浅谈家族企业代际传承方式研究——工商企业管理毕业论文.doc

教育学院生毕业设计（论文）（ 2010 届） 题目 浅谈家族企业代际传承方式研究学 院 国际工商管理学院 专 业 工商企业管理 学 号 姓 名 指导教师 完成日期 2010.4.28 教育学院毕业设计（论文）目录一、毕业设计（论文）正文（19）二、毕业设计（论文）过程管理材料（1026）（一）毕业设计（论文）任务书 (1314)（二）毕业设计（论文）工作进度表15（三）毕业设计（论文）开题报告(1623)（四）毕业设计（论文）检查指导情况记录表24（五）毕业设计（论文）指导教师评语(2526)三、毕业设计（论文）答辩记录（2631）（一）毕业设计（论文）答辩记录28（二）毕业设计（论文）答辩成绩评定表29（三）毕业设计（论文）评分标准30第一部分毕业设计(论文)正 文目 录一、家族企业概述3（一）家族企业的定义3（二）家族企业代际传承的定义4（三）家族企业在国民经济发展中的作用4二、家族企业的传承方式4（一）“子承父业”的典型模式4（二）引进职业经理人4三、中国家族企业传承中所产生的冲突5（一）传承中父辈与子辈之间的冲突5（二）传承中子辈之间的冲突5（三）传承中家族成员与职业经理人之间的冲突5四、家族企业传承中存在问题的原因分析6（一）传承前缺乏继承计划6（二）继承者能力不足、威信不够6（三）家族内部关系的阻力6五、家族企业代际传承的对策7（一）建立现代家族企业文化7（二）制定完善的传承计划7（三）构建平稳交接的传承机制8谢 辞9参考文献9浅谈家族企业代际传承方式研究摘 要：家族企业在中国当前国民经济中发挥了重要的作用，是中国市场经济发展中不可忽视的群体。然而，家族企业在经历一段创业辉煌后，眼下已走到裂变的十字路口，面临成长的挑战，其中家族企业的传承问题就是在成长过程中面临的一次重大考验，平稳传代、确定继承人选及继承时机对于企业的利益和整个家族的长远发展来说是至关重要的。本文就我国家族企业的各发展阶段的主要特征、存在的主要问题进行分析，认为建立家族企业文化、制定完善的传承计划以及传承后期的权利平稳交接是家族企业代际传承的关键。关键词：家族企业，代际传承，继承机制， 一、家族企业概述（一）家族企业的定义对于家族企业的界定，国内外学者从不同角度进行了阐述，众说纷纭。归纳起来看主要有几种不同的思路：1：从家族企业的所有权和经营权方面进行界定。其中盖尔西克的观点比较有代表性，他认为：不论企业是以家庭命名还是好几位亲属在企业的高层领导机构里，都不能由此确定某一企业是家族企业，能确定是家族企业的是家庭拥有所有权。1 盖尔西克.家族企业的繁衍家庭企业的生命周期M .北京：经济日报出版社，1998.许多学者在这个定义的基础上对企业资本究竟在多大比例上归家族所有，才可以界定为家族企业进行了研究。美国著名企业史学家钱德勒就是从家族成员掌握着企业大部分的企业所有权和经营控制权方面来进行定义：家族企业应是企业创始人及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌握有大部分的企业股权。2 小艾尔弗雷德·D·钱德勒.看得见的手美国企业的管理革命M.北京：商务印书馆,1987.而美国另一位学者丹尼斯则认为，家族企业是由一位或数位家族成员拥有和控制的企业。我国学者潘必胜认为“一个企业是否是家族企业，主要看家族对企业的影响力如何，一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业经营权时就是家族企业；如果仅持有一定股份作为股东，超脱于企业管理之外实质上也不算作家族企业。”3 潘晨光，方虹.家族企业的继承问题初探J.世界经济与政治论坛,2003,1.2：从家族企业发展阶段方面进行界定。