制造业企业成本费用管理实务应用课件.ppt

制造业企业成本费用管理实务应用,序 言,制造业企业是以生产、制造产品，并通过销售产品而实现货币增值的经济体。简言之，就是一个投入-产出的过程。在市场经济中，企业的存在，是以追逐利润最大化为目的的，而从社会化的再生产过程中来看，基于企业的社会属性，企业是促进社会环境稳定的细胞，企业的盈利意味着国家税收的正常完成，意味着员工工资的正常发放，意味着第三方企业的应付货款的按时支付，意味着关系到国计民生的行业，比如水、电等等费用的按时支付；这一切，都能够促进整个国民经济良性发展，欣欣向荣。而一个无法实现盈利的企业，其结局是倒闭、破产，带来拖欠员工工资、拖欠税费、拖欠货款，常常引发连锁的债务事端，搅乱正常的市场经济秩序，给国家和人民，带来深痛的苦楚。因此，盈利是企业的最高道德标准。通过正常经营盈利的企业，是最有道德的企业。,序 言,成本是企业在经营、管理过程中的投入部分，成本的高低直接决定了企业的产出，从而决定企业的盈利高低。在财务会计学中，用会计要素描述为：利润=收入-费用（成本）很显然，在收入不变的情况下，成本越低，利润越高。在这里，成本是个广义的概念，它包括生产成本和期间费用。在本讲座中，沿用成本的广义概念。根据国家工商局对我国目前经济体制运行状态的最近发言，已经将我国定义为“市场经济基本成熟”的国家之一。什么是市场经济，简单的说，市场经济就是按照等价原则、自由交换的经济体系。,序 言,市场经济的成熟，使得盈余资本得以更为快速、便捷的涌入到利润率高的行业中去，迅速的形成同业竞争。这样，除了垄断行业外，现阶段的各行各业，面临着越来越激烈、残酷的市场竞争，这就迫使企业必须盈利，否则，必定消亡。成本是企业产品的重要属性，也是企业经营管理综合能力的体现。为了使企业在竞争中处于有利的市场地位，为了企业的永续经营，越来越多的企业，把成本管理作为企业管理的重要手段之一，赋予成本管理深刻的战略内涵。,序 言,今天，在这里，我将和大家共同学习有关企业成本费用管理的方法，希望通过今天的讲座，为您的企业带来实际的、具有可操作性的、立竿见影的成本管理效果。下面所讲述的内容和案例，全部和企业的实际经营管理业务有关，在这里，我们不片面的追求华丽的理论，高深的术语，而是以实事求是作为原则，因为，实践是检验真理的唯一标准。在企业管理中实实在在用得上的，就是好的方法，用不上的，就是海市蜃楼。今天在这里所讲的管理方法和思路，您们明天回去后就可以立即在企业管理中用得上！,制造业企业的成本管理,制造业企业的成本管理分为三个层次，分别是：数据管理流程管理（精益生产管理）隐形成本控制转型管理 这四个层次，运用在企业管理中的不同发展阶段，下面分别进行讲述。,第一部分 数据管理,数据管理,数据管理即是根据财务会计在各个会计期间核算无误的各项经济指标和成本数据，利用历史和当期数据，进行跟踪、对比、分析，对企业在供、产、销、人力资源、后勤、财务核算等过程发生的成本费用，进行全方位的监督和控制。数据管理是制造业企业最常用、最实用的成本管理方法之一。数据管理的前提是完善、准确的财务会计核算，特别是准确的产品单位成本核算。关于制造业企业产品成本核算的具体内容和实务教学，请参阅本机构的另外一个教程制造业企业产品成本核算实务，在此不赘述。,数据管理,数据管理贯穿于企业的方方面面，我们按以下的顺序，逐项的为大家讲解，并共同探讨。这些内容主要有：1，供应(采购）过程中的成本费用管理；2，研发过程中的成本费用管理；3，生产过程中的成本费用管理；4，销售过程中的成本费用管理；5，人力资源的成本费用管理；6，后勤管理的成本费用管理；7，财务核算过程的成本费用管理；,第1节 供应（采购）过程中的成本费用管理,供应是为企业的生产制造、经营管理提供物质上的准备，其所需的物质均需要从企业外部采购获得，所以，供应过程的成本管理，主要是对采购业务的管理。而对采购的成本管理，又分为采购前期和采购后期两部分的监督管理。,采购前期的成本管理,采购需要坚持的原则：适时：适用的时间；不能太提前，更不得延后；适质：适用的质量；不求过高，也不能过低；适量：够用即可；适价：只买对的，不买贵的；适地：近距离采购永远具有低成本优势；,适时采购对存货周转率的影响。甲公司年销售达1亿元。2010年度，公司的采购政策是提前3天采购到货，当年度的原材料存货周转天数为60天。2011年度，因为市场波动等因素的影响，3天到货期不一定能够保证生产的正常运行，于是，甲公司把采购到货期改变为10天，即提前10采购到货。