加里德斯勒人力资源管理第10版资料课件.ppt

?2005 Prentice Hall Inc.,All rights reserved.,PowerPoint Presentation by Charlie Cook,The University of West Alabama,t e n t h e d i t i o n,Gary Dessler,Part,2,Recruitment and Placement,Chapter,5,人员招募与规划,在读完本章后，你应该能够：,1.,阐述用于就业规划和预测的主要技术,2.,列举并探讨主要的外部候选人来源。,3.,有效地招募工作候选人,4.,描述主要的内部候选人来源,5.,设计一个招募广告,6.,阐述如何招募更加多样化的劳动力,?2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,5,2,?2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,5,3,招募和甄选流程,1.,通过人员规划和预测确定哪些岗位需要填充,2.,通过招募内部或外部人选为这些工作建立人才,库,3.,申请人填写申请表并进行初次甄选面谈,4.,运用测试、背景调查和体能考试等一系列甄选,技术确定合适的人选,5.,通过邀请主管人员或其他人员组成面试小组对,候选者进行面试，确定最终人选,?2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,5,4,招募和甄选流程中的步骤,Figure 5,1,招募与甄选的过程是一系列旨在甄选除职位最佳候选人的竞争过,程,?2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,5,5,规划和预测,?,就业或人员规划,确定哪些工作岗位需要填充以及如何填充的过程,?,继任规划,确定如何填补重要工作岗位的流程,?,水预测？,总体人事需要,内部候选人的补给,外部候选人的补给,?2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,5,6,企业战略与规划的关系,Figure 5,2,?2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,5,7,人员需求预测,?,趋势分析,对企业以往就业趋势进行分析，进而预测企业未来,人员需求的技术。,?,比率分析,基于一些因素和所需要的员工数量之间的比率进行,预测。,假定影响因素和员工需求数量的关系保持不变,?2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,5,8,散点分析,?,散点分析,一种确定两个变量之间关系的绘图技术,医院的规模,注册护士,（床位数）,数量,200,240,300,260,400,470,500,500,600,620,700,660,800,820,900,860,?2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,5,9,确定医院规模与护士数量间的关系,Figure 5,3,?2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,5,10,散点分析的缺点,1.,他们只关注唯一的因素，并假设企业当前的结构和活,动在未来不会发生变化。,2.,他们通常不考虑企业战略对未来员工水平的影响,3.,他们倾向于支持过时的薪酬计划，根据管理者所管理,员工的数量给予管理者奖励，而不会揭示出不考虑企,业战略需求而一味扩张人员数量的管理者,4.,他们过于看重非生产性想法，因此会增加不必要的员,工,5.,他们倾向于沿用现成的规划程序和方法，即使面临着,快速的变化,?2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,5,11,运用计算机预测人员需求,?,计算机化的预测,运用软件通过规划销售、产品总量和个性需要保持,产出总量来确定将来的员工需求量,?,预测满足生产所需的人员平均水平数字，并可分别预测对,直接生产人员、间接生产人员以及特殊人员的需求水平数,据,?,典型数据包括：生产每个单位产品所需的直接劳动工时，,以及当前产品系列的三种销售额计划,最低销售额、最,高销售额、可能销售额。,?2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,5,12,组织内部候选人供给预测,?,任职资格数据库,包括每位员工的工作绩效记录、教育背景以及提升,的可能性，有助于管理者决定哪些员工适合于提升,或调整岗位。,?2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,5,13,人工信息系统和配置图,?,人员配置图,展示当前的绩效以及内部候选人向更加重要的岗位,的提升。,?,职位调配卡,为每一职位制作一张卡片，表明可能的替补人、他,们当前的工作绩效、提升潜力以及所需要接受的培,训等。