台湾学者王光国教授从家族企业的四个发展阶段及相对应的组织形式阐述了对家族企业的理解：第一类是只用亲属的纯粹意义上的家族企业，第二类是采用人治管理方式的家族企业，第三类是从人治过渡到法治的家族企业，第四类是经营权和所有权相分离的现代意义上的家族企业。从以上国内外学者对家族企业的定义可以看出，企业所有权的归属及其家族成员是否参与一个企业的管理对这个企业非常重要，而这两点也正是判断企业是否是家族企业的关键。综合以上观点，所谓家族企业，一般来讲，企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面。我国的家族企业一般则是指企业由某个家族所创办，企业的所有权由某个家族所控制。从广义讲，这里的家族实际不仅仅包括血亲关系的亲属，而且包括关系极为密切的异姓朋友。简言之，家族企业是指以血缘关系为基本纽带，以追求家族利益为首要目标，以实际控制权为基本手段，以亲情第一为首要原则，以企业为组织形式的经济组织。（二）家族企业代际传承的定义家族企业权力的代际传递是指企业的所有权和经营权由家族的掌门人传递给继承人的过程，这个过程实际上是家族的财产、声望和社会地位的传递过程，这个过程以继承人进入家族企业为开始点，以老掌门人完全退出企业、继承人接掌企业大权为终点。（三）家族企业在国民经济发展中的作用在中国，以家族企业为主要形式的私营部门已经成为国民经济中最具活力的部分。目前，在我国数以万计的民营企业中，家族企业占90%以上，其在促进经济增长、增加财政收入、吸纳社会就业、搞活市场经济等方面起着举足轻重的作用。19911997年，私营企业数量、员工人数和产值的年增长率分别是41%、41%和71%。在19901997年间，私营企业创造的新的工作机会占所有新产生的正式就业机会的38%，或占城市新产生的正式就业机会的56%。近年来，私营部门中的新就业人数超过了国有、集体和乡镇企业新就业人数的总和。私营部门的发展与国有和集体企业的困难局面形成了鲜明对照。家族企业的发展及其作用由此可见一斑。二、家族企业的传承方式我国众多的家族企业在改革开放20多年中蓬勃发展起来，当年的创业者逐渐步入了人生的暮年，众多的家族企业也进入了交接班的重要关口。对我国大陆的众多家族企业来说，接班人的选择主要存在两种模式，即子承父业和职业经理继任。（一）“子承父业”的典型模式在传统的中国社会中，家庭与事业往往是一体的。而传统的“孝道”要求“父母在，儿不远行”，因此，儿女在家庭生活中，通过父母的言教与身教，自主或不自主的耳濡目染，会掌握一些父母的生产经营技能，并深刻地了解家庭事业。一旦儿女成人后会积极参与家庭事业，所谓“打仗亲兄弟，上阵父子兵”就是这个道理。这种模式在封建社会中被证明是很有效率的。由此可见，当代中国家族企业选择“子承父业”的继任模式是不足为怪的。显然，这与中国几千年的封建社会和根深蒂固的传统观念有很大关系。子承父业是家族企业的一个重要体现，作为创业家长的继承人，年轻一代的家庭成员很早便被引进家族企业出任重要角色，培训掌握企业的能力，而年轻的家庭成员亦怀着惊人的责任感去履行这一职责。当创业者退休或逝世，继承人就要被召回，接管家族的企业和生意，这种事例时至今日仍比比皆是。我国家族企业重视所有权和经营权的代际传递。家族企业通常被视为家产的一部分，被视为一种事业，而非一个独立的生财或生产单位，也就是说，企业作为一种经济组织在一定程度上不如家族组织重要。因此，作为家产或一种事业的家族企业，其所有权和经营权均要在家族内传承，子承父业，发扬光大。（二）引进职业经理人 家族企业中，在子女非常优秀的情况下，创业者会毫不犹豫地将其拥有的职位、各项权能全部传给子女，但家族企业领导人的子女不可能个个都是经营企业的优秀人才。如果优秀人才在不同人群中的发生概率基本相当，那么具有出色经营才干的创业者子女只能是少数。在这种情况下，如果将后继者限定为子女，可选择对象的有限性和对象中优秀人才的稀少性，必然使相当一部分家族企业的后继者无法满足企业持续成长的需要。