如果您是企业的财务总监，或者是采购部经理，请您分析提前10天采购对公司的影响。,附案例1-1-1：适时采购原则,解读解决：=,在坚持了上面的五大原则后，采购前期的成本管理，主要有四个方面：一，供应商的遴选、二，采购方式、三，报价谈判、四，结算方式。,一，供应商的遴选,对供应商的遴选主要考虑以下几个方面：1，纳税资质：是一般纳税人还是小规模纳税人，这个影响到进项税金的抵扣。2，知名度：供应商在行业内或地域范围内的名气。3，综合实力：实地考察供应商的经营场地，不动产规模。一般来说，有实力的供应商，其产品的质量、货期、后续服务，都是有保障的。,二，采购方式,采购方式包括集中采购还是分散采购；集中采购有利于降低单价，但是可能会占用资金；分散采购有利于选择不同的供应商，保证产品的质量，但是不利于降低单价。,三，报价谈判,报价谈判是采购过程中，最重要也是最精彩的部分。企业在进行采购时，报价谈判一般需要掌握以下几点：1，该产品的市场平均价；2，该产品的历史采购价；3，同类产品或近似产品的市场价；4，同一产品在不同供应商的单位；在掌握了以上基本情况下，展开的价格谈判，才有可能拿下对企业有利的单价。,四，采购结算方式,从企业角度来说，以赊购方式进行采购，是最佳方式，因为可以缓解资金占用压力。包括月结或远期票据结算。,甲公司向X公司采购微型电机，第1次向X公司下订单200只时，X公司报价为300元只；第2次向X公司下订单1000只时，X公司报价为280元只；当第3次向X公司下订单600只时，X公司报价为290元只；请问：如果您是企业的采购部经理，您认为X公司第3次的报价是否合理？,附案例1-1-2：持续采购下的价格谈判。,解读解决：=,采购后期的成本管理（采购腐败的监督）采购后期的成本管理，主要是对已经完成的采购行为，进行进一步的核算、监督，重点是监督采购腐败，主要内容包括：“采购单价、采购数量和采购质量监督”三个方面。这一过程由财务部门主导完成，因为财务部门是采购的监督部门。,某公司财务部在2011年6月份编制的材料单价对比表如下：上表列示的A材料，1月份时的采购单价为150.00元，6月份已经变成250.00元，半年时间增幅为：（250-150）/150=67%，增幅惊人。请问，如果您是企业的财务总监，您怎么分析这个采购单价的增幅？解读/解决：,附案例1-1-3：,甲水泥有限公司采购部的司磅员王五，在司磅这个岗位上工作了多年，和公司的大多数材料供应商都比较熟悉。甲公司的原材料以煤渣、黄土、粉石、莹石等大宗原料为主，这类原料的特点是体积大，受天气影响大，晴天和雨天的单重变化比较大。为了维护供、需双方的利益，双方以合同的形式规定，在大宗原料的计量上，干燥天气供货时，原料净重上浮1-4%的水分；雨天天气供货时，原料净重下浮1-7%的水分；王五在职期间，利用司磅的权利，与供应商狼狈为奸，采用雨天进货少扣原料含水量、晴天进货多补头寸，甚至勾结供应商，在阴天给材料淋水后再过磅等方式，虚增入仓数量，操作手法相当隐蔽，给企业造成重大损失。请问，如果您是企业的财务总监或企业高管人员，您怎么去及早发现和杜绝这一问题？解读/解决：,附案例1-1-4：,乙五金公司品质部的来料检验员赵某，在检验员这个岗位上工作了多年，非常熟悉公司日常所用的各种五金原材料，业务能力很强，同时，和公司的大多数材料供应商之间比较熟悉。乙公司的原材料以冷板、不锈钢、铝型材为主，这类原料的特点是笨重、贵重。检验员赵某在工作期间，利用检验员的权利，在工作中，应该全检的来料却采用抽检方式检验；在抽检时，本来应该按50%的抽检率进行抽检的，却只按10%来抽检；有时候，相近而不相同型号的材料，也放任通过检验；有时候明知部分材料有缺陷，却故意避开它而故意检验好的那些材料；其操作手法相当隐蔽，致使低质量的材料流入企业，在生产中增加了产品的报废率，造成企业的经济损失。请问，如果您是企业的财务总监或企业高管人员，您怎么去及早发现和杜绝这一问题？解读/解决：,附案例1-1-5：,我国的煤炭资源主要聚集在山西陕西等内地。而我国以煤作为燃料的火力发电厂则遍布全国，内地有，比如湖南怀化辰溪火电厂；沿海地区也有,比如广东最大的火电厂-平海电厂等。理所当然，内地的火电厂离煤炭产地近，好像运输成本低，经济效益好；而沿海的火电厂离煤炭产地远，运输成本高，经济效益低。事实真的如此吗？恰恰相反。煤炭成本占到整个火电厂运营成本的70-80%。