,?2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,5,14,管理配置图,Figure 5,4,?2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,5,15,计算机信息系统,?,人力资源信息系统,(HRIS),计算机信息库可以用于确定雇员的背景、经验和技,能，可能包含：,?,工作经验代码,?,产品和服务知识,?,行业经验,?,正规教育程度,?2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,5,16,人力资源信息中的隐私问题,?,保证人力资源信息安全的重要性,有大量的人力资源信息需要保密,控制人力资源信息安全可以通过限制用户的入口建,立,法律考虑：,1974,年的联邦隐私法规定员工有权,了解哪些认得到了反映他们的工作历史和工作绩效,的信息,?2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,5,17,外表候选人供给预测,?,影响外部供给人的因素,总体经济状况,预期的失业率,?,信息来源,商业出版物的定期预测,网络相关信息,?,美国国会预算办公室,(CBO),?,劳动统计局,?,美国劳工部：,O*Net,?,其他联邦机构,?2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,5,18,有效的员工招募,?,影响招募的外部因素：,劳动力供给不足,工作外包倾向的降低,日益减少的合格候选人,?,影响招募的内部因素：,公司招募的努力与其战略目标的一致性,可能的资源：工作的类型，选择的招募的方式,非招募的人力资源问题与政策,?2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,5,19,有效的员工招募（续）,?,集中招募的优势,巩固雇佣的招牌,便于运用战略原则,减少人力资源活动的重复,降低人力资源成本,建立人力资源专家组,提供更好的人力资源绩效测量方法,便于分配申请者,?2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,5,20,发出暂时工作录用通知书之后可供提问的问题样,例,Figure 5,5,1.,又是否有其他与填补空缺岗位相冲突的职责？,2.,你在当前的住处居住了多久？,3.,你是否有亲戚在本公司工作？,4.,据你所知，你是否有任何身体上的缺陷使得你无法从事空缺岗位所要求你履,行的某些职责？,5.,你是否可利用多种交通方式来上班？,6.,在过去的十年中你是否换过重大的疾病（以治愈或未治愈）,7.,你是否曾被判重罪或你是否有暴力历史？（这是一个非常重要的问题，用以,避免不恰当的雇佣或者人员保留费用的支出）,8.,教育背景（这里所需的信息取决于与该职位具体职责相关的要求）,Source:,Kenneth Sovereign,Personnel Law,(Upper Saddle River,NJ:Prentice Hall,1999),p.50.,?2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,5,21,评估招募有效性,?,评估什么、怎样评估,通过每种招募来源的得到的申请者数量,?,评价申请者的数量和质量,?,高绩效招募,运用最佳实践评估技术招募,?,运用以基准为导向的方法来分析和衡量招募努力的有效性,?2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,5,22,可用来初步筛选求职者的甄选手段,Table 5,1,Source:,Kevin Carlson et al.,“Recruitment Evaluation:The Case for Assessing,the Quality of Applicants Attracted,”,Personnel Psychology,55(2002),p.470.,Note:,*Higher is better.,?2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,5,23,招募筛选金字塔,Figure 5,6,?,招募筛选金字塔,用于历史的计算吸引来的求职者与收到面试通知者、收到面,试通知者和实际参加面试者、实际参加面试者和收到录用通,知者、收到录用通知者和新录用人员之间的关系。,?2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,5,24,内部候选人的来源,?,优点,与之候选者的优势和劣,势,对候选者的技能有更加,细致的了解,候选人对企业更具有奉,献精神,提升员工士气,较少的引导和培训,?,缺点,失败的申请使员工不满,同大量不被看好的内部,候选人进行面谈浪费时,间,近亲繁殖,?2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,5,25,发现内部候选人,?,职位公布,将职位空缺公诸于众，并列举处工作的特性,?,重新雇佣,优点：,?,对以前的员工了解更多,?,他们熟悉企业文化和行事方式,缺点：,?,工作态度的积极性不够,?,会给员工错误信息：爬的更高的最好方式是先离开企业,?2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,5,26,发现内部候选人（续）,?,继任计划,jobs.,保证对现在及将来的高级和关键职位的继任者,提供适当的供应的过程,?,继任计划的步骤：,确认企业未来关键职位的需求,产生和评价候选人员,选出合适人选填补关键职位,?2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,5,27,外部候选人的来源,?,广告,媒体：企业要招募的职位类型决定了何种媒体是最,好的选择,?,报纸（地方或专门的劳动市场）,?,贸易的和专业的杂志,?,网络,?,营销项目,?,制作有效的广告,描述与工作相关的利益因素以及良好的公司形象能,吸引申请者的注意、兴趣、愿望和行动。