人力资源二级(第三版)重点知识点汇总(大全).doc

2014年11月第三版新教材知识点汇总第一章 人力资源规划第一节企业组织结构的设计与变革第一单元企业组织结构的设计知识要求一、组织结构设计的基本理论（单选）组织结构是组织内部分工作协作的基本形式柜架。组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。（一） 组织设计理论的内涵（多选）1、 组织理论与组织设计理论的对比分析(1)两者外延不同。组织理论包含组织设计理论。(2)组织理论称作广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部问题，包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。(3)组织设计理论是组织理论的狭义理解，或者称为小组织理论，主要研究企业组织结构的设计。2、组织理论的发展(单选)(1)古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构。(2)近代组织理论：以行为科学为依据，强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构。(3)现代组织理论：从行为科学中分离出来，以权变管理理论为依据。3、组织设计理论的分类（单选或多选）(1)分为静态的和动态的组织设计理论。静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。(2)动态的组织设计理论除了上述理论外，还加入人的因素，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。(3)现代组织设计理论属于动态的组织设计理论，但静态设计理论的内容依然占有主导地位，依然是组织设计的核心内容。（二）组织设计的原则(五条)(多选或简答)1 任务与目标原则：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是最基本原则。2专业分工和协作的原则：3有效管理幅度原则：管理的幅度和管理的层次成反比。4 集权与分权相结合原则：企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。集权有利于统一领导和指挥，分权有利于调动下属积极性，有利于领导摆脱日常事务，集中精力抓大事。5稳定性和适应性相结合的原则：二、新型组织结构模式（一）超事业部制（新增）超事业部制又称执行部制。拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，根据经营需要设置相应的职能部门。适用于规模巨大，产品或服务种类较多的企业超事业部制的主要优点是：联合开发新产品，加快进度，更快地形成新产品的拳头优势；协调各事业部的生产经营活动方向，大大增强了企业的灵活性和适应性；能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来；有利于为最高领导层培养出色的接班人。超事业部制的主要缺点是：会加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量，降低决策与执行的效率；会带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题。（二） 矩阵制（新增，多选）矩阵制组织结构亦称规划目标结构、非长期固定制或项目性组织结构。是一种横、纵两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。小组成员处在双重领导下。矩阵制组织结构是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的，具有双道命令系统。矩阵制组织结构的主要优点是：将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，及时解决部门；提高了组织的灵活性，充分利用组织的人力资源；将不同部门的专业人员集中在一起，学到更多的技能；能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式。是一种有效的分权工具；由于项目团队成员享有较高的决策权，团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平均较高。矩阵制组织结构的主要缺点是：组织关系比较复杂，不易分清责任；由于项目组成员来自各个职能部门，容易产生临时观念，导致责任心不强；项目小组负责人的责任大于权力，既可能出现个人权力过大，也可能使组织陷入过度的妥协，影响决策的效率。（三）多维立体组织（单选）由矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机地结合后形成的一种全新的管理结构模式。主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。（四） 模拟分权组织（单选）根据生产经营活动连续性的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权。我国一些化学工业企业、大型钢铁企业、铝业制造业采用。（五） 流程型组织（新增，多选）随着信息科学技术的发展，为了适应竞争激烈、变化急速的市场需要而出现的一种全新的以业务流程为中心的组织模式。主要特点是；以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标。管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理。纵向管理链较短，而横向管理链较长。（六） 网络型组织（新增，多选）网络组织亦称虚拟组织，是以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络，将供应、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。网络型组织结构是20世纪90年代以来，在信息系统、网络和通信技术高速发展出的大环境之下，伴随着网络型企业的产生而出现的一种新型的组织结构模式。网络型组织可分为四种基本类型：1、内部网络。