内地电厂在采购煤炭上，遭遇潜规则。内地电厂采购煤炭，在价格和检验两个环节，需要支付额外费用。比如煤价，需要支付中间费用，即回扣。每吨50元左右；另外，内地采购煤炭，执行的是内部检验，而不是第三方检验。这个检验，另收20-30元的检验费，即回扣。这个检验回扣必须给，不给不行。因为内地电厂采煤时，签合同的时候会有一个合同附款，这个附款就是注明以其检验标本作为计价依据。这就意味着煤炭的发热量做高做低都可以，煤价变高变低都可以。所以，采购环节容易导致内外勾结，形成潜规则。这两项加起来，接近80元每吨。一个100万千瓦的火电厂，每年烧煤300万吨，以70元每吨的回扣计算，额外成本就是2100万元。沿海电厂以第三方商检作为购煤标准付款，于是保证了公正客观；沿海价格亦比较透明，一般以港口报价为参照，如国内煤以秦皇岛等北方港口为参照，进口煤报价以广州港为参照。基本上堵住了回扣的空间。所以，内地电厂在采购上潜规则的成本，基本上等于沿海电厂因距离而产生的运输费用。同时，沿海电厂的电价大约高出0.1元每度，即高出30%左右。这样，就出现了距离煤产地近的电厂亏损，而距离远的电厂盈利的奇怪局面。请问，如果您是企业主或企业财务总监，您怎么解决这一问题？解读/解决：,附案例1-1-6：,采购成本控制带给企业的效益 供应、采购过程是涉及到多个岗位和个人的过程，在金钱面前，个人的职业操守有时候不一定能坚持到最后，只有以法治取代人治，即制度化，才能保证企业正常的采购业务，实现采购成本的最小化。在制造业企业中，涉及原料采购的规模，一般占其主营收入的60%左右（行业不同有所差异）。即是说，企业每实现100元的收入，就要进行60元左右的材料采购。在采购过程中每取得1%的节约，则节约采购成本60*1%=0.60元；（不含设备、其他资产的采购内容）有效管控下的采购成本管理，平均可以降低5个百分点左右。在管理混乱的企业中，这个比例更加高。,采购过程小结：,一个年营业收入达5000万的中小型企业，通过有效的管控采购成本，可以降低采购成本为：5000万*60%=3000万3000万*5%=150万元 即每年平均可以降低采购成本150万元。它等于直接的提高企业的净利润：150万/5000万*100%=3%。即直接提高净利3个点。这里还不包含对设备、物资采购所节约的成本。,采购过程小结：,第2节 研发过程中的成本费用管理,研发设计是企业产品创新的必要投入，但是因为创新的不确定性，所以，这一个过程中的成本最具有模糊性，即弹性比较大。要做好对研发过程的成本管理，一是实行“量化”管理，二是持续的工艺改良和改进，三是新产品开发的价值工程。一，量化。“量化”即工作量数字化。研发部门需要制定数量目标，在既定的期间，所完成的新产品数量，并进一步细化到岗位、个人，在既定的期间，某个岗位、个人需要完成的具体工作数量。避免毫无目标的、人浮于事的虚耗，无节制的增加企业的研发成本。财务部门需要对样品生产进行独立的成本核算。反映研发过程中的样品总生产成本和单位生产成本，对成本项目（料、工、费）进行成本分析。成本分析的数据，提报相关部门，作为研发过程管理的依据。,丙公司研发中心在2010年1月份制定的年度研发计划中，规定研发A系列产品共50件。由于对研发试生产的样品实行了独立核算，财务数据显示，至12月份末，全年有记录的完工样品为35件，已验收入样品仓库。全年为生产A系列的产品总共发生了生产成本30万元，其成本项目构成情况如下表：年末对样品仓库进行盘点时，发现实际库存的A 系列样品只有25件，盘亏10件。,附案例1-2-1：,请问，如果您是企业的财务总监或企业高管人员：1，您如何评判研发成本的高低？高在什么地方？低在什么地方？合不合理？2，在样品管理过程中，有没有存在问题？您如何解决这一问题？解读/解决：=,二，持续的工艺工艺改良和改进。工艺的改良和改进，是通过对原有产品的结构、工艺，在保证原有品质和功能的前提下，改变它的材质、耗量、微结构，从而实现成本的降低。,甲五金制品公司生产的A款抽油烟机，按工艺设计要求，其主要构件如下表所示：A抽油烟机材料构成表构件名称材质规格单位单位耗量 市价 金额左侧板 冷板 0.5千克 1 5.5 5.50 右侧板 冷板 0.5千克 1 5.5 5.50 顶板 冷板 0.8千克 1.5 4.9 7.35 背板 冷板0.8千克 1.5 4.9 7.35 内右边板冷板0.5千克 0.8 5.5 4.40 内左边板冷板0.5千克 0.8 5.5 4.40 左支撑板冷板0.5千克 0.3 5.51.65 右支撑板冷板0.5千克 0.3 5.51.65 合计 37.80,附案例1-2-2：,该产品上市一年后，经过研发部门改进，顶板、背板改成0.8冷板，耗量不变，内左、右边板全部改用0.8冷板，耗量变为0.6，保证了品质的不变，而成本有了降低如下表所示（见1-2-2）,三，新产品开发的价值工程。