,?2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,5,28,招募广告,Figure 5,7,Source:The Miami Herald,March 24,2004,p.SF.,?2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,5,29,外部候选人的来源（续）,?,就业服务机构的种类：,由联邦政府、州政府以及地方政府开办的就业服务,机构,由非营利组织开办的就业服务机构,私人经营的就业服务机构,?2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,5,30,外部候选人的来源（续）,?,利用私人就业服务机构的原因,企业没有自己的人力资源管理部门，因而不能较快,地进行人员招募和筛选工作,企业过去的经验显示，它通常很难招募到数量足够,多且否和任职条件的求职者,某一特定的空缺职位必须快速填补,需要吸引较大数量的少数民族劳动者或妇女的申请,工作,当招募对象是那些目前已经被竞争对手雇佣的人时，,他们会感到与就业服务机构接触比与自己所在公司,竞争对手接触感觉更好些。,企业希望减少为招募花费的时间,?2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,5,31,外部候选人的来源（续）,?,避免与就业服务机构的问题,想就业服务机构提供一份精确而完整的工作说明书,确保测试、提交工作申请表以及面试是就业服务机,构甄选过程中不可缺少的环节,定期审阅那些被录用或被拒绝的候选人的材料。检,验就业服务机构的甄选过程的有效性和公平性,挑选就业服务机构。同其他管理人员或人力资源管,理人员一起确认对于目前需要填补的这一类空缺席,位来说，哪一家就业机构能够提供最有效的服务。,检查网络信息了解哪一家机构经常掌握你想要的那,一类的求职者。,?2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,5,32,临时性机构和替代性员工,?,雇员临时性员工的好处,只在工作时才支付报酬,生产率更高,没有招募、甄选、管理,的成本话费,?,雇佣临时性员工的成本,向临时性机构支付的费,用,缺少对公司的保证,?2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,5,33,临时雇员的忧虑,?,企业以非人性化的、冷淡的、令人丧失信心的,方式对待他们,?,对就业的安全感以及对未来的悲观,?,对缺少保险和养老金福利而感到担忧,?,在承担工作任务方面受到误导，特别是关于临,时性工作任务能否成为企业全日制工作岗位,?,不充分就业（特别是对于期望重返全日制劳动,力市场的临时性员工而言）,?,对企业的环境和价值观感到不满，特别是感到,被疏远,?2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,5,34,使用临时性员工的准则,Figure 5,8,1.,不要对临时性员工进行培训,2.,不要与临时性员工就工资率进行谈判,3.,不要对临时性的工作绩效进行辅导或咨询,4.,不要就临时性员工的假期或个人休假问题进行协商,5.,不要常规性地将临时性员工纳入到公司整体的员工职能中,6.,不要允许临时性员工使用为公司正式员工配备的设备,7.,在没有人力资源经理和法律的允许下，不要让管理者把公司名片、品牌或者员工,徽章发给临时性员工,8.,不要让管理者和临时性员工就骚扰和歧视问题进行讨论,9.,不要直接地和临时性员工探讨就业机会以及员工为公司任职的合适性问题,10.,不要直接解雇临时性员工,Source:,Adapted from Bohner and Selasco,“Beware the Legal Risks of Hiring Temps,”,Workforce,October 2000,p.53.,?2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,5,35,和临时就业机构合作,?,人员清单。取得就业服务机构所提供的人员清单样本，确保它能,够符合企业的需要,?,工作时间表。由员工的主管签字的工作时间表不仅是一种工作时,间的证明，通常也是一种有效的合同，,企业基于此向临时性员工,提供报酬。,?,由临时工转为正式工的政策。如果企业想要将自己所雇用的临时,工转为正式工，就业服务机构的政策是什么？,?,临时就业人员的招募与福利。清楚了解临时就业服务机构是如何,招募员工的，,他们为这些人提供哪些福利待遇。,?,服装样式。清楚办公室和工厂中临时性员工穿什么样的服装。,?,公平就业机会说明书。从临时性就业服务机构那一份书面文件，,以说明你在满足临时性的人员要求是并不存在歧视。,?,工作描述信息。建立一种程序，以使这类就业服务机构能够完整,地了解你需要用临时就业人员承担的工作性质，以及你想要用哪,一类人员来填补这些职位。