员工招聘实务教材课件.ppt

员工招聘实务,、,案例：NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理于欣和人力资源部门经陈建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。在走出总经理的办公室后，人力资源部经理陈建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理陈建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。其招聘广告刊登的内容如下：您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司 1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管 主管生产部和人力资源部两部门协调性工作 抓住机会！充满信心！请把简历寄到：耐顿公司 人力资源部 收 在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。陈建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择李楚和王智勇。他们将所了解的两人资料对比如下：,姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果 李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用 王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可录用 从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。但值得注意的是：王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司通知俩人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理陈建华，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。在生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与陈建华商谈何人可录用，陈建华说：两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？于欣：两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢？陈建华说：很好，于经理，显然你我对王智勇的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。于欣：既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。于是，最后决定录用王智勇。王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间，经观察：发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。然而，王智勇也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。那么，到底是谁的问题呢？,招聘导论：千里之行 始于足下,目前中国人才招聘具有以下特征：经济高速增长带动需求，不少企业的招聘工作处于“常聘”状态。众多企业的招聘流程多年来一直围绕主动求职者群体。企业内部人才流动率增高，招聘压力大。毕业生群体的供给与需求之间差距明显等。,事实上，当市场环境处于经济上升阶段（工作找人才）与经济下降阶段（人才找工作）时，人才战略应该做出适度调整，以留住优秀人才、确保人力资源的合理配置，特别是避免企业“常聘”状态的出现。,一、什么是招聘招聘的概念：是指组织通过采用一些方法寻找、吸引那些有能力，又有兴趣到本组织来任职的人员，并从中选出合适人员予以聘用的过程。（招聘就是为企业的职位空缺找到一批有资格的申请人。）招聘的任务就是依据科学的方法，按照一定的程序，根据企业当前和未来的需求进行人才的选拔与调整。