价值工程(Value Engineering,简称VE)：也称价值分析(Value Analysis，简写VA),是指以产品或作业的功能分析为核心，以提高产品或作业的价值为目的，力求以最低寿命周期成本实现产品或作业使用所要求的必要功能的一项有组织的创造性活动，有些人也称其为功能成本分析。价值工程的三个基本要素：价值、功能和寿命周期成本价值：是一种“评价事物有益程度的尺度”。即：对象所具有的功能与获得该功能的全部费用之比。用公式表示：价值=功能成本，V=FC功能：使用价值的具体表现形式。成本：此定义下的成本概念为“价值资源（劳动价值和使用价值的投入量）”。提高产品价值的主要途径：（1）在不改变产品功能的情况下降低寿命周期费用；（2）在保持产品原有寿命周期费用的情况下提高产品功能；（3）既提高产品功能，又降低产品寿命周期费用。（4）产品寿命周期费用有所提高，但产品功能有更大幅度的提高；（5）产品功能虽有降低，但产品寿命周期费用有更大的降低。附案例1-2-3：,研发成本控制带给企业的效益 研发过程是创造新产品的过程，因此没有旧产品可用于对比参照，在成本管理上，缺少历史数据支撑，因此操作上具有弹性，成本管理空间因此比较大。做好研发过程中的成本管理，一般有望降低5-15%的成本。即如果投入研发资金100万的话，管控得好，能够节约5-15万元。通过工艺改良实现的节约，可以根据该产品的产量来计算。,研发过程小结：,第3节 生产过程中的成本费用管理,企业在采购过程投入的庞大资金，转化成各种各样的材料、物料。生产过程就是把这些材料转换成产品的过程。在理论描述下，每1个单位的材料，都能够转换成对应的1件产品。但是因为在生产过程中，经历多个不同的工艺工序，经历不同的人力、物力和环境的外加作用，会发生各种损耗、报废，于是，实际情况是，每1个单位的材料，不能够生产出对应的1件产品，需多大于1个单位的材料，才能够生产出对应的1件产品。,产品的单位生产成本，是企业生产制造水平的“晴雨表”，企业在生产制造过程中，管理水平和成本费用的增减变化，都能够及时反映到产品的单位成本数据上。根据产品单位成本的对比，可以看出成本的升高或降低，如果通过成本项目的明细对比，还可以发现成本在料、工、费上的具体增减变化。,2011年10月10日，丁公司财务部提报的A产品第三季度单位生产成本数据如下表所示：A产品第三季度单位生产成本表 A产品第三季度成本项目分析表 上表显示，A产品9月份单位生产成本为102元/件，比7月份的85元/件净增17元，增幅为：1785100%=20.00%；增幅比较大。,一，成本数据管理方式 附案例1-3-1：,请问：如果您是企业主或者财务总监，您能够从以上成本数据发现什么问题？又如何去解决问题？解读解决：=,另外一种方法，是把每月的实际单位生产成本和标准成本进行对比，重点对比直接材料成本。从材料成本的差异，来发现存在的问题。丁公司的A产品标准成本如下表所示：A产品标准成本表 可见，A产品的标准成本中，标准材料成本为60.00元；费用为10.00元；人工为11.00元。在理论状态下，企业每投入81元，应该能够生产出一件合格的A产品。实际上呢？当然不会恰好81元。而是有升有降的。,附案例1-3-2：,A产品第三季度单位生产成本表 根据上表的数据，进行季度平均值计算，如下表：,仍然以案例1-3-1中的数据来进行说明：,料、工、费实际为70、10、12元。和标准成本的对比如下：从上面的数据可以看出，实际成本比标准成本升高了11元，升幅为14%。直接材料成本升最多，其他两项基本正常。如果确定标准成本是准确的，则实际成本数据就反映了生产过程中一定存在问题。其解决方法参考案例1-3-1.,在某些制造行业，可以利用成本还原的方法，反映成本的流动过程，从而可以反映所发生的重大成本事故。例如在五金制造企业，可以根据材料重量进行的成本还原。,二，成本还原 管理方式,甲公司为五金制造企业，主要使用的材料是0.8#冷板。