试论中小企业的发展战略毕业论文设计.doc

毕业论文（设计）任务书课题名称试论中小企业发展战略指导教师姓名工作单位广西教育学院一、内容提要：此论文研究的内容是中小企业发展战略，通过各种渠道在查阅国内及、国外文献及其它资料的基础上，在朋友的帮助及教师的多方指导下及结合自己工作多年的经验力所能及地收集国内、国外制定中小企业发展战略实践的成功经验。制定一个适合企业发展的战略是保证企业在不同时期降低风险和成功的保障，随着产品和服务同质化，技术、信息、成本越透明化、竞争越发激烈时，能发展起来的企业在起初或某个阶段里视企业战略为影响组织发展的最重要、最基本问题。特别是我国中小企业所受到多种因素的作用，发展面临很多复杂困难，在理念、技术、运行管理、组织结构、具体国情及变化上都面临不同程度的问题。如果中小企业在战略目标制定及执行中出现偏差，其发展面临的阻力和风险很大。论文写作时，本着以史为鉴，在国内、国外企业已存在的几种发展战略为基础，结合当前国际、国内经济、技术发展态势和趋势、中小企业面临的机遇和挑战，为中小企业制定战略进行规划，使得中小企业的竞争和发展具备能力。先介绍中外中小企业的界定标准及表述中小企业发展战略的意义、目的和目前已存在的发展战略模式。其次，对制定中小企业战略中存在的优势和劣势分析、外部机会和威胁等问题剖析，使得制定中小企业的发展战略中突出重点解决的问题。再次，对前文分析的问题提出改进方案，从而为制定中小企业发展战略提供了依据，最后结合自身多年的工作实践及所见所闻所看对我国中小企业的战略决策提出意见。关键词：中小企业 发展战略 战略目标二、基本要求（基本技术要求与数据）1、理论完整、正确，数据详细、可靠，结合实际严谨推理；2、论述较简单明了、重点突出；3、符合论文规范写作的要求，层次分明、清晰，语言符合书面化、流畅；4、避免产生错别字，字数符合要求。三、论文（设计）工作起始日期：自 2013 年 10月 8日起，至 2014 年 3 月 20 日止四、进度与应完成的工作：1、2013年10月8日至2013年12月，收集资料及分析资料；2、2013年12月至2014年1月，确定选题，开题报告；3、2014年1月至2014年1月拟定论文提纲，调整提纲；4、2014年1月至2014年2月撰写论文；5、2014年2月至2014年3月修改和整理论文；6、2014年3月至2014年3月论文答辩，装订成册。五、主要参考文献、资料1、 胡红卫：研发困局，北京，电子工业出版社，2009.2。2、 周小军、刘成林、黄琳娜，企业战略管理，东北师范大学出版社，2012.4。3、 德鲁克（Drucker,P.F）,(创新与企业家精神)，北京：机械工业出版社，2009.94、王迎军：战略杠杆，天津，天津人民出版社，1997。5、 张秀玉：企业战略管理，北京，北京大学出版社，2002。6、 段芸，我国中小企业的发展战略浅析，社会科学家，2006，5：1881897、 刘伟东 陈凤杰：中小企业现代经营，大连，东北财经大学出版社，2002。8、 中华人民共和国国家统计局：2003中国发展报告，北京，中国统计出版社，20039、 张爱玲 黄东升：现代企业策划，北京，中国经济出版社，2002。10、 徐二明：企业战略管理，北京，中国经济出版社，2002。11、 陈凤杰：中小企业创新，大连，东北财经大学出版社，2002。12、 洪霞：中国家族企业制度创新研究，杭州：浙江大学出版社，2007，223413、李晓林 何文炯，风险管理，北京：中国财政经济出版社，2004，4965毕业论文（设计）目录第一章 引言51.1选题的原因、目的及意义51.2国内外现状研究51.3企业战略的理论展望5第二章 中小企业现状分析72.1我国中小企业的界定72.2中小企业的现状与问题72.2.1外部环境现状72.2.2自身存在的问题82.3对中小企业的优势、劣势等的分析82.3.1优势分析82.3.2劣势分析92.3.3外部机会92.3.4外部威胁9第三章 中小企业战略选择103.1中小企业发展的各个时期103.1.1创业期103.1.2成长期103.1.3成熟期103.1.4衰退期103.2中小企业在各个发展时期的战略选择113.2.1创业期的战略选择113.2.2成长期的战略选择123.2.3成熟期的战略选择133.2.4衰退期的战略选择15第四章 