,招聘的步骤：,招聘的地位：,人事测评技术：为甄选方法提供依据,薪酬管理：确定具有竞争力的支付条件，吸引合适的应征者,人力资源规划：确定所需人员的数量和类型,企业文化：各项管理活动有效地展示优秀的企业文化，吸引应征者,绩效评价：提供工作成功的测定标准，测定工作业绩,培训开发：提供培训与提高的有关信息,甄选：在申请者中分别归类明确应征者,工作分析：为计划招聘人员提出工作要求的详细说明，将工作概述提供给招聘人员,招募：吸收合适人员，满足工作需要,招聘的意义：,提高企业竞争力降低招聘成本（直接成本：包括招聘过程中的广告费、招聘人员的工资和差旅费、考核费、办公费及请专家的费用；重置成本：指因招聘不慎、重新再招聘所花费的费用；社会成本：因员工离职给企业带来的损失。）扩大企业的知名度增强企业的凝聚力,招聘的原则：,公开原则竞争原则平等原则能职匹配原则/级能原则全面原则择优原则双向选择原则效率优先原则遵守国家法律原则,二、招聘的基础,招聘是人力资源管理工作中一个重要环节，它不是孤立的工作，需要在相关人力资源管理工作落实的前提下展开。招聘有两个基本前提：一是制定人力资源规划；二是进行工作分析。,工作分析,人力资源规划,合格的申请者,特定工作的性质和要求,针对合格申请者,选择,需要填补的特定岗位数量和需要招聘的人员数量,从哪招聘，如何招聘，谁来招聘，有何诱因,工作规范,工作描述,三、招聘的基本流程,招聘需求的提出（用人部门）招聘计划的制定与审批（用人部门+人力资源部+相关部门）招聘渠道和招聘方法的选择（人力资源部）资料的获取与分析（用人部门+人力资源部）人才甄选技术的应用（用人部门+人力资源部）讨论并初步录用决定（用人部门+人力资源部）确定薪酬等事宜（人力资源部）办理录用手续（人力资源部）招聘效果评估（用人部门+人力资源部）,四、招聘新趋势及其影响因素分析,招聘的新趋势PDP测试将人的行为勤想类别归纳为五种类型：老虎型具控制与任务导向特质 孔雀型具社交与关系导向特质 考拉型具稳健与关系导向特质 猫头鹰型具系统与任务导向特质 变色龙型具弹性导向特质的整合型 调查显示：中国人力资源总监/经理超过一半是老虎型，排在其后的分别是孔雀型和变色龙型，而美国排在前三位分别为考拉型、孔雀型和变色龙型。,深入分析发现，近年我国人力资源管理实践发展非常快，人力资源部门要承担的工作量和责任越来越大。特别是招聘已经发生相当大的变化，其具体表现在以下五个方面：招聘的战略化网络招聘的兴起招聘作用在人力资源管理工作中越发突显招聘具体工作的下移人力资源部门职责从“全科大夫”渐变为“专科大夫”,2.招聘的影响因素分析 环境影响分析,企业文化、形象和招聘相互影响分析 招聘者和应聘者互动影响分析（1）责任分工（2）招聘者特征对招聘的影响（3）招聘者与应聘者的需求吻合度是招聘成败的关键,1.责任分工：,2.招聘者特征对招聘的影响 招聘者的职能范围 招聘者特质 招聘者的现实主义态度3.招聘者与应聘者的需求吻合度是招聘成败的关键,招聘开始,招聘者应聘者互动,招聘结果,招聘者岗位特点企业特点外部因素,应聘者对招聘者的影响,吻合：提供岗位不吻合：不提供岗位,应聘者个人特点外部市场的选择可能,招聘者对应聘者的影响,吻合：接收岗位不吻合：不接受岗位,招聘计划：运筹帷幄 决胜千里,一、招聘计划的内容,招聘计划的基本内容：人员需求清单，包括招聘的职务名称、人数、任职资格要求等内容招聘信息发布的时间和渠道招聘小组人选，包括小组人员姓名、职务、各自的职责应聘者的考核方案，包括考核的场所、大体时间、题目设计者姓名等招聘的截止日期新员工的上岗时间费用招聘预算，包括资料费、广告费、人才交流会费用等招聘工作时间表，尽可能详细，以便于他人配合招聘广告样稿,制定招聘计划时需注意的要点：要注意对招聘渠道进行充分分析，针对不同岗位的不同性质，选择不同的招聘渠道，不然可能造成信息不对称，没有人应聘的尴尬局面。在选择选拔方法上，要本着岗位职责和工作实际情况有针对性地面试提问。笔试考察或者情景模拟选择，不能因急于完成招聘指标，招进来的人员能岗不匹配。在费用预算上，也要多方面考虑，以避免造成招聘之后不必要的麻烦。在招聘的宣传广告材料上，一定要注意不能虚拔单位的高度，广告材料颜色和板式要符合公司的性质和文化内涵。在人员的要求上，不能出现如性别、年龄、民族等歧视性的要求，以免影响企业的对外形象。当然其他方面也有很多，如考官的衣着、语言、态度等，都可以从侧面反映企业的规模、发展程度和企业形象。总之，一次充分的准备、切合企业实际的招聘实施计划，对一次招聘的成功有着非常重要的作用。