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基于供应风险的国防工业供应商选择研究An Study On Supplier Selection of Defense-Industrial Supply Chain Based on Supply Risks刘浩华收稿日期 作者简介 刘浩华，男，江西宜春人，江西财经大学统计学院副教授，博士，研究方向：供应链风险管理，国防经济。本文为本人主持的教育部人文社会科学规划基金项目“国家经济与军事安全视角下的国防工业供应链风险研究”（批准号 07JA790022）的阶段性成果。LIU Hao-hua(江西财经大学统计学院 江西 南昌 330013)摘要 国防工业关系国家经济与军事安全，高风险性是其基本特征。随着经济全球化的深入，国防工业在全球范围内选择供应商的同时，必须特别关注供应风险。本文从原始设备制造商(OEM)的角度出发，将供应商供应风险划分为主动性、被动性、依赖性和物流四大类，并对每一类进行细分和阐述。然后，为了评估供应风险和最终选择供应商，针对国外供应源，提出了预先设定可接受风险指标值的“风险指数法”和“2R”选择法。最后，在OEM不得不选择高风险供应商的情况下，提出了应对潜在供应风险的措施。关键词 国防工业；供应风险；供应链风险管理；供应商选择中图分类号 F416.48 文献标识码A 文章编号一、 引言数年来，供应商选择一直是个热门话题。在美国，“什么是一个好的供应商”，几乎成了某些大公司面试采购人员的标准问题。但是，他们在选择供应商时多数只重视质量、价格、交货、服务 (“Q.C.D.S”)等“显性”因素，而对供应风险没有给予足够的考虑，以至于一旦发生重大供应中断等风险问题，造成的损失往往是灾难性的。作为国家战略产业的国防(科技)工业，直接关系到国家经济与军事安全，其产品功能、供应链结构和风险、供应商性质等有着与一般民用产业不一样的特征。随着军工企业对降低产品和原材料成本、缩短进度及提高武器装备性能、质量和生产效率的不懈追求，它们在全球范围内寻找供应源，实行“横向一体化”策略和“精益”生产模式、准时制(JIT)配送模式，甚至将自己的供应生命线系于个别国家或地区的个别供应商手中，大大增加了供应风险。为保证企业在平时获得稳定的供应，且在战时获得加大的供应量，军工原始设备制造商（OEM）在供应商评价与选择时比民用产业更有必要考虑供应风险问题，在风险与成本、质量、性能、进度等之间取得平衡，然后采取有效的措施对供应商及供应风险进行管理。二、 文献综述首先，供应商选择决策要考虑适当的准则。Dickson(1966)确定了23个准则。1994年后，更多没有列在23个准则中的新准则出现在相关文献中。Zhiming Zhang et al.（2006）从1992年到2003年发表的49篇文章中对供应商选择的准则与方法进行了概述。研究表明，纯价格 Dickson的定义，包括折扣和运费。在这一准则的发展中，成本似乎正在替代纯价格。近年来，总拥有成本（TCO）越来越重要。TCO 是一种方法和哲学，超越了采购价格，包括许多其它相关的采购成本。、质量、交货讨论最多，尤其是近五年。这三个准则在Dickson的研究中也被列为“极端重要”或“相当重要”。这就意味着价格（或成本）、质量与交货在供应商选择决策中都是最重要的准则。如今，许多企业遵循“Q.C.D.S”准则，如上海航天技术研究院（愉怀周，2008）和日本的NEC。其次，供应商选择决策要考虑评价方法。概括地说，评价方法经历了定性、定量、定性与定量相结合的发展历程。刘晓等（2004）在参阅了近百篇英文文献后对2002年以前出现的方法进行了总结，主要包括线性权重法、成本法、数学规划法和统计分析法、数据包络法、智能法等其它方法。尤其是线性权重法中的层次分析法（AHP），因简单、实用、有效而继续为人们所青睐。国外关于供应商选择的文献虽然很多，但将供应风险作为一项主要因素考虑的却十分少见。早期的有Kraljic(1983), 其供应风险指标包括拟采购产品或服务的可获性及潜在供应商的数量。近期的有Finnman（2002）和Gye Hang Hong et al.（2005），前者应用了预先危险分析法(PHA)过滤掉低风险的供应商,然后对高风险的供应商使用AHP进行二次风险评估，后者提出的供应商选择准则考虑了质量、价格、交货及其方差。为评估供应风险，在准则中定义了频率、订单平均数量及方差。如果供应商的交易频率 交易频率指单位时期内交易的数量。高、平均数量超过标准水平且方差小，那么其供应风险就低。