中小企业战略实施与控制174.1战略实施前的评估174.1.1对战略方案进行审视174.1.2对战略方案进行评价184.2执行战略时的支持系统194.2.1支持系统之管理体制194.2.2支持系统之创业服务194.2.3支持系统之税收政策204.2.4支持系统之融资支持204.2.5支持系统之财政政策20第五章 对我国中小企业发展战略的建议215.1改进管理制度和企业文化215.2争取得到国家的支持，坚持与大型企业共同发展215.3系统解决中小企业贷款难对策215.3.1政府选定商业银行作为扶持中小企业的政策平台215.3.2中小企业加强诚信建设225.4中小企业要发展必须加强经营管理225.4.1重点集中战略路径225.4.2生存互补战略路径225.4.3差异化战略路径23致 谢23一 引言1.1选题的原因、目的及意义中小企业犹如一栋大厦的地基，其地位是不言而喻的，其数量达2930多万户，占我国企业总数的95以上。一个国家或地区持续经济收入的重要来源必数工业化，而工业化要持久就必须发展中小企业，同时中小企业还必须要有重要的产业配套功能。自1978年决定实行改革开放以来，我国中小企业和民营经济发展迅速并取得了重要的成就，成为我国经济社会发展中不可或缺的中坚力量。但近年来我国中小企业的发展也面临着融资难、社会服务体系不健全、信息不畅通，管理水平低、市场竞争弱、整体素质有待提高等一些不容忽视和回避且急需解决的老大难问题，同时又面临信息及市场周期短、进一步改革等而带来新问题和压力。正确认识我国中小企业的过去、现在和所面临的问题，对于中小企业的发展和促进我国国民经济健康持续发展具有重要意义。随着中国不断加深全球化经济，意味着我国在世界中分工不断发生变化，同时经济体系之间的分工越来越细，产业也越来越精细化，意味着竞争面临前所未有的压力，要想在相互竞争又合作的基础上获得比较优势和比较利益，除不断加深自身能力外，更重要的是对未来有一个清醒的认识和努力。1.2国内外现状研究从实践的效果来看，国内、外中小企业的成功发展战略模式主要有：1、差异化战略2、战略联盟战略3、多元化战略4、核心能力战略5、总成本领先战略6、重点集中战略（又称利基战略）本文通过对以上战略的综合分析，对战略实施需要的相应资源配置进行了深入的研究与分析，提出了战略选择的方法。1.3企业战略的理论展望目前中小企业在建立和执行发展战略的过程在思想上不够严谨并存在对内外环境分析不透彻，生搬硬套，常见问题有：战略目标大而不实际；战略不可衡量、口号化。其中，大而不实际是指中小企业在制定战略远景与定位时脱离实际，赶潮流，一会儿强调多元化，一会儿强调国际化；制定发展战略时，过于强调战略目标宏大，如3年内销售额达1个亿、5个亿等等而忽略自身的能力，由于战略目标制定时不切实际，缺乏相应的资源匹配、风险评估、支撑体系等，在具体执行中很难落实，难免流于口号化的误区。同时，战略执行缺乏过程跟进与绩效考核和评估分析反馈是中小企业发展战略建立过程中最为突出的普遍性问题。由于思想的麻痹、观念僵化，大多数中小企业以一股想当然的劲头下制定出发展战略，接着在执行时被简单地认为战略建立项目即告结束。同时在具体的战略执行时，随着内部或外部环境要素的的变化，所制定的战略与环境不相匹配时，容易造成战略在执行中卡死或缓慢而不思索应变，在这个问题上，容易成为中小企业发展战略执行或建立时的盲点，随着竞争的激烈，很多企业开始认识到此问题的复杂性和严重程度。二 中小企业现状分析2.1我国中小企业的界定在现在经济生活中，通过自己所见所闻经常听到中小企业的相关信息，但如何界定中小企业呢？不同国家在不同时期对中小企业的定义会因竞争及发展程度不同而不同。一般有广义和狭义两种。广义一般指除国家明文确定的大型企业外的所有企业，包括中型企业、小型企业和微型企业。而狭义的中小企业是不含微型企业的。不同国家定义中小企业的方法会有所不同。一般情况下，各国对中小企业的界定有定量和定性界定的两种方法。定量界定想通过一定的数量标准来准确划分中小企业，主要包括从企业、资产额、雇员人数和销售额进行界定。这些数量标准会因国家、地区、行业和经济发展程度的不同而有较大的差异。