,二、招聘计划的基本流程,招聘需求的提出：为了确保在适当的时候，为了适当的职位配送适当数量和类型的人员，一般来说，需要由人力资源管理部门牵头组织，其他部门参与，对其现有的人力资源情况进行科学评价。有效招聘的要件：申请者职位匹配、申请者组织匹配、职位组织匹配、时间方式结果匹配。,结果,时间,方法,招聘的规模招聘录用金字塔规模,招募所引来的求职者（3:1）,接到面试统治者（4:3）,实际接受面试者（3:1）,接到录用通知者（2:1）,新雇用人员,招聘计划的制定招聘计划表的制定，一方面是保证企业招聘工作有的放矢、有条不紊；另一方面，也是应聘人员了解企业录用员工要求的重要信息来源。因此，招聘计划表通常包含以下三方面：对拟聘的岗位和条件要做出充分说明，便于应聘人员选择是否竞聘。特别是聘用条件，应当尽量详细具体。比如，有的岗位可能适合于女性，有的可能适合于男性，应当在条件中列明，具有可操作性。时间安排既要考虑到有利于企业的运作，也要考虑到有利于应聘人员应聘。招聘组织，通常要选择与招聘录用的岗位相关的部门参与招聘考核工作。具体而言，人力资源部所制定的招聘计划表将包括以下七个方面：招聘的岗位、人员净需求量、每个岗位的具体要求招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围招聘小组的组建招募对象的来源于范围、招募方法招聘测试的实施部门招聘费用的预算招聘结束时间与新员工到位时间,招聘渠道：多管渠道 搜寻人才,一、三大内部招聘渠道与六大外部招聘渠道,三大内部招聘渠道：公告栏雇员推荐计划档案法或技能清单法六大外部招聘渠道：招聘广告校园招聘熟人推荐中介机构（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司）网络招聘“走进来”的方式,内外招聘渠道的利弊比较,二、招聘信息的发布渠道比较在选择了合适的招聘渠道后，企业在信息发布方面要做好两点工作：要明确招聘重点重点职位要突出显示招聘信息的发布原则：面广原则：发布招聘信息的面越广，接受到该信息的人越多，应聘的人也越多，这样可能招聘到的合适人选的概率越大。及时原则：在条件许可的情况下，招聘信息应该尽量提早地向人们发布，这样有利于缩短招聘进程，而且有利于更多的人获取信息，使应聘的人数增加。层次原则：招聘的人员都是处在社会的某一层次，要根据招聘岗位的特点，向特定层次的人群发布招聘信息。,制定招聘简章时的注意事项：对于工作职位的条件和待遇，无论是好的方面还是不利的方面，都应对应聘者做真实的介绍，这样可使应聘者的期望值比较符合实际情况，从而提高录用者对工作的满意程度。合理确定招聘条件。招聘条件是考核录用的依据，也是确定招聘对象与来源的依据。能否合理地确定招聘条件，关系到能否满足企业的需要，也关系到人力资源能否到到充分、合理的利用。如果招聘条件定的过高，脱离了人力资源供给的实际，势必难以招到或招满员工，企业需要的人力资源得不到及时补充；如果招聘条件定的过低，则不利于提高员工素质，不利于生产建设事业的发展。招聘简章的语言必须简洁清楚，另外还要留有余地，使应聘者的人数比所需的人数多一些。,招聘广告的设计,案例一：软件设计工程师的就业机会 两个职位：对于希望进入发展迅速的新行业的软件设计工程师；最好是有良好形象的近期毕业的大学生。抓住时机！充满信心！请把简历寄到：*公司*收,案例二：某中外合资企业招聘广告 要求：大学本科毕业；35岁以下；男性，身高1.75米以上；出众的中英文书写与沟通技巧；社会关系良好，具有卓越领导才能；能独立地处理重大管理问题；具有企业财务、银行贷款、法律诉讼的实践经验；有6年或以上中型企业高级管理经验，具备企业创办、筹建及经营管理经验；长驻北京，需要出差。有意者请将中英文简历、照片、应聘职位、薪酬要求等寄往（地址略）。收件人：王小姐，某有限公司联络处。请在信封上注明所应聘的岗位，谢绝来电或来访。,分析以上两则招聘广告所存在的问题：没有招聘单位信息没有关于招聘职位的工作信息对人的自然属性进行限制，即对年龄、性别、身高等内容提出了要求。能力要求太笼统要求过高或过于全面令人不愉快的用词或用语（如：谢绝来点或来访）,*公司诚聘*公司是注册于高新技术产业开发区，主要从事计算机网络工程、数据库和应用系统开发的系统集成公司。因发展需要，经高新区人才交流服务中心批准，特诚聘优秀人士加盟。软件工程师：20名，35岁以下，硕士以上学历，计算机、通信及相关专业，特别优秀的本科生亦可。网络工程师：3名，男性，本科以上学历，一年以上网络工作经验，熟悉TCP/IP协议集，有独立承担大中型网络集成经验。