国内方面，通过对万方和中国知网两大权威数据库19992008年的数据资料检索也发现，虽然涉及供应商选择的论文有数百篇之多，但其中考虑供应(链)风险因素的只有2004年后的4篇，且主要研究的是供应商选择的评估方法或模型。从研究的行业来看,所有检索到的文献中，只有愉怀周（2008）在论及上海航天技术研究院供应商选择原则时简略地谈到了供应风险，并提出控制风险的半数原则和供应商数量控制原则 半数原则要求购买数量不能超过供应商产能的50%；供应商数量控制原则指同类物料供应商数量不多不少，最好在23家。，其余文献均没有涉及国防工业的供应商选择问题,更谈不上将供应风险作为其中的一个重要因子加以考虑。因此，本文研究的问题尚属一个新的领域，尤其考虑到我国国防科技工业实施“走出去”战略及现行一些关键武器系统的关键零部件、子系统对国外供应商强烈依赖的现状，研究这一问题对我国军工OEM恰当选择国外供应商具有重要指导意义。三、 国防工业OEM面临的供应商供应风险1 供应风险与供应商供应风险供应风险包含两层含义:一是来源于供应商破产或供应市场的供应事件发生的可能性，从而导致采购商不能满足客户需求。二是事件发生可能对采购商产生的重大影响。由于本文的基本目标是在考虑供应风险的前提下选择合适的供应商，所以，关注的供应风险应是可能来自供应商的风险，简称为“供应商供应风险”，并被定义为：来自供应商的供应事件发生的可能性及其对采购方造成的不利影响。供应商供应风险可能造成武器系统交付延迟、利润受损、股价下挫，直至影响国家经济与军事安全。2 供应商供应风险分类国防工业OEM面临的主要供应商供应风险可以分为被动性、主动性、依赖性和物流风险四大类。其中，被动性风险与主动性风险可以综合反应供应商的可靠性。被动性风险是指供应商外部或内部不利因素导致的部分或完全超出其控制能力的供应风险；主动性风险是指供应商主观故意造成的或可以预见和控制而放任其发生的供应风险。（1） 被动性风险破产风险供应商破产或经营失败将导致供应合同不能履行，以至中断供应。民用制造业供应商破产导致供应中断的例子随处可见。如美国全球最大汽车零配件供应商DELPHI CORP.于2005年10月宣布申请破产保护，导致其母公司通用汽车负债累累、股价下跃。国防工业同样存在企业破产现象。由于市场化、私有化是世界国防工业的共同特征，只是程度不同而已，就连军工国有化程度很高的法国、意大利、西班牙也在上世纪90年代中期开始推行私有化。私有化促进竞争的加剧,于是军工或具有军工性质的供应商破产就是很正常的事了。我国在国防科技工业转型时期，也已经有相当数量的军工企业破产或濒临破产。据江西省国防科学技术办公室网站2008年7月30日报道，仅江西军工企业目前就有35户列入政策性破产范围之内。导致企业破产的原因非常多，如原材料涨价、劳动力成本上升、供应商不能快速适应市场变化等。外部环境风险外部环境给企业带来的供应风险往往是巨大且不可控的。人们分析产业环境常用PEST（政治、经济、社会、技术）方法，以发现机会和威胁、利用优势和克服弱点。但是，由于国防工业是一个为军事服务、受到特别出口管制和自然条件影响的高风险产业，因此，在分析供应风险时，仅进行PEST分析是不够的，而是应发展为PESTMLN分析，其中M、L和N分别指军事、法律与自然因素。以法律风险为例,2006年,美国所需的飞机等几类武器系统被延迟交付，原因就是子级零部件供应商没有遵守贝瑞修正法案的条款 美国国会1941年通过的贝瑞修正法案（Berry Amendment）的USC Title 10, Section 2533A要求，用于国防部产品上的特种金属要在美国本土或有资格的国家生产。,国防合同管理局当年2月作出的裁决导致政府拒绝为使用非美国的专用金属制造的部件买单。这一问题顿时影响了约12个航空航天主承包商，并涉及至少50个子级供应商（Ray VanderBok et al.，2007）。在国际采购中,政治风险是另一个非常重要的因素。对于在国外选择供应商时，外部环境风险可直接用“国家风险”来代替。（2） 主动性风险扩产能力不足国防工业的基本功能是为军队提供保障国家安全利益的武器装备。平时，装备需求数量少、稳定且提前期长，OEM及其供应商能够从容应对。但是，战时就大不一样了。现代战争是以网络为中心的非接触、非线性高技术战争，突发性强、进程快，拼的不是人而是装备。要在短时间内满足激增的装备需求，不但要求国防工业的各OEM具备快速动员和紧急扩产能力，同样需要其供应商及供应商的供应商具备这种能力。这种风险可用危机时从现有供应商能够获取额外产品的能力与获取的及时性来反映。供应商的不稳定性供应链是由许多相互关联的企业构成的网络，武器系统成本6085%体现在供应链中（Ray VanderBok et al.，2007）。如果不考虑武器系统这一最终产品的购买方军队或政府，那么，典型的国防工业供应链可用图1表示。