如欧盟规定雇员在500人以下，固定净资产在7500万欧元以下的企业为中小企业；而美国所定义的小企业一般把雇员人数不超过500人、销售收入不足500万美元的企业；而定性界定也称质量界定标准，一般从企业质量和地位进行界定，试图从根本上判断其在竞争中是否具有先天的弱势地位。我国对中小企业的定义发生过几次变化。建国时，按固定资产价值对企业规模进行划分。1962年，改为按人员标准对企业规模进行划分。1978年，国家计委把划分企业规模的标准改为“综合生产能力”。1988年，按不同行业的不同特点作了分别划分，划分的依据主要有以实物产量反映的生产能力和固定资产原值。企业规模分为4类6档；特大型、大型（大型一档、大型二档）、中型（中型一档、中型二档）、小型，具体标准共计150个行业标准。当时中小企业一般指中二类和小型企业。1999年，再次修改，将销售收入和资产总额作为主要考察指标，将企业分为特大型、大型、串型、小型4类。其中，年销售收入和资产总额均在5亿元以下、5000万元以上的为中型企业；年销售收入和资产总额均在5000万元以下的为小型企业。参与划型的企业范围原则上包括所有行业各种所有制形式的工业企业。由于受到计划经济和国情的影响，我国企业之间长期存在着不公平现象，就象对待家人和外人一样有不同的标准和态度。一是大型企业与中小企业之间的不公平，二是国有企业与民营企业之间的不公平。表现在政府政策扶持、技术进步、贷款、税收等，民营经济、中小企业享受不到与大型企业、国有经济相同的待遇。2.2中小企业的现状与问题2.2.1外部环境现状随着发展的不断进行，世界分工或许将进一步重组，竞争因素也发生深刻变化。世界经济中心或在不久将变化，同时由此而带来的外部人为因素影响将进一步突显和中国本身进行的贸易、投资、货币和财政政策、要素改革等内部改革同时发生，对中小出口企业的打击和机遇同样大。如果中小企业出现资金紧张、融资困难、用工成本和生产成本上升、出口减少多重压力的情况，会使一批中小企业处境艰难，有可能大量裁员或停工停产2.2.2自身存在的问题由于我国在1978年才开始实行改革开放，且在改革开放前，我国的工业与发达国家相比，真是大乌见小乌，规模小，技术水平落后，人员素质低下；自身问题也比较突显，如企业的发展在很大程度上取决于某几个关键人物，人力资本起点低且积累远远不足，企业员工的知识和技能水平总体偏低、观念落后，企业整体管理水平与发达国家相比，就象一个刚入门练基本功的新兵和有着几十年功力和久战沙场的将军。现存问题突出表现在：1员工整体素质较低由于我国长期实行精英教育和计划经济，不管是企业老板，还是打工者，绝大多数都是背井离乡农民，他们缺乏基本的科学文化知识；另一方面，质量水平不高，附加值低。2缺乏现代营销理念自己有什么产品，谁会来买我的产品，怎样可以卖更多的产品等等，这种以产品为导向的经营指导思想，难适应现代市场竞争。3资本结构单一我有多少钱就做多大生意，我有多大能力就办多大的事，此思想大部分企业所走的自我积累发展道路，少有负债经营，基本是利用企业自身利润实现滚动发展。融资难也进一步加剧了资本结构的单一，限制了中小企业的成长。4管理水平低“大忙人，大能人，公司离开了我就死亡或停滞不前”，企业主的此种心态是典型的个人英雄主义情结，企业主总管一切，在创业初期还能满足需求，但出于能力、精力有限，伴随着企业的发展壮大，这种个人独断式的决策往往导致企业严重失误。5技术创新能力差产品创新模式落后、核心技术短板、产品质量不稳定、职业化人才缺乏，这反映的就是我们的技术创新能力差。大多数还属于半机械化为主的劳动密集型企业。2.3对中小企业的优势、劣势等的分析2.3.1优势分析1、产业配套优势最能让我们感到还有点骄傲资本的是我国的家电业，我们拥有家电产业链以及较高的加工配套水平，在产业链中每个环节，如从原材料生产、研发、开模、注塑、生产、销售、仓储、货运、展销、零售都有很高的能力，且生产效率高、产品质量好，所以可以在最短的时间里完成几乎任何数量、品种、品质的订单，此优势在别的区域是难以获得。2、人力资源方面改革开放开始，我国对家电的需求激增，国家从政策上及原有技术支持上，家电发展取得了不错的成绩，发展过趁培养了很多掌握熟练生产技能的工人和经营管理人员，另外，随着出口的增加，人员的国际化流动加剧，也有相当多的外国技术、经营管理人员进入我国家电产业提供了丰富的技术与管理经验。