内部网络是在组织内部通过减少管理，打破部门间的界限，使企业成为一个扁平的、由多个部门界限不明显的员工组成的网状联合体。2、垂直网络。垂直网络是在特定行业中由处于价格链不同环节的企业共同组成的企业之间的网络型组织。垂直型网络的组织职能往往是由价值链中创造核心价值的企业履行的，网络内企业通过紧密合作实现服务或产品的供应和生产，大大提高了工作效率、降低了生产销售成本。3、市场网络。是指代表不同市场的企业之间的联系。4、机会网络。现代网络型组织上中最先进的一种。三、企业组织结构设计的内容和概念（一）企业组织结构设计的内容包括：组织环境分析、组织发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计、工作岗位设计等多项内容。（二）管理层次与管理幅度的概念（单选）1、管理层次是指职权层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最底层职工的职级、管理权力的层级。2、管理幅度又称管理跨度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。管理幅度的大小，意味着上级领导直接控制和协调的业务活动量的多少。管理层次与管理幅度成比；管理幅度与管理层次之间存在着相互制约的关系。3、管理层次与管理幅度的关系。上级管理较多的下属人员会使用权管理工作复杂化。一个高层主管A的管理幅度为3，将会产生18组关系，幅度为4，将会产生44组关系。能力要求一、 组织的职能设计（一）组织职能设计步骤：职能分析-职能调整-职能分解。（二）组织职能设计的方法：基本职能设计-关键职能设计。二、组织的部门设计（一）部门纵向结构设计方法1、管理幅度设计方法：经验统计法、变量测评法（多选）影响因素：工作的性质、人员素质状况、管理业务标准化程度、授权的程度、管理信息系统的先进程度。2、管理层次的设计方法（1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；（2）有效的管理幅度与管理层次成反比；（3）选择具体的管理层次；（4）对个别管理层次做出调整。（二）部门的横向结构设计方法：1、从企业总体结构来看，分为：自上而下法、自下而上法、业务流程法。（多选）2、按照不同对象和标志，还包括：按人数划分法、按时序划分法、按产品划分法、按地区划分法、按职能划分法、按顾客划分法。（三）企业各个管理和业务部门的组合方式（多选）常见的部门组合方式主要有：（1） 以工作任务为中心来设计部门结构。内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式。（2）以成果为中心来设计部门结构，包括事业部、超事业部制和模拟分权制模式。（3）以关系为中心来设计部门结构，以关系为中心设计的部门内部结构，包括多维立体、流程型和网络型组织结构等。第二单元企业组织结构变革知识要求企业战略与组织结构的关系1、 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从于战略。2、 企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整.(1) 增大数量战略。在行业处于发展阶段，用直线制结构。(2) 扩大地区战略。随着行业进一步发展，用直线职能制。(3) 纵向整合战略。在行业增长阶段后期，用事业部制。(4) 多种经营战略。在行业进入成熟期，用矩阵或多种经营单位结构。3、 战略前导性与结构滞后性。战略前导性是指企业战略的变化快于组织结构的变化；结构的滞后性指的是企业组织结构的变化常常慢于战略变化的速度。能力要求 一、企业组织结构变革程序（多选）（一）组织结构诊断：提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构诊断分析。1组织结构调查：对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统地反映组织结构的主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。2组织结构的分析：3组织决策分析：在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：决策影响的时间；决策对各职能的影响面；决策者所需具备的能力；决策的性质。4、组织关系分析：（二）实施结构变革：提出若干可行的改革方案可供选择，明确方法步骤具体措施和工作重点。1企业组织结构变革的征兆，变革的征兆主要有：（多选）（1）企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、成本增加等。（2）组织结构本身病症的显露，如指挥不灵、信息不畅等。（3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少等。2企业组织结构的变革方式：（单选或多选）（1）改良式变革。如局部改变某个科室的职能，新设一个职位等。这是企业中常用的方式。（2）爆破式变革。如两家企业合并，从职能制结构改为事业部制结构等。（3）计划式变革。组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划变革方式。3排除组织结构变革的阻力（选择题或简答题）阻击变革根本原因：1.习惯业务知识技能,失去安全感2.因循守旧思想不了解发展的必然性措施：1.让员工参加2.推行培训计划3.大胆起用年富力强有创新的人才（三） 企业组织结构评价结构进行分析,考察存在总是将信息反馈实施者,修正变革方案,为以后调整变革作准备 二、企业组织结构的整合组织结构整合是最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。（单选）注意事项（案例题中的一小题）组织结构变革需注意以下几点：1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”、“朝令夕改”的现象。2、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。3、为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。