,?2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,5,36,国外的外包的白领工作和其他工作,?,工作外包的具体问题,政治与军事的不稳定,文化冲突的可能性,安全性和隐私问题,国外合同和法律体系问题,对国外员工的特殊培训,支付给提供国外员工的机构的成本,?2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,5,37,外部候选人的来源（续）,?,高级管理人员代理招募机构（“猎头公司”）,一种雇员固定的用于为公司寻找高级管理精英的特,殊服务机构,?,当企业成功雇佣后招聘人员收取费用,?,不论最终是否成功雇佣都要付费,科技化和专门化的倾向改变了吸引候选者和寻找候,选者的方式。,?2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,5,38,选择服务公司的原则,?,确保人所找的这家机构能够自始至终地完成整,个招募过程,?,要求会见该机构中直接负责你企业业务的人,?,问清楚该机构的收费情况如何,?2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,5,39,外部候选人的来源（续）,?,按需招募服务,(ODRS),为特定的项目提供短期的、专门的招募服务，不需,要支付传统猎头公司所要求的费用,?2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,5,40,外部候选人的来源（续）,?,校园招募,招募目标,?,确定哪些人有必要进一步予以考虑,?,吸引优秀的求职者,现场参观,?,邀请函,?,负责接待的人员,?,提供相关信息,?,计划免谈,?,提供及时的雇佣,?,信息跟踪,实习,?2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,5,41,外部候选人的来源（续）,?,推荐员工,由当前员工推荐来的求职者,?,推荐者成为利益相关者,?,最节约成本的招募方式,?,有助于劳动力多样化,?,走进来,寻求雇用的直接申请者,礼貌的对待每一个求职者是一种不错的商务实践,?2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,5,42,外部候选人的来源（续）,?,网络招募,越来越多的公司和求职者利用网络寻找机会,?,网络招募的优点,更经济的公布职位的方式,在较长时间内吸引更多的求职者,及时获得求职者的回复,在线筛选求职者,与其它求职网站相链接,自动跟踪和评价求职者,?2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,5,43,节选的招募网站,Figure 5,9,Source:HR Magazine,November 2003.,?2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,5,44,低效和高效的网络招募广告,Figure 5,10,?2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,5,45,招募更加多元化的劳动力,?,单身父母,提供有弹性的工作计划,?,老年员工,修订政策，防止拒绝老年劳动者,?,招募少数民族和女性员工,了解招募障碍,制定招募计划,制定具体的日程安排,?2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,5,46,招募更加多元化的劳动力（续）,?,从福利到工作,发展前期培训项目以克服就业中的困难，用福利来,吸收员工,?,残疾人,改善政策与资源，以雇佣残疾人并使他们融入其他,员工,?2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,5,47,工作申请表的设计和使用,?,申请表,The form that provides information on education,prior work record,and skills.,提供关于教育情况、,工作经历以及技能信息的表,?,利用申请表中的信息,判断申请者的教育和经历资格,对申请者过去的进步与成长做出评价,了解申请者的工作稳定性,预测哪个申请者将会申请成功,?2005 Prentice Hall Inc.All rights reserved.,5,48,巴黎国际酒,店集团的人,力资源计分,卡,Figure 5,11,Note:*(An abbreviated example showing selected,HR practices and outcomes aimed at implementing,the competitive strategy,“To use superior guest,services to differentiate the Hotel Paris properties,and thus increase the length of stays and the return,rate of guests and thus boost revenues and,profitability”),知识回顾,Knowledge,Review,