2.3.2劣势分析1、资金短缺，融资困难没有背景、没有政策倾斜、没有抵押物、对前景没有充分的把握，贷款成为难中难，2008年的金融海啸，银行的借贷现象非常普遍，中小企业贷款难和融资难问题仍突出，银行对抵押物，担保等要求比金融危机前更为严格，金融机构对新增贷款余额中家电企业所占比重小。2、创新能力不强。“经过18年的艰苦奋斗，至今为止，华为没有一项原创性的产品发明”（华为总裁任正非语）。一些重要领域的关键技术和重大装备严重依赖进口，集成电路芯片制造装备的85%、石油化工制造装备的80%都是进口。3、出口品牌实力弱，营利能力低我国很多出口产品基本是以代工的形式进行加工出口，是以量和短期经营思维进行，同时没有自己的核心技术，又不重视和加大研发投入，甚至还有很多企业缺乏营销理念而致使利润上升空间小。2.3.3外部机会外资的引进、内需的拉动、政策导向、国际分工已出现再分配迹象、大众化教育背景下的高素质复合人才。2.3.4外部威胁市场瞬息万变，随着信息技术和网络技术的迅速发展和更新换代的周期缩短，国内改革在深化，由此而带来的市场竞争影响是巨大的。我们必须分析内外部环境，为把被动转为主动，应考虑采取如下措施：坚定长远的战略目标；制订适合企业发展的营销战略；增加销售人员及不断提高其能力，开拓更高层次的销售渠道和发展更多的销售点；加速开发和创新产品；选择和实施品牌战略；积极开展送货上门和售后服务；开发研制新产品；继续提高产品质量和降低产品成本；发挥产品质量和价格优势；通过研究开发提高竞争能力。三 中小企业战略选择3.1、中小企业发展的各个时期一个人的每个阶段都充满了很多机遇和风险，但在机遇和风险来临前我们有着过硬的基本功和准备，我们将以朝阳之势去迎接变化，但人性有着自己的弱点。企业的发展也一样，会面临很多不确定性因素，中小企业大多处在竞争比较激烈的行业，为顺应需求而不断努力，更倾向把注意力放在营销策略上。即使具有战略意识的中小企业领导人，对战略的思考、选择、实施常会偏重于各个时期。所谓各个时期指战略的选择与策划与企业发展时期相匹配相适应相吻合，才能保证效率和目标的实现。就象人的成长过程一样，每个阶段所表现出来的思维、知识、技能等能力可能大都不一样，要想采取适合的职业指导就需了解各个时期的不一样。深远而全面系统的战略是在企业实现一定的规模、取得一定的经济效益之后才有可能被提上议事的日程。所以，中小企业的战略思考、策划、实施更加注重各个时期的总体布局，所追求的是方向感和实效性。企业与人一样也有生命周期，一般要经历诞生、成长、壮大、衰退、消亡的过程。我们可以因此将企业的生命周期划分为创业、成长、成熟、衰退四个阶段。如果能够在衰退之前成功进行战略转型的企业，它们的发展就可以进入一个全新的阶段，即重生阶段。中小企业处在不同的发展阶段，表现出不同的特点。3.1.1创业期此时是中小企业的创立期，规模小，凭着几个核心人员一起努力，领导人多属于全能型，凭借过往成功经验独断专行，一言堂。成败主要取决于创业者的能力。3.1.2成长期此时是中小企业的青年期，人员渐多，有一定的组织架构和管理经验，生产逐渐走上稳定，产品也赢得一定的市场和优势。这时的企业领导班子较团结，分工相对明确，但权力仍然集中在创业者的手中。3.1.3成熟期此时是中小企业的成年期，就是一个成年人一样，经历的事多了，见识也更广了，但思想也变得复杂或固化。企业规模进一步扩大，企业组织结构和管理方式开始复杂和多样化，部门之间的矛盾和冲突不断发生。企业内部权利之争以不同方式表现出来，企业面临着二次创业和管理创新的挑战。3.1.4衰退期此时是中小企业的停滞期，就象一个老人年、发育停止、衰老的症状出现，对外面的事物提不上兴趣和探索。中小企业面对市场的变化没有什么察觉也不愿去了解，也没有过多的动力去改变。企业各方面的要素很缺乏相应的活力，甚至没有动力，产品没有什么更新，技术没有进步、管理水平停止不前甚至跟不上时代要求，竞争力逐渐减弱，市场开始出现萎缩。有的企业或因领导人经营能力没提升、不适应时代要求或能力不足而停滞不前，或因高层之间因缺乏对新生事物的认识而出现意见分歧、甚至班子开始出现分裂，企业的得力骨干相继离职而面临破产、倒闭。3.2、中小企业在各个发展时期的战略选择一个人在不同阶段所呈现的特点是不一样的，所追求的目标也不一样，追求目标的方式方法因经验和见识不同而不同，有优点也有缺点。