供应链中，上游供应商的不稳定性，直接或间接影响下游企业的绩效。供应商不稳定性产生的因素包括以下方面：一是外部因素，具体表现为供应商的供应商的不稳定性和需求的不稳定性。二级、三级甚至原材料供应商的供应中断、不足、延迟，将可能导致供应链下游各级同样甚至更加严重的结果。另一方面，每个供应商不仅提供一种产品和服务于一个客户，其它产品或客户的需求变化可能会给供应商带来冲击。二是内部因素，具体表现在财务、管理层和劳动力队伍、业务流程等的不稳定性上。道德风险“道德风险”概念是上世纪80年代西方经济学家提出的，指从事经济活动的人在最大限度地增进自身效用的同时做出不利于他人的行动。在国防工业领域，一个OEM的供应商一般都服务于多个不同的客户，它既是OEM的供应商，也可能是供应链上某些一级、二级供应商的供应商。在正常情况下，供应商是会履行与客户签署的合同的。但是，当它觉得履行该合同与其它选择行为带来的利益相冲突以致于不能实现利润最大化，或者该合同采购金额只占其销售总额的一小部分时，供应商就处于优势地位且具有强有力的讨价还价能力，它可能会单方面违约而中断供应或以次充好、提出新的附加条件而使下游客户受损。由于产业及其产品的特殊性，战争时期，国防工业OEM面临的供应商道德风险尤为突出。信息风险一是供应商对OEM客户的信息透明度低，OEM在很大程度上不能共享供应商的信息，其结果是OEM为应付风险事件的发生，而不得不延长定货的提前期、增加库存，从而增大库存成本。二是供应商可能泄露OEM客户采购信息的秘密。众所周知，国防工业具有很强的保密性，外界一般很难获得业内的真实信息。就我国而言，为国防科技工业OEM配套的供应商都必须取得相应的资格，其中之一就是要通过严格的保密资格审查。供应产品及举例供应链各级供应商主要生产活动武器系统。如战机、坦克、导弹。 供 活应 OEM 动总装子系统。如航空发动机、航空电子设备。商 一级 复数 供应商 杂组装组件。如汽化器、热交换器。量 二级 性递 供应商 递组装部件。如转子，齿轮。增 三级供应商 减制造材料。如铸件，燃料。 四级供应商成形或精炼原料。如矿石，原油。五级供应商提炼资料来源：作者本人设计。图1 国防工业供应链结构（3） 依赖性风险依赖性风险是指OEM在某些供应项目上对供应商的严重依赖而丧失主动权而构成的风险。它突出表现在对单一供应源的依赖上,即依赖于一个供应商或一个国家,而没有适当的后备供应源或替代产品。一是对单一供应商的依赖。采取成本领先战略的企业,更趋向于选择单一供应源,以降低交易成本和质量认证成本、获得价格折扣、密切与供应商的关系,但是,其显著缺陷就是对供应商产生绝对的依赖。一旦某种原因导致供应商中断供应，将置企业于十分被动的地位。而且，当这样的供应商力量强大时,还会使企业丧失讨价还价能力。民用产业中，这样的例子十分常见。如中国重汽集团，2005年就遭受到一家主要发动机供应商突然宣布中断供货的风险，从而迫使其走自主研发之路；路虎公司“发现”型车底盘的独家供应商英国的UPF汤普森公司2001年底宣布破产后，其破产管理人KPMG审计公司威胁路虎公司：如果不立刻预付5000万7000万欧元的话，就停止供应底盘（Martin Christopher & Helen Peck，2004）。二是对单一供应国的依赖。当从国外采购时，尽管供应商为两个以上，但是，如果它们均处于一个国家之内，也会增大OEM的供应风险。除了两国关系恶化而导致供应中断外，制裁等其它因素也可能导致这种结果。对外依赖性风险将随着两国关系的加深而降低，且与供应商和供应国的数量成反相关关系，与交易成本成正相关关系。世界各国的国防工业基础、自主研发和生产能力存在很大差异，所以，它们面临的对外依赖性风险也各不相同。如，据美国国防部负责采办、技术与后勤的副部长办公室2006年4月的报告，2005财年，在国防物资的采购方面，美国国防部授予国外供应商的合同总额约19亿美元，不到国防部合同总额的1%，只占国防部合同总数的2.4%,且每种物资都已经具备或正在建立国内生产能力，因此，对外依赖性风险非常低。而我国，虽然已经建立起了核、航天、航空、船舶、兵器、电子等门类齐全的国防科技工业体系，但在整个经济对外依赖度超过60%的大环境下，武器装备生产所需的一些关键零部件、子系统仍然需要从国外进口，有的还不得不依赖于一国甚至是一家供应商。（4） 物流风险在选择供应商时,物流风险往往不为企业所重视。如果供应商的设施位于国内，物流风险相对容易化解。但是，如果是国外供应商，那么，无论从时间还是空间角度看，供应链都要长得多。一旦选择某一国家的某一供应商，物流通道、运输方式就基本上确定了。这时需要考虑两个问题：一是该通道有没有可靠的物流供应商。