，吸纳和培养了了一批精通外贸业务和市场的人才由于计划经济体制下，外贸作为唯一的对外窗口，积累了一些客户，并形成了较为稳定的销售渠道,有较好的银行信用许多客户需要资金融通上的服务,在客户和供应商心目中仍然有“大公司、信用好”的品牌形象许多用户之所以与各子公司发生业务往来是因为多年经营的信誉,对于生产企业和私营贸易商，人才的获得和培养将不成为问题客户随着生产企业的规范化发展，更愿意与生产企业直接进行交易，摆脱中间进出口的贸易环节,越来越多的客户拥有银行信用资金融通的作用会减轻，必须与其它服务结合私营贸易商的自有资金实力和资金融通能力在加强,没有丰富内涵的品牌将不再具有吸引力在新的竞争优势建立之前，品牌的影响力在减弱,1,2,3,现在,变化趋势,53,B.1.2 贸易板块总体定位,54,一个以产品的研发设计为龙头，核心商品实业化，非核心商品实行采购制，并建立系统的生产和质量监控体系，逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体,集团贸易板块总体定位,55,建议集团把战略定位从目前的“简单贸易商”转为将来的“以产品的研发设计为龙头，核心商品实业化，非核心商品实行采购制，并建立系统的生产和质量监控体系，逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体”,现在的集团贸易,将来的集团贸易,运输,融资,贸易,其他,集团贸易是一个传统的进出口贸易商,集团贸易是一个以产品的研发设计为龙头，核心商品实业化，非核心商品实行采购制，并建立系统的生产和质量监控体系，逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体,市场调研,产品研发设计,生产加工或寻找供应商,生产监控,质量检测,物流/仓储,分销和市场推广,客户,出口文件办理,56,形成纺织品、工艺品和有色金属三大核心业务,集团贸易业务未来的主业,理由,这三项业务占集团目前贸易营业额的63%以上，现有供应商和客户资源集中在这三个领域多年的业务经验使集团在这三个领域的市场运作和产品技术等方面形成了一些基础每项业务均有拓展的空间和潜力,纺织,工艺,有色金属,集团贸易业务的主业,57,新的战略定位最终导致集团贸易业务组合、功能、贸易方式与能力的改变，从而提高整体竞争力,模糊的业务/产品组合,信息功能基础贸易流程服务代理功能买卖功能,被动式贸易纯粹贸易低技术含量,谈判能力低地位不显著利润率水平低,核心业务/产品,产品的研发生产加工以客户增值服务为导向分销和推