企业在不同的发展阶段也有着不同特点的表现，而对战略形态的要求也不同。只有结合企业内部情况及外部环境针对企业每个发展时期的特点，思考、策划并选择适合此时期相适应相匹配的发展战略模式，如此，对中小企业的发展、充实才有实际意义。事实上，许多中小企业的每个不同发展时期所采取的战略常常表现为总体战略，也就是说中小企业的战略形态大都一般比较单一、缺乏依实际做必要的调整。3.2.1创业期的战略选择一个人要发展，首先要解决生存问题，而且每个时期所面临的外部环境是不一样，就需采取相。中小企业的发展与人的发展一样，在创业阶段的工作重点是要解决企业的生存问题，如果连基本的“温饱”都不能解决，发展将是一句空话。创业维艰，创业阶段是企业成长的一个特殊阶段，在大浪淘砂的环境下接受考验。在创业阶段因各方面原因的制约，中小企业一般都要面临资金、技术、人员、规模、经营性问题，所以能生存下去的企业很少。据不完全统计，创业阶段的企业3年后一般只剩下40左右。虽然创业时期所面临的内部或外部问题很多且比较复杂和烦琐，但事物都需要一分为二的看待，这个时期但也有他们的优点，可塑性比较强，只要坚持坚定走出创业时期，就象种子突破土壤那一刻所散发出来的生命力一样，另人看到曙光和希望，有茁壮成长的倾向。中小企业为了生存，为了能突破“土壤”，创业期的中小企业选择较为简单、适合自身实际的战略形式，主要有以下：1资源优势利用战略一方水土一方人。每个地方都有自己的特色资源又是，包括自然环境、地理气候、人文历史、传统小吃等等，以独有的特色资源为基础建立平台去发展自己的产品或服务，如桂林山水、天安门、故宫、拉萨、山西煤矿等，这就是企业提供的主要由这个特色资源构成的产品或服务，这些特色资源就是作为核心经营优势所在。旅游业、矿产挖掘开采业、农副产品业、畜牧业或其它文化旅游等等，就是在这些地区特色资源或传统优势上开发起来的。但每个事物有利必有弊，开发合理利用这些特色资源进行战略实施时，中小企业要注意以下几个问题：现在国内很多地方出现空气、水、土地被污染，就是因为我们没有处理好资源的开发利用与环境保护的关系；二是眼前利益固然重要，但我们更要做长远的打算，注重资源的开发利用与发展循环经济结合起来，做到可持续发展。2生存互补互助战略一个人的力量是有限的，需要学会“借力”，如此起初生存所需要的条件就大为降低，等到自己各方面条件成熟后再“单飞”。一个企业的知识、技能、产品、资金、设备等资源是有限的，只有“借力”或者说“协力”地进行资源整合才能降低发展的风险。很多大企业把自己的零配件或产品或劳务等业务的一部分或整体外发给其它企业进行加工或服务，或者说叫承包给其他企业。中小企业创业资金少、技术力量薄弱，信息收集、分析和采用的能力有限，所开发的产品基本属于市场已有产品或稍微改变其形状、颜色等等简单的动作，市场开发的能力有限，所以靠有实力的大企业或外商，为其提供配套生产与协作服务，不但容易起步，而且市场风险小，为生存和发展提供了保障。中小企业要克服一定要做第一的思想观念，在技术不过硬、产品开发能力低下的情况下，为大企业、大集团搞专业化协作，不但是可行的选择，更是一种战略性思考和准备，因为许多后来成为大型企业集团的小企业就是从这里起步的，如为外厂做了5年日化产品加工而成为中国驰名商标的纳爱斯。3重点集中战略（又称利基战略）在市场的细分里面，部分消费群以当地的风俗习惯、环境气候等等不同而所对所需产品有特殊的要求，企业通过满足这些特定的消费者群体的特殊需要，从而建立企业的能赢得当地市场的竞争优势，如此一来能赢得一定的市场地位和尊重。因为市场是不断在发生变化的，同时不可能做到天衣无缝的，尽管市场出现供大于求且竞争激烈，但只要系统完整客观的分析，总能找到一些空隙。中小企业的优势是船小好调整、非常灵活，适应能力强，只要系统客观分析发现和 “钻”，就会发现原来自己还是有能力去做这个市场空隙的。如前段时间因水中出现黑色不明物而在各个媒体上闹得沸沸扬扬的农夫山泉的“天然水”就是钻了娃哈哈、乐百氏的“纯净水”的空隙，而迅速成为中国饮品市场的三大品牌之一。4差异化战略在一个组织里，总是由不能能力、不同气质的人员组成。同理，一个行业、一个市场也是有不同层次不同类型的产品组成的，这不单是结构上的需要，更是产品或服务的需要，这认为是将公司提供的产品或服务差异化，在全产业范围中形成具有独特性的东西。