第三单元工作岗位设计知识要求一、决定工作岗位存在的前提二、工作岗位设计的基本原则（新增，多选）（一）明确任务目标的原则（二）合理分工协作的原则以科学的劳动分工为基础设计的工作岗位，提高专业技能的内在含量，明确岗位的工作任务和责任，分工是协作的前提，而协作是分工的结果。（三）责权利相对应的原则三、改进岗位设计的基本内容（新增，多选）（一）岗位工作扩大化与丰富化1、工作扩大化。包括：（1）横向扩大工作。（2）纵向扩大工作。2、工作丰富化。（二）岗位工作的满负荷（三）岗位的工时工作制（四）劳动环境的优化能力要求一、 岗位设计的基本方法传统方法研究步骤：选择研究对象；用直接观察法记录全部事实；分析观察记录的事实，找出改善方案；通过分析研究出一套实用、经济、有效的新方法；贯彻执行新方法。具体应用的技术：程序分析（作业程序图、流程图、线图、人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图）、动作研究（人体利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设计）现代工效学的方法其他可以借鉴的方法（工业工程的功能：规划、设计、评价、创新）二、 岗位工作扩大化与丰富化设计（一）岗位工作扩大化的设计方法：1、岗位宽度扩大法：延长加工周期、增加岗位的工作内容、包干负责；2、岗位深度扩大法：岗位工作纵向调整、充实岗位工作内容、岗位工作连贯设计、岗位工作轮换设计、岗位工作矩阵设计；（二）岗位扩大丰富化的多维度分析第二节企业人力资源规划的基本程序知识要求一、企业人力资源规划的内容人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，五年以上的计划才可以称之为规划。（一）狭义的人力资源规划（多选）狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划（多选题）。晋升计划的内容：晋升条件、晋升比率、晋升时间。（多选）（二）广义的人力资源规划广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了以上三种人员计划之外，还包括：人员培训开发计划。二、企业人力资源规划的作用：满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理的开展；协调人力资源管理的各项计划；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致。 三、企业人力资源规划的环境：（多选）（一） 外部环境：1、经济环境：如经济形势，劳动力市场的供求关系2、人口环境3、科技环境4、文化法律等社会因素。影响人力资源活动的法律因素有：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等。（二）内部环境：企业的行业特征，企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。 四、制定企业人员规划的基本原则：（多选或简答）在制定狭义的企业人力资源规划，即企业各类人员规划时，为了保证规划的正确性、科学性和有效性，应遵循的原则：确保人力资源需求的原则（人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题），与内外环境相适应的原则，与战略目标相适应的原则，保持适度流动性的原则。能力要求一、制定企业人力资源规划的基本程序：（简答）狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。企业各类人员规划的基本程序是：1 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。（收集信息）2 根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。（了解现状）3 在分析人力资源需要和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。（进行预测）4 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。（协调平衡）5 人员规划的评价与修正。（评价修正）第三节企业人力资源的需求预测第一单元人力资源需求预测的基本程序一、人力资源预测的概念：（一）预测：是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响和规律性。（二）人员需求预测：就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。（单选）（三）人员供给预测：是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。二、人力资源需求预测的内容：（多选）企业人力资源需求预测、存量与增量预测、结构预测、特种人力资源预测。三、人力资源预测的作用：（多选）（一） 对组织方面的贡献1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。2、提高组织的竞争力，进行人力资源预测有利于提高组织的环境适应能力。3、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。（二） 对人力资源管理的贡献1、人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。2、有助于调动员工的积极性。人力资源预测能引导员工进行职业生涯规划设计和职业生涯发展四、人力资源预测的局限性：（多选）主要有：环境的不确定性，企业内部的抵制，预测代价高昂，知识水平的限制等。五、影响人力资源需求预测的一般因素：（简答、多选）一般因素主要有11个：顾客需求的变化（市场需求）；生产需求（或者企业总产值）；劳动力成本趋势（工资料状况）；劳动生产率的变化趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动情况；旷工趋向（或出勤率）；政府的方针政策的影响；工作小时的变化；退休年龄的变化；社会安全福利保障。能力要求人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。