经过专业培训及取得认证者优先。销售代表：2名（男女各一名），27岁以下，本科以上学历，计算机、通信及相关专业，口齿伶俐、仪表大方、举止得体、勤奋好学。一年以上工作经验。本市户口优先。产品销售：2名（男女各一名），27岁以下，本科以上学历，计算机、通信及相关专业，应届毕业生亦可。市场策划：1名，27岁以下，本科以上学历，有过成功策划案例。一年以上工作经验。平面设计：2名（男女各一名），27岁以下，专科以上学历，设计专业毕业。熟悉掌握photoshop、coreldraw或3DSMAX等工具，有成熟设计，色彩感敏锐。了解INTERNET知识者优先。承蒙不嫌，请于见报日起，15日内将本人身份证、本市常住户口、学历证、职称证、个人简历（附2.5厘米免冠近照及期望薪资要求）、业绩介绍、所在单位介绍或推荐信之影印件。寄：广州市*路*号人力资源部，电话：*，邮编：560008,人才甄选：去伪存真 明察秋毫,人才甄选，就是通过运用一定的工具和手段，对求职者进行鉴别和考察，区分他们的知识、技能及人格等素质，并对他们未来的工作绩效做预测，从而挑选出组织所需要的、恰当的职位空缺填补者。甄选人才的工具和手段被称作人才甄选技术或人事测评技术。,一、企业人员类型与企业用人框架比较,企业人员的类型：对于一个优秀组织，其人员选择应符合以下六个方面：角色齐全人无完人，但集体可以完美；唯有角色齐全，才能实现功能齐全。尊重差异多样性是组织的重要资源；对于一份给定的工作，完全合乎标准的理想人选几乎不存在。因为没有一个人能满足企业的所有要求，但是一个由异质性、多样性构成的团队，可以是生机勃勃、充满活力的，甚至可以做到完美无缺。用人所长人没有废物，只有放错地方的蠢物；在实践中，真正成功的管理者，对下属人员的秉性特征的了解都是很透彻的。而且只有在此基础上组建团队，才能真正实现气质结构上的优化，成为高绩效的团队。容人所短水至清则无鱼，人至察则无徒。主动补位水桶盛水，取决于最短的那块木板；当一个团队中某一角色出现欠缺时，其成员应在条件允许的情况下主动实现团队角色的转换，使团队的气质结构从整体上趋于合理，以便更好地达成团队共同的绩效目标。增强弹性皎皎者易污，佼佼者易折。,著名用人框架比较1.司马光用人框架：,道德,才能,2.蒙哥马利框架：,聪明,勤快,3.麦肯锡框架：,工作能力,工作热情,4.韦尔奇框架：,能力,文化亲和力,A1,A2,A3,B,C,骨干层,基本层,淘汰层,4.韦尔奇框架II：,能力,文化亲和力,骨干层,基本层,待淘汰层,B1,B2,A2（限用区）,C1,A3（核心区）,C2,B6,B3（储备区）,B4,B5,A4,A5,A1(危险区),二、常用人才甄选技术履历分析笔试心理测验面试情景模拟评价中心技术胜任特征评价360反馈评价,标准化测试：智力测试、能力倾向测试、人格测试以及其他心理素质测试，如兴趣测试、价值观测试、态度测评等投射测试：主要用于对人格、动机等内容的测量,结构化面试非结构化面试,文件筐测试小组讨论管理游戏角色扮演案例分析即席演讲,三、人才甄选的实施流程,应聘者,新员工,配合,配合,评议,1.明确测评的目的和测评对象：明确测评的目的就是为了明确我们为什么要进行测评，测评的结果有什么用途。只有目的明确，才能使之后的一系列的具体测评操作过程有章可循，才能使整个人才甄选工作有的放矢。测评对象的选择是指，一是确定要测评的是哪一类人员，二是确定各类对象分布的范围。2.选择合理的测评方法和测评工具：测评发方法和测评工具，依据测评对象与测评目标来确定。根据测评的目标选择需要测评的要素；通过详细分析测评要素的内容，选择具体的测评工具和方法。除了考虑测评目的和测评对象外，在选择测评方法时还应该考虑到测评客体的具体情况，包括岗位职责和组织的特点。测评方法和测评工具是要依据测评对象来确定的，通过详细分析测评要素的内容，就可以选择具体的测评工具和方法。比较各种测评方法的效度和信度，选择与实际测评对象相关性最大的测评工具。,3.测评方案设计：即根据人才选拔方法的特点及实际情况来决定测评技术的先后顺序。设计测评方案要根据“成本最低、时间最短、用人最少”的原则，精确地计算选拔成本、精确地规划选拔时间、合理地安排选拔场地、详细地安排人员分工。测评时间。不同类别的测评工具和方法所花费的测评时间也不行同。具体的测评时间应该挑选能够完全发挥受测人员智慧和能力的时间段。在测评工作实施前，要合理地安排测评的先后次序以及两项测评的时间间隔。测评环境。