此外，由于中国家庭结构核心化的趋势，使得大多数家族企业在家庭或家族内部寻找合适的企业管理者的范围大大缩小。所以，企业主不可避免地会在更广阔的范围寻找合适的后继培养对象。随着近年来职业经理人市场的出现和发展，学术界和企业实践中都对家族企业代际传承中引入职业经理人模式给予了一定的关注。三、中国家族企业传承中所产生的冲突纵观各国王朝历史，我们会发现，对于一个帝国来说，权力能否顺利交接、储君能否胜任管理国家的重任，这关系到帝国生死；研究家族企业，我们同样会发现，家族权力与财富能否顺利传承、接班人是否称职，这关系到家族企业的兴衰。而在传承中家族企业的兄弟姊妹谁来接班、所有权怎样分配、财产如何保护、家族人员的职业如何发展等一系列的冲突，它直接关系到家族企业的生命延续。（一）传承中父辈与子辈之间的冲突作为创业者的上辈与接班者的下辈出于经营观念、处事方式、心理认知、交际范围的诸多不同，在传承过程中就会形成矛盾。随着创业者权力的逐渐转移，其角色效应的演变常常使得创业者无所适从，创业者也许不再是实权人物而呼风唤雨，也许不再是核心人物而左拥右戴，如果继承者对此加以漠视和忽视、不能正确对待这种变化，那么创业者就会阻碍企业的传承。创始型企业家面临着如何处理企业发展与自身定位的关系的问题。随着企业的成长，创始人的角色事实上也在发生着不可抗拒的演变，如果创始人漠视或抗拒这一点，那他很快就会阻碍企业的进一步发展。有些家族企业发展到一定阶段后由于父子冲突而分崩离析了。“傻子瓜子”就是一个鲜活的例子。作为所有者和经营者的年氏父子似乎从来就没有摆脱过内部的恩恩怨怨和家庭的磕磕绊绊。1997年“傻子瓜子”集团宣告成立。但好景不长，年广久因他的两个儿子分别担任“傻子瓜子”联合集团公司的董事长、监事长，自己却仅任“空有荣誉、没有实权”的董事局主席而心存不悦，在集团成立仅仅一个月后，年广久借机发难，砸了牌子关了门，使“傻子瓜子”集团公司不欢而散。（二）传承中子辈之间的冲突在有众多家族子女的家族企业，选任接班人是一种艰难的工作。一方面是子女未必适合经营企业，要选一个自己称心如意而又有经营才干的子女并非易事；另一方面多个子女难免为争夺接班人位置而互相倾轧，如果每个人都觊觎权力，由此必然演绎出尔虞我诈的悲剧。大多数家族企业在处理传承过程中，都会有许多的不愉快，甚至走上法庭的也不乏其例。四川希望集团的“分家”是企业处理得较好的一例。而大多数的家族企业在处理过程中，则有许多的不愉快，甚至走上法庭的也不乏其例。（三）传承中家族成员与职业经理人之间的冲突由于中国特定的文化环境和市场环境，家族企业所有权与经营权无法真正分开，所有者与职业经理人之间的信任关系很难在短期内确立。企业所有者选择职业经理人的一个基本准则即是可信。即便寻到了经理人，二者之间的关系却“剪不断理还乱”。随着家族企业的发展壮大，老板和职业经理人之间的矛盾已经成为众多家族企业的心头之患。这种矛盾的表现在要么是职业经理人和老板意见不和，对家族企业的发展不够尽心尽力，甚至出卖企业的利益；要么是职业经理人不高兴就走了，撂下一个烂摊子，让家族企业后来的人很难接手。家族企业继承中出现种种冲突，企业内部的根本原因有两点：一是接班人担当重任时间短，掌权时权威和能力不足。当老一辈退隐后，出现权力“真空”，企业内部出现混乱，而接班人又没有足够的能力重建企业规则。二是接班人缺少与企业磨合的时间，与企业过去的经营风格、经营理念存在较大的差异，掌权后与企业原有人员在观念、管理方式上的不和谐导致企业的动荡。四、家族企业传承中存在问题的原因分析中国家族企业存在上述问题，主要原因是家族企业在选择与培养继承人方面出现了问题，具体原因如下：（一）传承前缺乏继承计划缺乏继承计划被认为是很多家族企业失败的主要原因。企业的传承是一种有机的过程，包括商讨、收集信息、评估、调查、征询意见等过程。