（P57,选择题）其具体程序：一、准备阶段：（一）构建人力资源需求预测系统由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资料预测模型与评估系统等三个子系统构成。（二）人员预测环境与影响因素分析：1、SWOT分析法（每个字母分别代表什么意思单选）S代表优势(strength)，W代表劣势(weakness)，O代表机会(opportunity)，T代表威胁(threats)。2、 竞争五要素分析法：美国人迈克尔·波特提出五项分析：新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。（三）岗位分类（四）资料采集与初步处理二、预测阶段：三、编制人员需求计划：计划期内员工补充量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法知识要求人力资源需求预测的原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理能力要求一、人力资源需求预测的技术路线二、对象指标与依据指标（一）对象指标，是指人力资源需求预测对象，可以是总量需求预测指标。（二）依据指标，是影响需求预测的变量因素。三、人力资源需求预测定性方法（单选或多选）可分为定性预测和定量预测两大类，其中定性预测主要有经验预测法、描述法和德尔菲法。（熟背）德尔菲法：又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家（尤其是人事家）对企业未来人力资源需求量的分析评估。（4轮）这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求，它的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力资源需求的长期趋势预测。四、人力资源需求预测的定量方法（单选为主，也可以出多选）（一）转换比率法（比如师生比）企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。需要指出的是，转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。（二）人员比率法（比如各工种人员比例）采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。（三）趋势外推法（运用惯性原理）又称为时间序列法，是定量预测技术的一种。其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理。（四）回归分析法（运用相关性原理）是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。（五）经济计划模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工的需求。趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是，趋势外推法最简单，其自变量只有一个，即时间变量；回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响；而经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素间的相互作用。（六）灰色预测模型法本质是经济计量模型法，不同的是，经济计算模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。（七）生产模型法是根据企业的出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数：总产出=劳动投入量*资本投入量*总生产率系数*正态分布误差（八）马尔可夫分析法（既可用于需求也可用于供给）主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。（九）定员定额分析法（多选或计算性的单选）1劳动定额分析法2设备看管定额定员法按设备看管定额定员的方法是按劳动效率定员方法的一种特殊形式。公式：定员人数=岗位班作业平均体力过去时间总和/岗位作业时间标准3效率定员法亦即劳动效率定员法，它是根据生产任务量和人员的劳动效率。4比例定员法公式：定员比例=标志物数量*岗位作业时间标准/班平均体力过去时间总和（十）计算机模拟法是人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。注意事项人力资源需求预测定量方法的注意事项：1.转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工的需求。如果员工的数量不仅取决于业务量一个因素，而是取决于多个解释变量，那么就需要用用多元回归分析方法。2.人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。第四节企业人力资源供给预测与供求平衡第一单元企业人力资源供给分析知识要求企业人员供给包括内部供给和外部供给两种，其预测类型也包括内部供给预测和外部供给预测两种。一、内部供给预测：（优先考虑内部供给）二、外部供给预测企业职位空缺不可能完全通过内部供给解决。1、 影响企业外部劳动力供给的因素（多选）（1）地域性因素（2）人口政策及人口现状（3）劳动力市场发育程度（4）社会就业意识和择业心理偏好严格的户籍制度也制约着企业外部人员的供给。2、 企业外部人力资源供给的主要渠道（1）大中专院校应届毕业生。（2）复员转业军人。（3）失业人员、流动人员。（最难预测）（4）其他组织在职人员。能力要求二、内部供给预测的方法（多选）（一）人力资源信息库：人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。分为技能清单和管理能力清单。（二）管理人员接替模型：（三）马尔可夫模型：马尔可夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型，它的基本思想是：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。