运输是物流的主要功能要素，全球贸易运输的90%由海运完成，但是，国际航运市场由国外公司主宰。如我国进口石油总量的80%使用国外油轮，进口铁矿石占有世界铁矿石运力的50%。加之，2005年底中国物流业全面开放后，国外物流巨头加速兼并国内物流企业。如果军工OEM所需供应品必须依赖于国外物流供应商提供物流服务，势必增大物流风险。为了保障国家安全，降低物流风险，业界已经提出了“国货国运”的呼声。二是该通道是否易受自然灾害、政治制裁、军事封锁、罢工的影响。以美国西海岸为例，1998年的一场“完美风暴”，导致当时亚洲到美国的主要门户长滩港阻塞，卸载时间由34天延长到16天多。2002年9月末，西海岸港口再次因码头工人罢工引起船舶压港长达两周，致使160多艘船无法靠泊作业。四、 国防工业供应商评价与选择方法1 初选供应商的选择是一个多目标决策问题，企业必须根据多个准则并进行综合评估，才能作出最佳选择。对于某一物品的供应，有时可能会在全球范围内搜集到很多的潜在供应商，而对一个复杂的武器系统甚至整个OEM来说，潜在的供应商可能非常多。这时，要逐个进行评估是不可能的，而是需要有一个初选工具，即根据供应原则和选择准则设置一些基本条件和一套定性指标，将不合格的供应商快速筛选掉。也可在搜集供应商时就带着这些条件和指标，使得搜集到的供应商就基本合符要求，然后再进行初选，这可减少初选的工作量。初选工作应由一个小组讨论进行,以避免个人主观意志。初选完成后，对那些通过初选且预计合同额较大、具有关键作用的供应商作进一步的评估，而对合同额小、非关键的供应商可视情进行评估。2 风险评估这一阶段是要对通过初选的供应商进行供应风险评估。在已有的文献中，风险一般被定义为事件发生的概率与产生的影响或损失的乘积。因此，某一风险的评估也常根据定义进行。但是，国防工业的主要职能是为军队提供武器装备的，因原材料、零部件或子系统的供应风险而导致武器装备不能按时、足量、高质、低成本地交付军方使用，不仅对企业股价、税前利润等经济利益造成损失，影响企业的竞争力，而且对国家安全构成威胁。这样的影响或损失及其发生概率均是难以根据历史数据计算或估计的。为了避免这一问题，本文针对国外供应源，提出一种新的“风险指数法”评估供应风险。（1） 选择风险因素参与评估的风险因素个数的选择要适当。要仔细评价哪些大类和小类风险是最重要的，在某一大类下,小类越多,每类对总分的相对影响下降。同样,大类越多,每类的相对权重就下降，在上述情况下,风险指数对某大的风险就不敏感。这样,某一供应商的风险就可能被测量的因素所掩盖。虽然企业要有足够的大类和小类风险因素来度量风险,但数量应保持最少。基于这种考虑，根据第三部分对供应商供应风险的分析，这里选出4大类和9小类风险评估因素，详见表1。（2） 确定各风险因素的权重根据专家意见确定风险因素的权重。设大类风险因素的权重为wi，且：。又设第i个大类的第j个小类风险因素的权重为wij,且有：，其中，i=1,2,3,4；p为第i个大类因素下小类因素的个数。即将大类因素的权重分解到小类之上，这种赋权方法有利于把所有风险因素当作一个整体来衡量。（3） 估计风险指标值并进行标准化处理首先，对每个风险指标,设定一个可接受的指标值qij。由于供应商的选择不应只考虑风险因素，为了避免将好的供应商排除在外，结合定性分析和决策者的风险偏好，可以适当放宽范围。如国家风险，可以根据中国信保每年发布的国家风险分析报告、世界一流风险管理咨询公司VON每年发布的政治与经济风险地图（Political and Economic Risk Map）及军品进出口交易的特殊性等进行确定。VON的2008年政治与经济风险地图不仅对全球200多个国家和地区进行了评估，而且列出了供应链中断事件和威胁表及重要国家面对全球信用危机暴露出的脆弱性，因此，对于供应风险的评估具有非常重要的参考价值。其次，对每个风险指标，估计一个值fij。估计期虽可以合同期为限，但是，更应着眼于长期合作。如果某一供应商有一个指标存在fijqij的情况，即认为不符合基本的风险门限值而被排除在外。再次，估计指标的标准化处理。由于有的指标从风险角度来看是越大越好，如供应商数量，而有的指标是越小越好，如物流时间。因此，为便于综合评估，必须将越大越好的指标进行标准化处理，处理后的新指标也是越小越好。为简明起见，这里设立的指标均是越小越好，趋势一致。（4） 计算风险指数假定：所有风险因素都是独立的，如果某一供应商各风险因素均符合fijqij，那么总的风险就在可接受的范围内，即从供应风险角度看，该供应商是可以接受的。设各小类、大类和总风险指数分别为R1ij、R1i和R1，计算公式为： （1） （2） （3）（5） 对供应商按风险指数进行排序计算出各供应商的风险指数后，按低到高进行排序，将各供应商分别归入到低、中、高风险。