测评中应该提供较好的环境，能使测评人员注意力集中，不受影响，思维敏捷，以提高测评的准确性和有效性。4.选择适宜的测评指标体系：测评要素测评标志：其表述方式来说，可分为：评语短句式；设问提示式；方向指标式。测评标度：在设定测评表度时要注意以下三个方面：每个指标的标度设计应该截取一个合理的区间，即确定最低水平到最高水平之间的范围，以保证各种水平的个体都能在此区间内找到自己适合的位置。用于体现细微差别的计量单位必须粗细适中，如果过粗，测评人员易判断，但难以体现细小的个体差异；而过细又会令测评人员难以判断。各评分等级之间的差距应该保持相同，这样才能使各种测评分数具备相加或相减的资格。,5.实施选拔过程：选拔的实施过程是按照方案规定的时间计划与分工计划，及前后顺序完成选拔任务的过程。在实施之前必须要对考官进行选拔维度、题目、评价标准的培训。除此之外，还包括：宣传并训练被测人员：测评活动是一种互动过程，在开展活动之前，实施测评的人员应向被测人员宣传测评的目的，使他们更好地参与到测评活动中来。指导测评方法的操作：除了开始的指导语对被测人员简单的训练外，在实施测评过程中，如果被测人员产生疑难问题，实施人员都应该随时协助他们解决问题，纠正他们的错误。控制协调测评活动：测评活动可能会受到当时很多因素的影响，不可能总是一帆风顺，这就需要测评人员能够随时协调与控制各方面的影响，以保证测评活动的顺利进行。搜集并记录测评信息：在实施测评的过程中，要随时随地收集测评信息。按照统计学的原理，搜集的信息越多，则测评的效果越好，测评结果也就越精确。搜集信息时，要遵循务实的原则，保证信息搜集的真实性、代表性、准确性与及时性。6.选拔结果统计与报告：选拔结束以后，考官要进行各项测验的结果统计工作，并在定量与定性分析的基础上撰写选拔报告。7.选拔结果跟踪反馈：主要通过根据聘用结果以及员工后来的工作绩效，来对测评工作进行检验。检验反馈的作用是为了已经完成的测评工作积累经验性资料，烦死以前工作中的优点和不足，以进一步完善、优化以后的测评工作。,四、人才的初步甄选书面信息分析推荐信申请表履历表背景调查 为何进行背景调查 背景调查的时机（最好安排在面试结束后，与上岗前的间隙。）背景调查内容设计 背景调查如何进行简历 判断应聘者工作稳定性 判断应聘者职业发展潜力 判断应聘者薪水期望 判断应聘者离职因素,五、人才甄选技术运用之法健全企业的人力资源管理体系是人事测评运用的前提人事测评的运用要与企业文化和企业战略相结合人事测评针对特殊人员要特殊对待人事测评的运用人员必须经过专业培训和指导,面试：知己知彼 优胜劣汰,有一个农场，因捕鼠科科长离职而造成场内鼠患成灾，农场总经理命令人力资源部经理，五天之内要给我招一个捕鼠科科长回来，否则你也给我走人。人力资源部经理接到这个指示后，回去赶紧就写了一张小红纸条，贴在了农场的大门口，上面这样写道：“本农场欲招捕鼠科科长一位，待遇优，福利好，有意者请来面试。”第二天，农场门口来了这么七位应聘者-鸡、鸭、羊、狗、猪、猫、猫头鹰。好，现在开始筛选。第一轮筛选是学历筛选。鸡、鸭都是北京大学的优秀毕业生，当然过关；羊和狗是大专毕业，也过关；猫和猫头鹰是高中毕业，人力资源部经理皱了皱眉头，也过关了，结果，第一关淘汰下来只有一位，那就是只读到小学二年级的猪先生。第二轮是笔试。这当然难不倒大学本科毕业的鸡和鸭；羊因为平时勤勉，也勉强过关了；狗呢，上学的时候不太认真，碰到这些题目是些为难，可是它在这么短短的一会儿时间内，已经给主考官鞠了六个躬，点了九次头，所以也过关了；猫头鹰本来是不会做的，可是它眼力好，偷看到了，所以也就抄过了关。只有猫因为坚持原则，不会做就是不会做，所以，这一轮被淘汰的只有猫一个人。第三轮是答辩，总经理、农场场主和人力资源部经理三个人坐在那里，应聘者一个接一个的进来。第一个是鸡，它一进来就说：“我在学校时是学捕鼠专业的，曾经就如何掌握鼠的习性与行动方式写过一篇著作。”三个人一碰头，这个好，留下了。第二个进来的是鸭，它说：“我没有发表过什么著作，但是在大学期间，我一共发表了18篇有关鼠的论文，对于鼠的各个种类，我是了若指掌。”这个也不错，也留下了。第三个进来的是羊，羊说：“我没有那么高的学历，也没有发表过什么论文、著作。但是我有一颗持之以恒的心和坚硬的蹄子。你们只要帮我找到老鼠洞口，然后我就站在那里，高举着我的前蹄，看到有老鼠出来我就踩下去，十次当中应该会有两三次可以踩死，只要我坚持下去，相信有一天我会消灭老鼠的！”三个主考官被羊的这种精神感动了，于是也录取了。