第二单元企业人力资源供给与需求平衡能力要求企业人力资源供求关系有三种情况：一、 人力资源供求平衡二、 人力资源供不应求（简答），企业设备闲置，固定资产利用率低。1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。3、如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。5、制定聘用非全日制临时工计划。6、制定聘用全日制临时工计划。最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，以提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。三、 人力资源供大于求（简答）结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下。1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。2、合并或精简某些臃肿的机构。3、鼓励提前退休或内退。4、提高员工整体素质，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。5、加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平。这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩问题的有效方式。7、采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。这与上一种方法在实质上是一样的，都是减少员工工作时间，降低工资水平。第五节人力资源制度规划（全部新增）知识要求一、制度化管理的基本理论1、制度化管理的概念制度化管理通常称作“官僚制”“科层制”或“理想的行政组织体系”，是由德国马克斯?韦伯提出并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式。2、制度化管理的特征（多选）（1）在劳动分工的基础上，明确权力和责任。（2）按照各机构、各层次不同岗位权力的大小，以制度形式巩固下来。（3）以文字形式规定岗位特性以及对人员应具有的素质、能力等要求。（4）在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。（5）管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制。（6）管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会。3、制度化管理的优点制度化管理更具优越性。个人与权力相分离、是理性精神合理化的体现、适合现代大型企业组织的需要。二、制度规范的类型（多选）1、企业基本制度2、管理制度管理制度是对企业管理各基本方面规定的活动框架，调节机体协作行为的制度。3、技术规范4、业务规范5、行为规范三、企业人力资源管理制度体系的构成企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两个方面入手。四、企业人力资源管理制度体系的特点（一）企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能1、录用2、保持3、发展4、考评5、调整（二）企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神存在的统一五、人力资源管理制度规划的基本原则（多选或简答）1、将员工与企业的利益紧密的结合在一起，促进员工与企业共同发展（基本原则，单选）；2、从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之更加充满活力；3、企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新、有所前进；4、企业人力资源管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行；5、企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致；6、必须重视管理制度信息的采集，沟通和处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性。六、 制定人力资源管理制度的基本要求从企业具体情况出发、满足企业实际需要、符合法律和道德规范、注重系统性和配套性、保持合理性和先进性。能力要求一、 人力资源管理制度规划的基本步骤（排序型的单选题）提出人力资源管理制度草案、广泛征求意见认真组织讨论、逐步修改调整充实完善。二、 制定具体人力资源管理制度的程序一项具体的人力资源管理制度一般应由总则、主文和附则等章节组成。第二章招聘与配置第一节员工素质测评标准体系的构建知识要求一、员工素质测评的基本原理（单选或多选）（一）个体差异原理比如哥哥喜欢妹妹喜欢跳舞（二）工作差异原理比如会计和营销岗位的差别（三）人岗匹配原理所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原理，根据人体间不同的素质和要求，将其安排在各自最合适的岗位上，做到人尽其才、物尽其用。人岗匹配包括（四匹配）：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。（多选）二、员工素质测评的类型（多选为主，也可单选）（一）选拔性测评：特点有：1、强调测评的区分功能2、测评标准刚性强3、测评过程强调客观性4、测评指标具有灵活性（二）开发性测评：（为了培训的测评）（三）诊断性测评（除了问题时的测评）：是了解现状或查找根源为目的的测评，结果不公开；有较强的系统性（四）考核性测评：又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备程度为目的的测评，它经常穿插在选拔测评中。特点：1、概括性。2、结果要求有较高的信度和效度。三、员工素质测评的主要原则（多选或简答）（一）客观测评与主观测评相结合（二）定性测评与定量测评相结合（三）静态测评与动态测评相结合（四）素质测评与绩效测评相结合（五）分项测评与综合测评相结合四、员工素质测评标准体系（P113,技能）（一）素质测评标准体系的要素它一般由标准、标度和标记三要素组成。