3 回报评估回报(Return)与风险（Risk）总是成对出现的。获得好的甚至最大回报是任何决策行为的基本目标。采购商在选取供应商时要获得产品质量、成本、交货和服务方面的回报，就必须冒供应风险。为了确定回报的大小，应综合评估潜在供应商产品的“Q.C.D.S”，并设综合评估值为R2。评估的方法很多，限于篇幅，这里不再赘述。然后，根据评估结果对供应商进行优、中、劣排序。4 供应商的“2R”选择法将供应商分别按其风险指数（R1）低、中、高和回报评估值（R2）劣、中、优进行组合，共有9种结果，即9个方格，如图2所示。然后，将每个供应商填入到相应的方格之中。图2中，1号格属于低风险高回报区，落在此格中的供应商应是首选；其次，要考虑落在第2、4格的供应商。这两格属于中风险高回报或低风险中回报区，决策者可以根据风险偏好程度进行选择；再次，选择落在第5格的供应商，这些供应商无论是风险还是回报都适中。第3、6、7、8格，要么风险太高，要么回报太差，都不是理想的选择区域。最后，落在第9格的供应商应不在考虑范围之内，应该摒弃。表1 供应商供应风险评估示意表风险因素和权重（wi）风险指标及说明风险指标估计值（fij）可接受的风险指标值（qij）风险指数(Rij)主动性风险(w1)破产风险(w11)破产概率。根据企业的财务、经营等情况判断未来若干年里破产的可能性。要考虑供应的长期性，因为，供应商的转换可能除造成相当大的转换成本外，还影响武器系统的兼容性与互操作性等。f11q11R11供应商所在国家风险(w12)国家风险等级。根据每年国家发布的国家风险分析报告确定的等级(分19级)而定。如2005年俄罗斯为7级。f12q12R12被动性风险(w2)扩产能力不足(w21)产能非满足度。扩大产能不能满足增加需求量的程度。f21q21R21供应商的不稳定性(w22)税前利润标准差系数。根据上一年各季度公开的财务报表获得基本数据，再按统计方法计算标准差系数。f22q22R22道德风险(w23).供应中断率。单方面中断供应合同金额占总合同金额的百分比。数据可通过对供应商现行或历史客户调查而得。f23q23R23信息风险(w24)信息不共享度。f24q24R24依赖性风险(w3)国家依赖性（w31）对外依存度。拟从某一国采购的金额占计划采购金额百分比的最大值。f31q31R31供应商依赖性（w32）供应商依存度。拟从某一供应商采购的金额占计划采购金额百分比的最大值。f32q32R32物流风险(w4)物流通道的不确定性（w41）物流时间。供应商发货至采购商收货之间的物流时间。物流过程中的事件，如码头工人罢工等，均会延长这一时间。f41q41R41五、 结论和管理措施本文对大量有关供应商选择的文献考察后，发现只有极个别简略涉及到国防工业的供应风险问题。这说明，该问题虽然重要，但并未引起重视。文章将供应商供应风险分为主动性、被动性、依赖性和物流风险四大类，并对每类风险进行了细分和阐述；针对国外供应风险，提出了“风险指数”评估法和“2R”选择法，然后根据供应风险指数值和回报评估值，在二维坐标图中相应位置将供应商列出来进行选择。在关键零部件、子系统的供应方面，因为制裁、禁运、出口管制、国家关系等原因，可供选择的供应商可能很少，OEM可能不得不在图2第3、6格中进行选择。如果这样，那么必须有效应对供应商的供应风险，降低事件发生的概率和发生后的损失。1 与供应商建立长期的战略合作伙伴关系，并借鉴我国ARJ21支线飞机和波音787“梦想”飞机所采用的与核心供应商“风险共担”的合作模式。2 敦促供应商建立或完善供应风险管理程序和方法，并实时监控供应商及其上游可能出现的供应风险。3 建立预警机制和应急计划。这有助于在风险发生前就采取行动，减轻风险发生后的损失。4 保持适度的安全库存。安全库存虽然会增大库存成本，甚至造成过时损失，但是，为了防范风险，这仍不失为一种策略。当然，更好的办法是增强供应链的弹性。不过，要做到这一点，国防工业还需要在许多方面作出努力。5 增强自主创新能力和本土化生产能力。这不仅是降低对外依赖风险的需要，也是落实我国国防科技工业“十一五”规划纲要的关键措施。优中劣低 中 高风险（R1）1 最优区2次优区4次优区5中等区36789回报（R2）Sr第r个供应商，椭圆的大小表示供应商的规模。图2 “风险回报”供应商选择图参考文献1愉怀周.论型号物资供应商的管理J.航天工业管理,2008,(4).2刘晓等.供应商选择模型与方法综述J.