其生产工序主要如下表所示：（见附件1-3-3）,附案例1-3-3：,如果是无法实现产品的单位成本核算的企业，则可以通过统计报表，进行粗略的成本分析和管理。,三，统计数据管理方式,甲公司2011年10月份A 产品的生产统计数据如下：1，从上表可以看出，A 产品10月份计划要生产1500件，实际只安排了生产950件，并已经发出材料，则A产品的开工率为：950/1500*100%=63%；2，A产品本月的完工率为：500/950*100%=53%；3，A产品本月的报废为：150/950*100%=16%；如此高的报废率，必须查明具体原因，调查的方法参考案例1-3-1。经验告诉我们，统计数据反映的情况，是不如产品的单位生产成本数据，反映得更为全面、更为准确的。,附案例1-3-4：,甲公司有两条生产线，产品情况如下：A产品有6道工序，使用到6套模具，前3道工序平均每套模具的装卸需要耗时0.5小时，后3道工序平均每套模具的装卸时间为0.6小时。A产品每天（8小时）全部工序的产量为800件每小时为100件；B产品有5道工序，使用到5套模具，前3道工序平均每套模具的装卸需要耗时0.5小时，后3道工序平均每套模具的装卸时间为0.7小时。B产品每天（8小时）全部工序的产量为400件，每小时50件；C产品有6道工序，使用到6套模具。前3道工序平均每套模具的装卸需要耗时0.5小时，后3道工序平均每套模具的装卸时间为0.5小时。C产品每天（8小时）全部工序的产量为600件，每小时75件；上述三种产品，前3道工序一模一样，使用的模具也一样。只是后面的工序不同，使用的模具也不同。某月的5日，甲公司获得A、B、C三种产品的订量分别为5000、8000和6000件。（假设每道工序加工时间基本相同）请问：如果您是制造部经理，您如何选择一个最优化的排产方案？如果您是财务负责人，您将如何去评判车间生产的效益呢？,四，优化排产作业方式附案例1-3-5：,生产成本控制带给企业的效益 在制造业企业中，可以认为，但凡采购回来的原料、物料，都会流转到生产过程参与生产制造。所以，采购金额就是生产过程中涉及的生产成本管理金额。继续采用采购过程成本管理小结中的数据：企业每当实现100元的收入，就要进行60元左右的原材料采购，所有的原材料都要投入到生产环节，另外加上低耗品、水电、修理修配等，则生产成本变为65元。在生产过程中如果每取得1%的节约，则可以降低生产成本：65*1%=0.65元,解读/解决：=生产过程小结：,生产成本的控制，有直接效益和间接效益两个方面直接效益直接效益可以直接计算出来。例：有效管理控下的生产成本管理，通过降低报废率、提高劳动生产率等等，可以平均降低5-8个百分点。在管理混乱的企业中，这个比例更加高。一个年收入5000万的中小型企业，通过有效的生产成本管控，可以降低生产成本为：5000万元*65%=3250万元 3250万*8%=260万元 即每年平均可以降低生产制造成本260万元。这就是直接效益。,生产过程小结：,间接效益 间接效益无法直接计算出来，它指的是，假设没有成本管理，则企业将会在恶性循环中不断的产生不必要的成本损失，这一数据通常相当大。,生产过程小结：,例：丁公司生产的A产品，在上两个月份因为材料的原因，报废率趋高，但是因为没有具体的单位成本数据反馈，所以，掩盖了材料质量不合格的事实。本月份，因为订单量增加，丁公司加大A产品的投产，结果，出现批量性的产品报废，估算造成的损失如下：1，材料成本，按实际数量计算；2，货期罚金，因为延期出货，根据合同支付的罚金；3，因为生产时间的打乱，影响其他产品的生产安排，有可能影响到其他产品的货期，面临未确定性的罚金。4，此间的人工费用；5，此间的制造费用；,生产过程小结：,因此，生产成本和采购成本不同，生产成本实际上是个无底洞，它没有止损点。所以对生产成本的管理控制，尤其重要。,生产过程小结：,第4节 销售过程中的成本费用管理,销售过程中的成本费用，主要通过销售费用率的比较分析来进行管控。销售费用比率=当期（或累计）销售费用当期（或累计）销售收入100%；,甲公司2011年10月份的利润简表如下所示：从上表中可以看到：销售费用累计发生额为45万元，管理费用累计发生额为42万元。销售费用占收入的比例为：450000/5000000*100%=9%；而甲公司当期的净利率为：405000/5000000*100%=8.10%,附案例1-4-1：,在这里，有两个方面提醒我们，销售费用处于较高的水平：1，销售费用累计发生额大于管理费用累计发生额。