第四个进来的是狗，狗一进来就点头哈腰地说：“瞧三位慈眉善目的，一定都是十分优秀的成功人士”一顿马屁狂拍，三个人被拍得晕晕乎乎的，最终也录用了。最后一个是猫头鹰，没有高学历，没有什么论文著作，唯一的成绩就是从事捕鼠一年多来抓了五六百只的田鼠，但是又不会拍马屁，又长得恶形恶脸的，一点都不讨人喜欢，所以就被淘汰了。至此，整个招聘活动结束了，大家可以看到的是，真正会捕鼠的-像猫、猫头鹰，都被淘汰了。这个招聘是结束了，但是结果呢？当然是失败的为什么会导致这个失败的结果呢？,一、什么是面试面试的概念：是一种经过精心设计，在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里测评应试者有关素质的一种方法。有“问、听、察、觉、析、判”的综合特点。2.面试的特点：面试对象的单一性面试内容的灵活性面试信息的集合性面试交流的直接互动性面试判断的直觉性,面试的构成要素：包括：面试目的、面试内容、面试方法、面试考官、面试考生、面试试题、面试时间、面试考场、面试信息、面试评定面试的内容：个人信息仪表、仪态和风度工作经验知识的广度与深度工作态度和求职动机事业进取心反应能力与应变能力分析判断与综合概括能力兴趣爱好与活动自我控制能力与情绪稳定性口头表达能力,面试的分类：依据面试的结构化（标准化）程度分为：结构化面试、半结构化面试和非结构化面试。结构化面试又叫模式化面试，是对考官构成、考察要素、面试题目、评分标准、面试实施程序等做了进一步规范化、结构化和精细化，并且统一培训考官，使测评更具有公正性，从而使面试结果更为客观、可靠。半结构化面试是指只对面试的部分因素有统一的要求的面试，如规定有统一的程序和评价标准，但面试题目可以根据面试对象而随意变化。非结构化面试时对与面试有关的因素不作任何限定的面试，也就是通常没有任何规范的随意性面试。依据面试目的分为：压力性面试和非压力性面试。压力性面试时将应试者置于一种人为的紧张气氛中，让应试者接受诸如挑衅性的、非议性的、刁难型的刺激，以考察其应变能力、情绪稳定性等。非压力性面试时在没有压力的情境下考察应试者有关方面的素质。,依据面试的进程分为：一次性面试和分阶段面试。一次性面试是指用人单位对应试者的面试集中于一次面试。分阶段面试是指分为几次进行面试，又可分为两种类型，依序面试和逐步面试。依序面试一般分为初试、复试和综合评定三步。逐步面试一般是按照面试小组成员的层次，由低到高依次对应试者进行面试。,二、面试题目的设计流程面试试题遵循的设计原则：针对性原则：面试总是为特定的岗位选人，所以面试试题设计通常要紧密围绕招聘岗位在能力、素质上的具体要求包括哪些素质要求是重要的、决定性的，哪些素质要求是附带的充分体现不同职类、不同职位工作要求的特点，突出需测试内容的重点。面试题目设计会考虑到应聘者群体的状况，包括应聘者群体的受教育程度、专业背景、工作经验的多少等。面试具有与笔试不同的特点，面试题目设计一般与笔试有较大的区别。代表性原则：面试内容不能过于简单，也不能过于复杂，应在某一方面或某一环节上具有一定的代表性，足以测试某一特定素质。可行性原则：面试时短时间的抽样测评，不可能面面俱到。灵活性、应变性的题目不宜过多过杂，难以测评的项目顶多列为参考项目。,面试试题主要类型：按面试题目设计的功能和题目性质来分，常见的面试试题有以下类型：背景性问题知识性问题智能性问题意愿性问题情境性问题行为性问题压力性问题连串性问题,面试的基本流程：,四、面试官的心理引导技巧面试官的积极态度面试官的有效提问面试官的有效回应 巧用过渡句 重复性回应 解释性回应 总结性回应 澄清式回应 移情或理解性回应,心理测试：科学量表 挖掘潜力,心理测试职业能力测试职业兴趣测试职业价值观测试个性测试气质测试,情景模拟：身临其境 见仁见智,文件筐测验：对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息以及作出决策的工作活动的一种抽象和集中测验。它作为一种个人综合性笔试测试，是一种极好的选拔高层管理者的测评工具。考察要素：计划能力 组织能力 预测能力 决策能力 沟通能力案例分析：依据实际发生过的事例，用白描的语言编制而成的原型介绍。案例具有客观真实性，但又不完全等同于原型，应对原型设计的人名、地名等进行技术性处理。无领导小组讨论：采用情景模拟的方式对被试者进行集体面试。即席演讲：被评价者按照给定的演讲主题和相关材料，在做短时间的准备后结合自身的情况和观点，即兴地运用语言、动作、表情、姿态等想评价者阐述自己的观点和理由。