但是，很多家族企业所有者进入60岁的时候才开始着手筹划继承权问题，有的企业家在他们不能继续领导企业的时候，还迟迟不能为身后之事做出安排，只要企业家健在，其和子女都不希望讨论家族未来的问题，尤其是经济和财务接管方面的问题，否则会被认为是无礼、自私和缺乏相互信任的表现。当企业由家族经营时，这些传统就会阻碍继任计划的制定，因为家族领导人担心公开讨论这些问题，会导致继承人之间的分化，破坏家族的团结。并且家族领导人心理上很不情愿退出，因为一旦创始人设计继承计划，意味着他就提早经历一次死亡仪式。就像一位创始人所说的一样，“制定我的继承计划就像在积极地安排我的葬礼。”这为安排继承问题埋下了隐患。（二）继承者能力不足、威信不够家族企业长期存在父系财产继承关系，子承父业被视为理所当然。中国人的父子情结十分深远，对家族企业的继任过程影响巨大，容易导致继任过程缺乏规划。就家族企业而言，在对企业特殊环境的熟悉上，在对企业特殊的资源禀赋的继承上，其家族成员尤其是嫡系子嗣成员在与其他人平等竞争时具有不可替代的优势。因此，如果创业者遇到不可抗拒的因素。如死亡、丧失生存能力或突发事件出现，家族企业选择继承人就会很被动、仓促。在这种情况下，如果创业者有多个子女，那么他们难免会为争夺接班人位置互相倾轧，相互斗争，彼此伤害；如果仓促接任的继承人没有经过长期系统训练与继承准备，家族企业将会遭到沉重或毁灭性的打击。作为掌管一个家族企业尤其是中大型家族企业的领导者，必须具备较高的个人综合素养和良好的领导能力。就目前一般情况而言，这些家族企业的子女，都会受到良好的教育。可是，并不是每一个子女都有能力经营家族企业的。问题可能会出现在未来继承人的个人道德修养和意志品质方面。如果把家族企业传给那些目空一切、飞扬跋扈、缺乏合作精神等没有竞争能力的子女的话，那必将阻碍家族企业的继承，最终家族企业会产生消失的结果。（三）家族内部关系的阻力1来自企业管理者的阻力。许多高级管理者与企业创始人的关系具有私人关系，他们担心企业领导者的交替会改变他们在企业的地位，动摇他们的利益，因为他们与继任者的关系可能会是纯粹的工作关系。2来自企业其他所有者的阻力。许多家族企业的创始人一个人就控制了全部的所有权，但也存在所有权分散的企业，例如，创始人曾将一些股份赠与或出售给一些年长的管理者或亲戚，以鼓励他们进一步参与企业经营管理。对于这些所有者来说，他们对企业传承的顾虑来自继任者是否还会像创业者那样，保护甚至提升股权的价值。3来自外部环境力量的阻力。外部环境力量包括客户和供应商，而创始人一直是他们的主要联系人，他们的增长依赖于创始人。当企业领导者进行更换时，他们主要担心继承者是否还能与其前辈一样，同他们保持密切的商业往来。 以上各种角色人物的担心会形成对企业传承的阻力，影响家族企业继承的顺利进行。所以，为了保证继承顺利进行，我们在建立家族企业继承制度时要充分考虑到这些因素。五、家族企业代际传承的对策人的生命是有限的，企业的创立者，如果希望创建一个百年企业，那么在企业进入稳步发展阶段的时候就应着重思考企业继承问题。家族企业需要一个系统化的继任制度来保障权力的顺利过渡。（一）建立现代家族企业文化对于一个企业来说，其企业文化是他们竞争力的源动力所在。家长制是家族企业最为普遍的文化样式，但在这种企业中，家长拥有企业的生杀大权，家庭成员对于外人一般持不信任态度，并对非家庭成员进行监督。雇员只需做事，不得问事，更不能违背命令。这会导致许多危害，如企业过于依赖领导人的个人能力与魅力，不关心员工的发展，甚至不关心如何培养下一代接班人，一旦组织成长变大或者环境变得十分复杂，会陷入单打独斗的境地，不利于调动所有人的积极性。许多家族企业难以为继的原因正在于此。这种文化不利于接班人完成文化和团队的对接，组织变革和制度变迁的对接，实际上这是一种专制文化。在家族企业传承的关键时期，为了保障企业的顺利传承，迫切需要根据企业的实际状况，对传统的家族企业文化积极地加以改造和创新，培育积极向上的家族企业文化。