中国管理科学,2004,(1).3Dickson G.W.An Analysis of Vendor Selection Systems and DecisionsJ.Journal of Purchasing,1966,2(1).4F. Finnman.Supplier Selection when Considering Risks for Disturbances in the Inbound Flow to ScaniaA Model for Supply Chain Risk ManagementD.Dept.of Industrial Management and Logistics,Division of Engineering Logistics,Lund Institute of Technology,Lund,Sweden,2002.5Foreign Sources of Supply:Assessment of the United States Defense Industrial BaseR.Office of the Under Secretary of Defense(Actuisition,Technology & Logistics) Deputy Under Secretary of Defense(Industrial Policy),2006.6Gye Hang Hong et al.An Effective Supplier Selection Method for Constructing a Competitive Supply-RelationshipJ.Expert Systems with Applications,2005,28(4).7Kraljic.Purchasing Must Become Supply ManagementJ.Harvard Business Review,1983,61(5).8Martin Christopher and Helen Peck.The Five Principles of Supply Chain ResilienceJ.Logistics Europe,2004,12(1). 9Ray VanderBok et al.Manage Your Supply Chain RiskJ.Manufacturing Engineering,2007,138(3).10Zhiming Zhang et al.Evolution of Supplier Selection Criteria and MethodsEB/OL. Abstract：Defense industry, with the basic characteristics of high-risk ,is very pertinent to economic and military security of a nation. As economic globalization deepening, defense industry must especially pay attention to supply risks when selecting supplier worldwide.From Orginal Equipment Manufacturer(OEM) perspective, the paper divides supply risks from suppliers into active,passive,dependent,and logistic risk,and respectively subdivides and deals with them. Focusing on foreign sourcing,it then creates “risk index method” based on preestablished indicator values of acceptable-risks and “2R”selection method to assess supply risks and finally select suppliers.At the end, with OEM having no choice but high-risk suppliers, the paper proposes several measures to dispose potential supply risks.Key Words：defense industry; supply risk; supply chain risk management;supplier selection Editor's note: Judson Jones is a meteorologist, journalist and