,录用评估：精益求精 彰往考来,一、人员录用的原则,为了实现用人所长、学用一致、有效利用人力资源的目的，人员录用必须遵守以下原则：因事择人原则：以事业的需要、岗位的空缺为出发点，根据岗位对任职者的要求来选择人员。任人唯贤原则：强调用人要处于“公心”，以事业为重，而不是以自己的“小圈子”为重，以“宗派”为重。用人不疑原则：要求管理者对员工要给予充分的信任与尊重。严爱相济原则：员工在试用期间，管理者必须为其制定工作标准与绩效目标，对其进行必然的考核。,录用策略的确定：使用全面衡量的方法。我们要录用的人员必然是符合单位需要的全面人才，因此必须根据单位和岗位的需要对不同的才能给予不同的权重，然后录用哪些得分最高的应聘者。尽量减少决策人员。在决定录用人选时，必须坚持少而精的原则，选择那些直接负责考察应聘者工作表现的人以及那些会与应聘者共事的人进行决策。如果参与的人过多，则会增加录用决策的困难。不能求全责备。人没有十全十美，在录用决策时也不要吹毛求疵，总也不满意。我们必须分辨出问题的主要方面，分辨哪些能力对于完成这项工作是不可缺少的，这样才能录用到合适的人选。,二、招聘工作的六大潜规则与三大误区,招聘工作中的六大潜规则：内外有别基层员工外部招聘，管理人员内部提拔知根知底员工推荐可信度高外来的和尚难念经企业招工 本地人为主姜还是老的辣经验和知识考察受重视一槌不定音给不给offer，人力资源定不了僧多粥少外资企业招聘通过率低,招聘工作中的三大误区：“海归”一定胜过“土鳖”“科班”出身决定胜任力大企业经验一定信得过,三、招聘成功的十一项法宝简历和充实企业的人才库作出正确的雇用决定从内部挖掘人才成为知名的雇主让员工参与雇用过程提供比行业平均水平稍高的薪酬将福利作为重要的竞争优势雇用你所能找到的最突出的人合理运用企业的网站推荐人核实让你的员工在工作中充满激情,案例分析：此次招聘工作在招聘流程结束后没有对整个招聘工作进行科学的评估，它看似完成了，但实际是个“失败”结果。耐顿公司总裁也许没有想过：录用王智勇失败的主要原因是企业人力资源管理和流程不足及招聘中出现的种种失误或错误。由于招聘工作不是分离于其他人力资源管理活动而独立存在的，所以它的失败同时反应出企业其它人力资源管理工作的不足。企业需要意识到：在招聘、筛选、录用的整体流程中，每一“点”的失误可能会给今后企业人力资源管理工作带来一个“面”的损失。企业如何在“招兵买马”中做好伯乐的角色呢？下面我们想细述以上案例在招聘操作中的种种不足。症结所在：1.缺乏人力资源规划和招聘规划 一般情况下，企业出现的问题是没有企业的人力资源规划和招聘规划造成的。象：企业经常会出现人员不足的现象，企业经营战略计划经常因为人员到位不及时而推迟或改变计划，企业现有人员因面临巨大的工作压力而影响工作积极性，造成所需要完成的工作越来越多滞留，导致企业信誉度下降，从而使企业经营能力减弱。如果人力资源管理无法做适当的规划，企业将被迫在一些将发生的事件发生后，而不是之前做出相应的反应，这种反应将不是选动性反应，所以这将是不被预防的。2.缺乏招聘人力成本效率和招聘渠道的选择误区 耐顿公司在招聘之前没有考虑到招聘成本效率的问题，所以造成一系列的浪费。在招聘渠道的选择上，耐顿公司为了加强企业在市场上的宣传，启用影响力大的媒体，由于大众报刊的广告受众很多，如果太多的人对招聘广告做出反应，这使人力资源部门在招聘工作中失去了控制招聘成本、求职者类型、求职者数量等方面的能力，给人力资源部门工作造成一定困难，使企业人力资源管理规划不能正常实现。,3.忽视外部和内部因素的影响力 耐顿公司总经理和一些企业总裁一样，他们确信：他们所需要的任何人员总可以从人才市场上招聘到。其实企业在招聘和录用过程中会受到企业外部因素、国家相关法律以及外部人才市场的影响；企业内部的文化氛围、企业战略思想、企业目标也是影响企业招聘和录用方式的作用力。此外，技术改进、人员模式及公司行为方式、喜好、态度改变、本地及国际市场的变化，经济环境及社会结构的变化、政府法规政策的修订等，都会对人力资源的招聘工作产生影响。求职者个人因素或多或少影响着他们的择业倾向。4.缺少工作分析 看耐顿公司招聘广告词的描述方式，使读者有一种应聘的冲动，但冲动不能代表其它。求职者需要了解详细的信息时，不知道本岗位是做什么的，公司没有向求职者提到岗位的详尽描述和胜任本岗位的所需的知识、技能、体力等方面要求。这样在简历的招收过程中，会有大量的不适合本岗位的人员前来面试，会给面试工作造成一定的麻烦。