对一般的企业来说，比较反常；2，销售费用比率大于净利率；所以，企业需要对销售费用的构成内容进行相应的分析、管控。例如：差费、广告费、运输费、包装费、销售机构费用等等。,甲公司的销售政策规定，所有售出的产品，公司负责市内短途运费，即码头（车站）交货方式。为此，甲公司购置了8台货车，用于发货运输。近期，财务部门发现汽油和柴油费用越来越高，而企业的销售收入并没有同步的呈上升趋势。请问，如果您是企业的财务总监或企业高管人员，您怎么去及早发现和解决这一问题？解读解决：=,附案例1-4-2：,销售费用控制带给企业的效益 销售费用的发生范围已经超出了企业的经营场地范围，它涉及到企业内外的许多方面，要根据费用的具体内容，进行相应的控制。,销售过程小结：,第5节 人力资源的成本费用管理,企业的所有业务都需要由员工来完成，员工的劳动技能和劳动熟练程度，当然影响到企业的成本费用。对人力资源的成本管理，主要包括：上岗培训，岗位职责及工作街接。,甲公司是成衣制造行业，板房打样师傅李四离职后，新来的钱师傅，在和李师傅交接工作时，有一个细节没有交待清楚，以致后面引起重大成本事故。甲公司的作业流程，板房打样后，习惯上要剪下一小片布样，沾在生产制造单右下角，用于后续工序的指定布料样式。钱师傅正式上岗后，因为交接不清楚，不知道这一做法，所处理的第一张生产制造单，没有做好样布标记。后续工序按照制造单上的文字描述的颜色，凭经验从布料仓库发出了相近颜色的布料，进行成衣生产制造，并顺利的把成品验收入库。当销售出货时，客户收货后全部退回公司，仅仅因为布料颜色与客户所下订单的规定，有细小的差别。由此，甲公司蒙受十多万元的退货损失。这是个典型的细节决定成败的案例。,附案例1-5-1：,请问，如果您是企业的人力资源总监，您将如何杜绝此类事故的发生？如何督促各个部门做好部门内部的岗位培训？解读解决：=,甲公司某月份的工资结构如下表所示：,附案例1-5-2：,请问，如果您是企业的人力资源总监或者财务总监，您认为甲公司的工资表，反映了什么问题？您认为该如何进行调整？解读解决：=,第6节 后勤部门的成本费用管理,企业的后勤部门因为业务和数量都相对较小，容易被忽视，然而这个过程中也有需要管控成本费用的地方，比如后勤食堂的管理。,甲公司有员工2000人，公司食堂以承包的方式，交由承包商经营，水电费由食堂承担，柴油费用由公司承担。公司补助员工每餐3.00元，员工自行负担3.00元，每餐餐费为6.00元。餐票由公司统一印制，塑胶质，循环使用。公司每月初把餐票售卖给员工，现金结算。食堂实行凭餐票领用餐制度。员工凭票开饭。月末，食堂根据本月收到的餐票张数，与公司结算餐费：6.00元/张。后来，财务部门发现，员工餐费补助支出居高不下，但是并不是全部的员工都在食堂开饭。,附案例1-6-1：,请问，如果您是企业的财务总监或行政部经理，您认为这个管理过程有什么缺陷吗？如果有，您怎么去及早发现和解决这一问题？解读解决：=,第7节 财务核算过程的成本费用管理,财务部门是企业的数据和信息中心，负责数据和信息的输入、处理和输出。财务部门在收集、整理、审核所有的经济业务数据时，必须做到“真实、有效、准确、及时”，这是财务核算的基本要求，在财务核算中的任何疏忽，都会造成企业直接的经济损失。所以，对财务会计的专业技能和道德要求，是很高的。,某制衣公司在2010年4月份召开了2010年冬季服装订货会。订货会很成功，订单量相当可观，同比增长三成，公司高层相当满意。2010年9月份，冬季服装陆续生产完工入库。经过实际生产成本核算数据的对比，发现一款D羽绒服，客户的订货价为575元，而实际生产成本为590元。经核查，原来是在3月份时，成本会计在预算D款羽绒服时，少计了一条貂皮围脖，成本价105元。这批D款羽绒服的订货量是25000套，需要在10月份出货。因为成本会计的疏忽，给公司造成的损失如下：直接损失：25000*（590-575）=375,000.00元；间接损失：25000*105=2,625,000.00元；制衣行业是先订货、收订金，然后生产、出货。接到订单后，即使单价有误，企业也不可能单方面取消订单，这个损失只能承受。,附案例1-7-1：,请问，如果您是企业的财务总监，您怎么避免此类事故？解读解决：=,企业产品的销售保本点速算法。以案例1-4-1的利润简表，可以计算出甲公司的产品的保本点。从上表中取数：销售费用税金及附加管理费用财务费用=,附案例1-7-2：,选择最有利于成本控制的产品成本计算方法。