实现差异化战略可有多种方式：包括产品品质、产品创新、产品特性、配销通路等差异化，建立公司独特性。3.2.2成长期的战略选择经过创业阶段“拼杀”的中小企业，各方面都有了不同程度的提高，可贵之处是是有了一定的生产管理、技术、物质和营销等方面的经验积累，进入了茁壮成长阶段。如同人的成长一样，对中小企业来说，成长阶段机遇与威胁并存，出于内部增长的强烈愿望、经营能力的提高，外部环境的变化、机会的增多，为企业赢得了迅速增长的条件；但另一方面，企业从过去“配角”转变为“正角”，竞争必然加剧，同时外部的各种诱惑增多，容易导致企业冒进。所以，在成长阶段，中小企业要保持清醒的头脑，既要敢于抓住发展的大好时机，又要防止急躁和冒进。这一时期，在战略选择上，既要积极又要稳妥，宜采用专业化、收购兼并和特许经营等形式。1专业化战略如人生的职业定位一样，一个人不可能什么事情都做得很好，要立足组织必须要有一技之长。同理，中小企业要想在市场经济中立足，经营单一的服务或产品应是首选的，这就是专业化。这与其自身实际情况和专业化的经营优势有很大关系。经过创业阶段的考验，中小企业尽管有了一定经济实力，但技术开发、市场营销、渠道建设、融资手段等方面同大型企业相比仍然处于劣势，如果冒进其他领域开展多元化风险极大，甚至会夭折。而专业化经营能使大部分中小企业有充足的余地、这是因为：一是企业组织比较简化，管理没有多大的复杂性，部门之间沟通便捷，从而能够提高工作效率；二是专业化生产所需设备少、投资不高，能够有效形成单一产品的规模化生产，降低生产成本，使产而保持一定的价格优势；三是产品单一，供产销环节少，有利于提高经济效益。如小天鹅、格兰仕空调等许多国内知名企业，无不是运用专业化战略成功的典范。2并购战略每个公司的优势是不同的，同时因起点不一样，发展的成熟度也是不一样的。如果把别人的优势转化为自己的能力，并购战略就是能把别人的优势转化为自己的实力。这种战略是指指一个企业购买另一个企业的全部或部分资产或产权，从而影响、控制被收购的企业，以增强企业的竞争优势，实现企业经营目标的行为。中小企业实施并购战略的主要方式以下几种：² 横向并购，指生产或经营同一、相似产品的企业间的兼并。例如两个钢铁厂之间的兼并就是一种横向兼并。目的是扩大生产规模，降低消耗，节约管理成本，提高管理。² 纵向并购，指当兼并企业的产品处在被兼并企业的上游或下游，是前后工序，或生产与销售之间的关系，则称这种兼并为纵向兼并，又称为“垂直兼并”。如炼钢企业兼并铁矿采掘企业等。目的是减少供应和销售环节，延长产品线，提高产品附加值。² 扩大产品门类并购指对生产或销售又有联系，但彼此销售的产品又没有直接竞争关系的两个或两个以上企业进行合并。目的是增加产品门类，使本企业产品销售可选择余地增大，保证经营的稳定性。² 扩大市场并购，指对生产同一种产品、但产品在不同地位的市场上销售的两个或两个以上企业进行合并。目的是丰富销售渠道，抢占终端，扩大市场份额。3特许经营战略国际连锁企业管理协会的专家认为，特许经营企业的运营战略是指特许经营企业在经营活动中，针对运营中的各个环节确定目的目标、制定管理制度、确定经营规模、把握扩张制度、控制产品质量等问题制定长期的运营规划。运营战略也称为狭义的经营战略。特许经营是一种商业运作模式。可以定义为一个经营机会，即一种服务或一种使用特定商标的产品的所有者（厂商或分销商）将当地分销或销售专有权赋予某一个人，该人要向所有者支付各项费用或专利权使用费。其中赋予他人权利的个人或经营企业称为特许人；被赋予经营权并根据选择的方法生产或销售产品或服务的个人或企业称为受许人。 “麦当劳”、“肯德基”就是特许经营的典型。特许总部向加盟者提供信息、商品、经验、品牌等支持。特许经营赚钱的原理在于，通过分工协作，改变了独立店独立作战的被动局面，实现多网点配合，高水平分工，从而提高经营竞争力。中小企业一旦创出品牌或商业模式，要实现快速发展，采取特许经营的方式，可以通过加盟商迅速获取资金、人才、市场以及社会关系等资源，既能快速分销商品或服务，又能大幅提升企业的品牌形象和社会知名度。如酒店业的“如家”、“速8”等。3.2.3成熟期的战略选择成熟阶段指事物从一个阶段发展向另一个更加全面的阶段。