另一方面在公司人员面试、筛选、评估过程中，由于缺乏科学的工具作为考评人员素质、水平、技术和业务实力评测手段，面试人的主观看法在评价中所占的比重要远远高于科学的评测方式。由于缺少工作分析，在人员录用过程中没有科学的录用依据，容易造成所入职人员与岗位要求的差距，甚至造成应聘者与岗位完全不相符的尴尬情景。5.招聘程序的不规范和无科学性筛选和录用 许多企业和耐顿公司做法基本相同：在招聘程序中许多步骤或科学的甄选方式已经被省略了，案例中求职者李楚和王智勇的面试考核资料中，只有姓名、性别、学历、年龄、工作时间及以前工作表现等基础信息，对人员筛选来说这些资料远远不够的。一般企业在这时候往往通过面试时对求职者的主观印象做出判断，这种判断的客观性和准确性是值得怀疑的。另外耐顿公司没有通过模拟情景评测方式和其他的量化评定方式来考核求职人员，在面试时这样做会对招聘工作的结果造成影响。,除了这些，还有以下几点不足：6.忽视求职者的背景资料情况 7.向求职者宣扬企业不实之处和许诺无效 8.经理人员的心理偏好影响 9.没有设立招聘后的评估解决方案：企业组织的生存取决于他们在竞争环境中所处的优势地位，而在所有的竞争优势要素中，人力资源的质量是最为重要的，人力资源称为组织发展的第一要素，因此企业组织中的人力资源的质量要素为基本前提。吸引、录用、保持、发展、评价、调整构成企业人力资源管理的基本职能，如果将人力资源管理看成是一个动态的系统的话，那么人员的招聘与录用工作就可称为人力资源管理系统的输入环节。人员招聘与录用直接影响企业、组织人力资源的输入和引进质量。如果人员招聘与录用的质量高，将会促进组织健康、快速、高效的发展，更好地实现组织的战略与发展目标。相反，如果人员招聘与录用的质量较低，或录用人员不符合组织要求则会阻碍组织的发展。在组织需要用人的时候找不到适合的人选，这对企业组织的正常发展极为不利，所以人员招聘与录用将随着企业组织的发展在人力资源管理中占有越来越重要的地位，人员招聘与录用的成功与否将直接影响一个组织的兴衰成败。在企业招聘过程中，招聘和录用工作是建立在两项工作的基础上来完成的：一项为企业人力资源规划和招聘规划工作，另一项是岗位分析工作。有了这两项工作作为基础，企业可以进入科学的招聘和录用工作的操作阶段了。从耐顿公司此次招聘工作中可以看出：他们没有长期的人力资源发展规划和招聘计划来支持人力资源部门实施企业的招聘计划。这使企业的招聘工作摸着石头过河。,I.人力资源规划 人力资源规划是把企业经营战略和目标转化成人力资本的需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和指定人力资源管理的一些具体目标。人力资源规划的结果能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补什么样的岗位空缺。它所具有的价值是许多象耐顿一样的公司所忽视的。一些公司把这项工作看作是太困难的事；另一些公司本身没有意识到人力资源规划的需要。极少有公司对人力资源的获取和利用进行很详细、彻底分析。如何把适合的人才放在适合的岗位是企业人力资源管理成败的关键。企业要想完成人力资源管理的预定目标，制定相应的人力资源规划是十分必要的。人力资源规划中的技术性较强的关键部分是人力资源预测，一是供给预测，另一方面是需求预测。供给预测被分为外部人力资源供给预测和内部人力资源供给预测两类。内部人力资源供给预测一般运用马尔可夫分析方法，该方法的基本思想是：找出过去人力资源变动的规律，以此来推测未来的人力资源变动趋势。内部人力资源供给预测按照两个步骤运作：第一步，组织把它的职位按头衔、职能和责任等级进行分组。这些组合应该反映雇员们期望升迁的职位级别。第二步，是在每个职位类别里，在制定计划期间有多少雇员将留在他们的职位上，有多少雇员将离开而到其他的职位上以及有多少将离开组织。这些供给预测的依据主要依靠以前的流动率作为参照。外部人力资源供给预测主要指外部因素对人力资源招聘的影响。需求预测也被分为企业内部需求预测和企业外部的劳动需求预测，它与供给预测不同的是人力资源需求预测受到不确定因素的影响比较大。其预测方法主要参照：一种是德尔斐法的主观方法：它是一种直观型的专家集合意见咨询方法，由于其简便易行，被广泛地运用于经济预测分析中，它完全依赖预测者个人或一个小组的特性，即依赖于他们的经验，智力和判断力；另一种是趋势分析法的定量方法：确定企业组织中究竟哪一种因素与人力资源的数量和结构的关系最紧密。然后找