最有利于成本控制的成本计算方法，它的标准就是：最符合企业的生产组织方式，最有利于财务部门计算出当期所有产品的单位生产成本的方法。在实际核算中，最为关键的问题就是如何处理在产品，即在产品的成本采用何种方法。最常用的在产品成本核算方法有：,附案例1-7-3：,第二部分 流程管理（精益生产）,流程管理主要是指利用企业现有的资源，进行重新整合、配置，使其运作过程更加便于成本控制和管理，尤其是制造系统中的作业流程。在流程管理中，主要介绍以下内容：1，流程优化：仓位的设置；2，全面目标成本和目标利润管理方法：部门利润中心核算体系；3，混合生产线的分离；4，模具的堆存；5，现场管理；6，分厂、驻外分公司的存货管理,第1节 流程优化：仓位的设置,某五金制品公司，生产制造五金产品。其生产工序如下：委外加工原材料 裁剪车间 冲压车间 焊接车间 丝印车间 喷涂车间 总装仓库 总装车间,该公司现行的生产组织方式：1，从原材料仓库发出钢板材料，进入裁剪车间进行裁剪分条；2，分条后进入冲压生产车间，进行冲压制造作业，得到各种各样的黑胚零件自制品；3，黑胚零件自制品完工后，如果需要发外加工的，则发外加工，如果需要丝印的，则发往丝印车间丝印；4，委外加工和丝印完工的自制件，返回后直接入到焊接车间，进行组合焊接，形成构件自制品；5，焊接车间把完工构件自制品发往喷涂车间，进行表面喷涂作业；6，喷涂车间完工后，发往总装仓库；7，总装仓库发料到总装车间，进行产品的总装。冲压车间、丝印车间、焊接车间和喷涂车间都设有周转仓库，每个仓库都安排有仓库管理员和统计员，对上环节转入和本环节转出的数量、数据进行统计。,目前该公司遇到的各种问题如下：1，部门间各自为战，只对本部门的数据负责，对其他部门的一些数据查询，配合不积极，使物料查询工作困难，对物料的实时库存状态无法第一时间提供准确数据。影响到采购计划、生产计划和装配出货计划；例如：总装车间在进行总装作业时，发现缺少一个A配件，由于货期紧，于是马上到总装仓库查找，总装仓库没有；于是跑到喷涂车间找，也没有；又跑到焊接车间找，没有；再跑到丝印车间找，找到了，紧急借用。这样，一方面物料管理不规范，另一方面多跑了三个部门，费时费力。,2，对物料的损耗管控不严，部门间推诿扯皮的现象严重。尤其是发外加工的产品，出现很大损耗；冲压车间发出委外加工的零配件，经加工后，回到焊接车间，由焊接车间负责收货、核销。由于发出时经常出现名称、代码、数量等原因的错误，返回时，也因为名称、代码、数量等原因，出现制单、录入等具体错误。这样，出现很多返回不足的数量，而账务上不能及时反映出来，一直到需要成品装配发货时，才发现零件品数量不足，造成总装停工，严重影响货期。,例如：冲压车间委外发出某产品时，在系统中，作委外发出，制单时录入产品的代码为112233，加工回来后，焊接车间收货时，制单录入产品的代码为112333，这样，在核销委外加工发出产品时，就变成112233号产品没有回来，而112333号产品没有发出却有回来。当需要查询112233号产品时，发现它没有库存。如果刚好是急用的产品配件，那就要马上安排生产它了。另外，有时候并不确定是在委外加工环节发生丢失产品，那么，查找某一款产品，就要把所有的车间部门都找个遍，还不一定找到原因。效率极其低下。有时候为了推卸责任，部门间罗列一大堆客观原因，人浮于事。,3，财务成本核算困难。因为数据统计级次多，人为的造成数据厐大，使财务的成本核算非常困难；从而影响到财务数据信息的提供。例如，在上述流程下，财务部门需要每一个级次，都计算一次产品单位成本，总共有5级，工作量相当大，而且数据准确度很低。,请问，如果您是企业的制造部经理或财务总监，您将如何解决该企业的这一问题。解读解决：=,该公司的情况，可以通过仓位的设置来解决。重新规划流程如下所示：,附案例2-1-1：,第2节 全面目标成本和目标利润管理方法：部门利润中心核算体系,甲公司生产、销售家电产品。主要部门有冲压车间、焊接车间、表面处理车间、安装车间、营销部等部门。因为全部采用计时制工资，员工一方面积极性不高，同时，因为劳动强度不同，各岗位上的员工之间都觉得工资分配不公平不合理。另外，部门负责人由于没有准确的财务数据来反映、考核他们的管理成果，在年终福利发放方面，一直吵闹不休，影响公司内部的团结和稳定，所以整个经营状况是效益低下。为解决这一局面，公司决定按部门设置利润中心，以利润指标来评判各个部门的管理业绩，并据以作为调薪及福利发放的依据，激发各部门、各岗位员工的工作积极性，从而全面提高企业的经营效益。