走过创业和成长阶段，中小企业的各方面经验、运营能力、经营规模、经营领域和市场目标都有很大的改观，企业的管理方式方法和组织结构开始多样化和复杂化，企业经营比较稳定。成熟阶段如同成人人周期一样是生命周期中时间最长的一段时期。这时期的企业特点是：一方面企业服务或产品有较强的竞争力，在某些市场或业务领域或建立了门槛，但企业在技术、产品、市场、管理创新等方面出现徘徊，企业变得没有创业环境时的活力且变得沉闷。这时期的中小企业，只要再创业的思想，才能延缓衰退期或出现新的活力和新高。在战略选择上，宜较多地采用品牌战略、多元化战略和走出去战略等。另一方面企业进入正轨、产品、技术、生产能力、市场相对稳定，但是企业领导因眼前的成绩及环境的影响而出现思想趋保守，企业整体绩效开始下降。1名牌战略企业名牌战略是以创名牌、保名牌为核心，带动整个企业向持续、稳定、健康方向发展的战略。企业要增强竞争力，实现可持续发展，必须大力实施名牌战略。名牌战略并不是大企业的专有战略，中小企业也可以实行名牌战略。在企业进入成熟期后，名牌的打造不但可以提高市场影响力，而且能够增强企业内部的凝聚力，使职工对企业未来充满信心。事实上，许多大企业在它们还是小企业的时候就创立了名牌，然后在维护名牌的过程中进一步发展壮大，如我国家电行业的龙头企业海尔就是典型案例。名牌战略在产品上不但要保证质量和技术的先进性，而且需为消费者带来更大的体验型附加值。实施这一战略，企业要从产品的技术、研发、制造、服务、宣传等各个层面使消费者接受白己的产品。好品牌一般都要有特色的名称，朗朗上口好易记，还要有独特的图形标志来表示，具有行业特点和视觉美感，给企业树立更好的形象，如世界排名第一的可口可乐公司，在1920年开始进入中国市场，依英语发音翻译成中文为“蝌蚪啃蜡”，当铺天盖地的广告打开后，可口可乐公司才发现这英译汉让人联想到浑浊水中的蝌蚪而另人不舒服。1979年可口可乐公司重返中国时，在向社会广泛征求译名，一位国内的学者以“可口可乐”的名字中标。“可口可乐”，不仅简单易懂，发音与英文相近，同时让消费者感觉到喝饮料时另人舒心。直到今日，此名仍家喻户晓，也使可口可乐公司在中国飞速发展。需要从文化现象、产品特点、消费心理中研究和决策。名牌的战略重点是：第一，质量、质量、质量是品牌的基本。名牌战略的核心就是质量战略。质量是名牌产品的生命延伸和延续。精细的质量管理和要求，是名牌的基本要义和保持名牌、发展名牌的决定性因素。第二，名牌的实施必须依托市场这个平台。所以一定要以市场为导向来实施市场战略。从市场信息收集、分析，产品研发、生产各环节一直到市场开拓、渠道管理到销后服务，要始终围绕这个主题不变。另外要依据民俗性、区域性、文化性等的差异，及时更新产品的设计、使用功能、体验方式、包装等，最大程度地满足客户的各方面的需求和感受。第三，创新和发展意识是实施名牌战略的重要取向。随着市场的变化，品牌也要及时更新，如摩托罗拉、联想等品牌的变化和提升等。2多元化战略多元化战略指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。企业实行多元化战略主要是为了分散经营风险，避免把所有鸡蛋放在一个篮子里。如果经营得当，多元化经营的企业可以规避一些市场风险，实现企业利益最大化。多元化经营大致可分为两类：一类早相关多元化元化。（1）相关多元化。就是指企业生产经营的产品或服务之间有某种内在的联系，如一家房地产公司既有建筑公司、设计院，又有建材厂、水泥厂，其经营就是一种相关多元化战略。相关多元化又可以根据相关内容分为技术相关型、市场相关型和技术一市场相关型三种形式。技术相关型是指企业生产的各类产品虽然在用途方面各不相同，但在研究、制造过程中存在某些联系；市场相关型是指企业的产品在技术上没有联系，但在销售市场方面却有着较为密切的联系，如可以共同使用销售渠道；而技术一市场相关型则指企业的产品不仅在技术上存在一定的联系，而且在市场方面也有联系。（2）非相关多元化，又称离心多元化。是多元化战略的一种。它是指企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性，所增加的产品是新产品，服务领域也是新市场。企业采用该战略的主要目的是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。