积极向上的家族企业文化是家族企业持续发展的一个重要因素，而中国传统家族文化是和自给自足的自然经济紧密相连的，和市场经济并不是天然的吻合。传统家族文化内在的某些观念并不利于企业管理的现代化建设和家族企业的顺利传承。（二）制定完善的传承计划全面的继承计划无论对家族还是对企业都是十分必要的，及早制定继承计划是避免发生继承矛盾的有效措施。原因如下：一是培养未来继承人需要一个过程，未来继承人必须为掌握企业的权力和建立永续经营而做好准备。需要在周详计划的引导下接受严格的训练，而不可能一蹴而就。二是企业要不断改革创新才有发展活力，昨日可以凭经验创造家族事业的奇迹，而今日更多的是要靠理性思维，科学管理取胜。昨日的聪明可能已成为今日的愚昧，企业要发展必须要让新人来为它灌注充满青春与活力的东西。三是增强企业安全性，防止不可抗拒因素的发生（如企业主去世、丧失生存能力或突发事件的出现等），必须重视继承人的培养锻炼，做到未雨绸缪，以防万一。传承计划就是指深思熟虑的正式的过程，在这个过程中推动管理控制权从一位家庭成员向另一位家庭成员的传递。传承计划的内容包括：选择和培训继承人以及继承人的甄选。1继承人的选择在许多中国家族企业中，继承人的选择是确定自己儿子或兄弟作为继承人，一是沿袭于华人传统的继承方式，二是由于华人关系中的差序格局导致华人对血亲感到更可信赖，惟恐传给外人后受骗，以致自己和后代蒙受财产的损失。绝大多数的家族企业为了保持家族的延续性，都会从下一代的家族成员中挑选继承人。中国家族企业这种“子承父业”的继承模式，容易造成因接班人的不力而使企业由盛转衰。尽管不少接班人以硕士、博士的高学位进入家族企业，但企业家的才干并非书本知识可以替代，而一些家族继承人还常常用非所长。一些接班人既缺乏父辈的才干和眼光，又急于求成，常盲目扩张，终至动摇根基。一般来讲，为了保证企业的持续、稳定发展，企业创始人对外部继承人的选择主要考虑两个方面，首先是诚信，其次是能力。因此，一般业主愿意选择与其一起创业打天下的企业元老作为继任的首选。一方面，由于经过多年的合作，相互之间比较信任，也较了解;另一方面，由于在企业多年工作，他们对较熟悉，便于很快进入角色。其次，经朋友介绍，知根知底的人也是一个不错的选择，不到万不得已，业主一般不愿从经理人市场聘请不太了解的人。也就是说，对于企业创始人来说，内部选择优于外部引进。2继承人的培养在继承人的培养过程中，企业需要不断地对候选继承人进行筛选和淘汰。候选继承人有可能在若千年后接掌企业，成为企业的领导人，因此其不但应熟悉和掌握本行业的生产、经营技术等专业知识和技能，更应具备一个成功领导者应具备的领导能力。家族企业继承人的培养，一般是分为两个阶段：第一阶段，学习阶段。继承人在进入企业前接受学校的正规教育，到知名学府学习所必需的基础知识、管理知识、专业知识。第二阶段，实践阶段。继承人进入家族企业工作，从企业的基层或中层做起，在企业的实践过程中成长，用自己的业绩树立威望，最终接管家族企业。3继承人的甄选继承人的甄选，包括继承人选拔标准和程序的确立、继承候选人能力的评估和接班人的确定。尽管继承人选择的部分规则在第一阶段已经确立，但是还需要根据企业战略和行业环境的演变做出相应的调整，因为继承人的选择并不是简单的二元决策，而是一系列决策。此外，家族企业中往往有多个家族成员的参与，因而为大家所认同和接受的选拔标准和程序的确立对成功传承也是非常重要的。（三）构建平稳交接的传承机制对于我国众多家族企业而言，更多的是“人治”，而不是“法治”，这样不仅容易出现管理上的漏洞，而且在企业传承中也存在着潜在的风险和权利危机。在许多华人家族企业中，继承人的选择是企业创始人的个人决策，一般不与其他人商量，至于自己何时退位，也是看情况而定。缺乏比较正式的传承机制，给企业传承带来了很多的变数，这也是许多华人家族企业存在的通病。