,请问，如果您是企业的财务总监或财务经理，您如何来设置、核算各部门的利润？解读解决：=,部门利润中心核算体系建立过程：首先根据生产流程，编制产品目标成本。生产流程如下：冲压车间 焊接车间 表面处理车间 安装车间 营销部,附案例2-2-1：,产品目标成本的制定目标成本=产品定额成本+目标利润=产品定额材料成本+产品定额人工成本+产品定额制造费用+目标利润；下面详细介绍各个部门目标成本、目标利润的核算和管理方法。,冲压车间的产品定额成本冲压车间生产制造黑胚零件自制件，所以，制定零件产品定额成本。1，定额材料成本；见如下材料构成表：冲压车间产品定额材料成本表 金额单位：元 可见，A、B、C三种冲压产品的定额材料成本分别为1.20元、4.00元和3.50元。2，定额人工成本；。,一、冲压车间目标成本和目标利润管理方法。,第3节 混合生产线的分离,1，某五金制品公司，原来规模较小，只有两条生产线，全部生产冷板材料的五金制品。随着业务的扩大，近年新增了不锈钢制品的业务。两种产品全部在两条生产线上完成生产制造。因为使用的模具有别，在排产、装卸模具、产品分装上都引起混乱，造成效率低下。公司进行整改如下：冷板材料和不锈钢材料制品各自使用一条生产线，有利于各自所用的模具、产品等的排产、装卸模、分装、组运等作业，互不相扰，提高生产效率。,2，某电镀厂，有四条全自动电镀生产线。主要镀种为镀锌，近年来，厂里加大研发力度，另开发了铬、金等镀种。厂里按镀种分配生产线，分别设置镀锌专线、镀铬专线和镀金专线。这样保证了质量的稳定性、便于仓库收货分类、还便于财务成本核算。,第4节 模具的堆存,某五金制品公司，模具数量不少，设有存放模具的专用仓库。但是模具仓库和生产车间有50米左右。生产流水线比较长，每次装卸模具叉车来回奔跑，费时费油，而且在雨天时，无法进行模具搬运作业。公司对车间生产线做出微小的调整，在每条生产线前端划出20米的区域，用于摆放常用模具，解决了叉车往返奔跑、雨天工作不便等弊端，提高了生产效率。,第5节 现场管理,甲五金制品公司的冲压车间，某位员工正在操作C产品的拉伸作业。拉伸质量明显不高，报废率达到50%，机台旁边的废品堆成了小堆。班组长巡查到这一岗位时，立即叫停了拉伸作业，并即时报告了制造部经理。制造部经理会同技术部门和品管部门，在现场查找原因：模具装置原因？机器操作原因？员工技能原因？材料质量原因？最后确认为材料质量有问题，该批材料无法正常拉伸。于是C产品正式停产，追溯材料的检验过程，并退回供应商，换回了好材料。从而避免了更大的成本损失。,附案例2-5-1：现场管理,甲五金制品公司的喷涂车间，车间小组长在车间巡查时，发现正在喷涂银色的产品上，颜色呈灰暗色，不符工艺要求。小组长即时报告了车间主任，主任查看后，叫停了喷涂作业，并检查化工材料的配方，发现配方上的比例有误差，立即责成配方组重新调整配方，避免了重大的成本损失。现场管理的必要性：可以避免批量性的损耗、报废，杜绝重大成本事故。,附案例2-5-2：,第6节 分厂、驻外分公司的存货管理,企业在发展的过程中，常常因为场地不足，或者因为企业战略布局等需要，建立分厂、分公司等机构，形成驻外机构。企业对驻外机构的管理，主要是财产物资和资金的管理。由于驻外机构地处远方，在监管上有一定的难度，稍有管理不善，即引起资产的损失。所以应该引起企业管理层的高度重视。,某五金制品公司，经过多年的发展，逐渐壮大。现有的场地已经不能满足于生产规模的需要，于是，在离公司约10公里的地方，买下了一家小厂，经过改造，改成新的生产线，专门生产铜、铝制品，成为分厂。分厂设有办公室、技术部、品管部、后勤、生产车间、物料仓和成品仓等机构。分厂生产所用的原料全面从总公司调拔过来，入物料仓后，发料到生产车间进行生产，产品完工后入成品仓库，再统一调拔到总公司。在公司的行政架构下，管理仓库的主管部门为物控部。,分厂的存货管理 附案例2-6-1：,物控部门经理王某，多年来一直负责物控部门的工作，比较熟悉公司的管理流程。分厂成立后，每天都有大量贵重的铜、铝原材料运往分厂。于是，王某开始实施他的卑劣计划。利用职务之便，王某把总部和分厂的仓库主管全部撤掉，换上自己信任的人，连同仓库员工，大部分都换掉。另外，把自己的一名亲属，召入公司开货车，专门负责从总部运材料到分厂。这个换人过程，历时一年多。人员安排完成后，王某开始对公司的贵重材