photographer. He has freelanced with CNN for four years, covering severe weather from tornadoes to typhoons. Follow him on Twitter: jnjonesjr (CNN) - I will always wonder what it was like to huddle around a shortwave radio and through the crackling static from space hear the faint beeps of the world's first satellite - Sputnik. I also missed watching Neil Armstrong step foot on the moon and the first space shuttle take off for the stars. Those events were way before my time.As a kid, I was fascinated with what goes on in the sky, and when NASA pulled the plug on the shuttle program I was heartbroken. Yet the privatized space race has renewed my childhood dreams to reach for the stars.As a meteorologist, I've still seen many important weather and space events, but right now, if you were sitting next to me, you'd hear my foot tapping rapidly under my desk. I'm anxious for the next one: a space capsule hanging from a crane in the New Mexico desert.It's like the set for a George Lucas movie floating to the edge of space.You and I will have the chance to watch a man take a leap into an unimaginable free fall from the edge of space - live.The (lack of) air up there Watch man jump from 96,000 feet Tuesday, I sat at work glued to the live stream of the Red Bull Stratos Mission. I watched the balloons positioned at different altitudes in the sky to test the winds, knowing that if they would just line up in a vertical straight line "we" would be go for launch.I feel this mission was created for me because I am also a journalist and a photographer, but above all I live for taking a leap of faith - the feeling of pushing the envelope into uncharted territory.The guy who is going to do this, Felix Baumgartner, must have that same feeling, at a level I will never reach. However, it did not stop me from feeling his pain when a gust of swirling wind kicked up and twisted the partially filled balloon that would take him to the upper end of our atmosphere. As soon as the 40-acre balloo