如原来生产日化品的企业，后来进入医药、通信、汽车等行业，就是一种非相关多元化的战略形态。要慎用多元化战略，很多中小企业在专业化时取得不错的成绩和辉煌，但进入多元化后节节败退。相关多元化战略是更适合中小企业。3走出去战略跳出原来熟悉的技术、产品、营销、渠道、管理，寻找更大更好的发展空间，为企业开拓新的增长点和经营领域。走出去战略分为两种，一种是走出地方，走向全国，即实施大市场战略；另种是走出中国，走向世界，即实施国际化战略。党的十七大报告明确指出：“坚持对外开放的基本国策，把引进来和走出去更好地结合起来，扩大开放领域，优化开放结构，提高开放质量，完善内外联动，互利共赢、安全高效的开放型经济体系，形成经济全球化条件下参与国际经济合作和竞争的新优势。预示我国“走出去”、“引进来”的双向开放向纵深发展。“走出去”战略是党中央、国务院根据经济全球化新形势和国民经济发展的内在需要做出的重大决策，是发展开放型经济、全面提高对外开放水平的重大举措，是实现我国经济与社会长远发展、促进与世界各国共同发展的有效途径。中小企业进入成熟阶段，市场竞争更加剧烈，特别是本地原有的资源优势难以支撑企业进一步扩大规模时，实施“定出去战略”的越来越被关切具体表现在：（1）我国国情是人口多、底子薄、耕地少、人均资源相对不足，经济社会发展不平衡。内部资源短缺与快速发展的国民经济之间存在着巨大的矛盾。（2）很多中小企业出现产品同质化程度比较高，同时技术、设备、产品、产能过剩。本地有限的市场已不能满足进一步发展，只有向国内其他市场扩张才能实现其战略追求。（3）随着发展的需求造成本地资源紧缺，在各方面的压力下造成生产成本上升，而产品缺越卖越便宜，而且卖出的量渐少，造成行业利润率年年降低，企业必须进行生产和流通转移。从本地走向全国、从中国走向世界，其经营风险急剧放大，随着信息技术的不断升级，人们获取信息的渠道越来越多，越来越快，竞争压力前所未有。尤其是进入国际市场难度更大，与国内市场相比，国际市场具有更多的差异性、复杂性和不确定性，更需谨慎对待。所以，中小企业要了解国际市场特点，掌握第一手情报资料，寻找到适合自己的目标市场，制定开拓国际市场的策略，否则贸然进入国际市场轻则无功而返，重则造成巨大损失。3.2.4衰退期的战略选择企业在经历了创业、成长、成熟后，就进入衰退阶段了，这是客观的。企业进入衰退期的主要特征有；一是产品老化，替代品增多，市场需求下降；二是宏观经济紧缩，政府收紧，使企业处境困难；三是企业组织机制僵化，管理效能降低，投资失误或新产品开发失败，导致财务困难，效益降低甚至出现亏损。企业在衰退期如能成功进行“二次创业”，将获得重生。反之，企业将消亡，彻底退出市场。衰退阶段的企业多半都会全力求生存、求转变，但在战略选择上余地相对较小，一般以紧缩型战略为主。具体可考虑以下几种：1抽资变卖战略抽资战略是指企业为削减费用和改善资金的使用，减少某一特定的产品线、产品、牌号或经营单位的投资，把资金投入到另外的新的或发展中的领域。企业抽资的对象往往是费用高、利润少、发展前途不乐观或企业产品组合中次要的部分。目的是扭转企业赢利进一步下滑的局面。变卖就是出售土地、厂一房、设备和其他原辅材料，关闭一些工厂或生产线，尽可能多地换取现金。2剥离经营战略所谓资产剥离是指在企业股份制改制过程中将原企业中不属于拟建股份制企业的资产、负债从原有的企业账目中分离出去的行为。 剥离并非是企业经营失败的标志，它是企业发展战略的合理选择。企业通过剥离不适于企业长期战略、没有成长潜力或影响企业整体业务发展的部门、产品生产线或单项资产，可使资源集中于经营重点，从而更具有竞争力。同时剥离还可以使企业资产获得更有效的配置、提高企业资产的质量和资本的市场价值。剥离是积极的收缩，去掉那些自己并不擅长的业务，保留最具竞争力经营项目，不但使企业能够“瘦身”，而且能够强化自身的优势。所以，剥离战略是企业降低多元化经营程度、重新找回核心能力的一种流行做法。3外置求生战略外置求生就是在现有组织之外建立一个新机构，在保密下开发新技术、新产品、新业务，以重新探求企业的发展。当企业剥离经营、抽资变卖都不能从根本上解决问题时，企业就只有外置求生一条路了。1997年，史玉柱掌管的巨人集团出现资金链断裂，严重的债务危机摆在企业面