1 标准：所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性2 标度：所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。（1）量词式标度。例如“多”“较多”“一般”“较少”“少”等。（2）等级式标度。例如“优”“良”“中”“差”；“甲”“乙”“丙”“丁”；“A”“B”“C”“D”以及“1”“2”“3”“4”等。（3）数量式标度。（4）定义式标度。（5）综合式标度。3标记：标记没有独立意义。（二）测评标准体系的构成测评标准体系设计为分为横向结构和纵向结构两个方面。横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目；纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为牲或表征进行描述与规定，并按层次细分。1 测评标准体系的横向结构：可以概括为结构性要素、行为性要素和工作绩效要素三个方面。2测评标准体系的纵向结构：（三）测评标准体系的类型1、效标参照性标准体系2、常模参照性指标体系五、品德测评法（一）FRC品德测评法（单选）所谓FRC品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测试方法。（二）问卷法：采用问卷测验形式测试品德是一种实用、方便、高效的方法。（三）投射技术设射技术有广义和狭义两种定义。广义的投射技术是指那些把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测证技术。狭义的投射技术是指把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画片、录音、哑剧等呈现在被测评者面前，不给任何提示、说明或要求，然后问被测评者看到、听到或想到什么。投射技术具有以下特点：（多选）1、测评目的的隐蔽性。2、内容的非结构性与开放性。3、反应的自由性。在投射技术中，六、知识测评知识测评实际对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平测量与评定。六个知识测评层次：（单选）1、记忆（最低层次）。2、理解。3、应用。4、分析。5、综合。6、评价（最高层次）。七、能力测评（多选或单选）能力测评包括一般能力测评（即智力测验）、特殊能力测评（包括文书能力测评、操作能力测评和机械能力测评）、创造能力测评和学习能力测评（如心理测验、面试、情境测验等，其中最简单有效的是心理测验，具体的应用形式是笔试。能力要求一、员工素质测证量化技术（单选）（一）一次量化与二次量化一次量化：对象的直接定量刻化；有明显的数量关系；直接提示了特征；一次量化又叫实质量化二次量化：先定性描述再间接定量；没有明显的数量关系；但具有质量或程度差异；称之为形式量化（二） 类别量化与模糊量化类别量化：先划分到几个类别中，特点：每个对象只属于一个类别，每个对象不能同时属于两个以上的类别，只是一种符号性无大小之分（管理用1，技术用2表示）模糊量化：先归类，给对象隶属程度赋值；分类界限无法明确,或测评者认识模糊和无法把握（民主用1，专制用2表示）（三） 顺序量化、等距量化与比例量化顺序量化：先依据素质特征或标准,将所有素质测评对象两两比较排成序列,然后赋予相应的顺序数值.（1表示第一名，2表二名）等距量化：比顺序量化进一步,要求排列有强弱大小先后差异相等,可进行差距大小比较（100表示很好，80表示较好，60一般）比例量化：存在倍数关系,在上两种基础上进行,可进行差异比例程度比较.（1很好，0.8较好，0.6一般）（四）当量量化：所谓当量量化，就是先选择一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化。先选择某一中介变量,进统一性转化,对它们进行同类同质的量化例（赋予加权的权数）二、 测评标准体系构建的步骤（新增，简答、案例分析）（一）明确测评的客体与目的（二）确定测评的项目与参考因素1、工作目标因素分析法2、工作内容因素分析法3、工作行为特征分析法（三）确定素质测评标准体系的结构（四）筛选与表述测评指标（五）确定测评指标权重（德尔菲法、主观经验法、层次分析法）（六）规定测评指标的计量方法；（七）试测或完善素质测评标准体系三、企业员工素质测评的具体实施（选择题）（一）准备阶段1收集必要的资料2组织强有力的测评小姐3测评方案的制定测评方案的内容主要涉及被测评对象、素质能力测评的指标体系和参照标准设计的确立、测评人员的选择，以及测评方法的选择。（二）实施阶段1测评前的动员2 测评时间和环境的选择3 测评操作程序（三）测评结果调整1引起测评结果误差的原因：5个，单选或多选（1）测评的指标体系和参照标准不够明确（2）晕轮效应（以点概面）（3）近因误差（4）感情效应（5）参评人员训练不足2测评结果处理的常用分析方法（选择题）：4个（1）集中趋势分析，最常使用的集中趋势量数有算术平均数和中位数。（2）离散趋势分析（3）相关分析，相关的情况有三种：正相关、负相关和零相关。相关系数的取值范围限于-1.00r1.00，r=1.00表示完全正相关，r=-1.00表示完全负相关，r=0表示零相关。（4）因素分析3测评数据处理（四）综合分析测评结果1测评结果的描述（1）数字描述（2）文字描述2员工分类，分类标准有两种：（1）调查分类标准（2）数学分类标准3测评结果分析方法第二节应聘人员笔试的设计与应用（本节全部新增）知识要求一、应聘笔试的概念和种类应聘笔试是采用笔试测验的方法应对应聘人员初次选拔的活动过程。笔试优点：（多选或简答）可以同时对大批应聘者进行测试，费时少、效率高；笔试试题设计可经过深思熟虑，反复推敲，多方咨询，具有较高的信度和效度，科学性强；试卷评判比较客观，体现出公平、准确的特点；应聘者的心理压力相对较小，较易发挥正常水平；涵盖范围广泛，测试内容呈多样性；可以构建试题库长期使用。笔试缺点：（多选或简答）无法考查应聘者的思想品德修养、工作态度、口头表达能力、灵活应变能力、组织管理能力、实际操作能力等；可能有出现“高分低能”现象；一些应聘者可能由于猜题、押题或依靠欺骗、舞弊等不法手段而获得高分；不能对应聘者