因此及早制定接班计划，并建立健全正式的传承机制，对于家族企业传承有着举足轻重的意义。对继承者早培养、早锻炼，避免仓促实现代际传承，继承人经过一系列的适应和储备能量过程，逐渐平稳完成权力过渡。老一代创业者给予继承者正规培训、业务指导，经常交流沟通、共商发展大计，提供实现个人和事业目标的机会，培养他们对外交往和沟通能力特别是与当地政府主管部门的交往和沟通能力、经营能力特别是营销能力、决策和管理能力。家族企业的继任者在接受企业经营管理教育，熟悉企业经营活动情况基础上，担任一定的职务，培养领导和管理能力，让其全面负责某一部门经营管理业务，在授予必要的权力的同时也赋予同样比重的职责，通过长期的了解、培养和相互融合。在家族企业继任者表现出较强的能力时，让其担任总经理，拥有全面负责整个企业的经营管理权，同时赋予继任人更多的股权。创业者则退居二线，辅佐继承人，依靠创业者的德高望重树立继任者的威信，为创业者全身退出企业作好准备，逐步转移职位和权力，最终完成全部权力交接。 谢 辞这次毕业设计得到了很多老师、同学和同事的帮助，其中我的导师老师对我的关心和支持尤为重要，每次遇到难题，我最先做的就是向徐老师寻求帮助，而徐老师每次不管忙或闲，总会抽空来找我面谈，然后一起商量解决的办法。感谢在整个毕业设计期间和我密切合作的同学，和曾经在各个方面给予过我帮助的伙伴们，正是因为有了你们的帮助，才让我不仅学到了本次课题所涉及的新知识，更让我感觉到了知识以外的东西，那就是团结的力量。参考文献1 盖尔西克.家族企业的繁衍家庭企业的生命周期M .北京：经济日报出版社，1998.2 小艾尔弗雷德·D·钱德勒.看得见的手美国企业的管理革命M.北京：商务印书馆,1987.3 潘晨光，方虹.家族企业的继承问题初探J.世界经济与政治论坛,2003,1.4 刘建强，边杰.中国式继承M.北京:中信出版社,2005.5 金国峰.家族企业代际传承面临的矛盾J.经济,2006,7.6 吴梦肖，尹洁.探寻家族式民营企业可持续发展之路J. 经营管理,2007,505.7 储小平.家族企业研究:一个具有现代意义的话题J.中国社会科学，2003,5.8 曾德国，王林.家族企业代际传承中面临的困境及其对策J.渝西学院学报, 2005,11.9 罗磊.家族企业继承机制及其文化基础的国际比较J.东南亚研究,2002,5.10 戴志强.民企“子承父业”继任模式的选择、风险及控制J.中外企业家,2005,11.11 彭晓辉.解析转型期家族企业传承模式J.审计与理财,2006,1.12 范升红，徐伟军，姚明龙.子承父业:国内家族企业代际传承的必由之路J.经济论坛,2004,18.13 辜胜阻，张昭华.家族企业治理模式及其路径选择J.中国人口科学,2006,1.14 廉勇，李宝山.中外家族企业前沿理论研究综述J.财经科学,2006,1.第二部分毕业设计(论文)过程管理材料毕业设计（论文）任务书一、 设计（论文）任务目的与要求（一）任务目的家族企业在中国当前国民经济中发挥了重要的作用，是中国市场经济发展中不可忽视的群体。然而，家族企业在经历一段创业辉煌后，眼下已走到裂变的十字路口，面临成长的挑战，其中家族企业的传承问题就是在成长过程中面临的一次重大考验，平稳传代、确定继承人选及继承时机对于企业的利益和整个家族的长远发展来说是至关重要的。本文就我国家族企业的各发展阶段的主要特征、存在的主要问题进行分析，认为建立家族企业文化、制定完善的传承计划以及传承后期的权利平稳交接是家族企业代际传承的关键。(二)任务要求：1.查阅相关文献资料，在分析我国企业社会责任现状与问题的基础上,对于我国政府和企业如何提升企业社会责任提出相关建设对策。2.理顺思路，把握课题的重点与难点，做好论文开题工作、安排好研究进度，并严格按照进度安排完成论文。3.按照进度安排，认真开展研究与写作工作，遇到难点及时请教导师，加强与指导老师的沟通，争取做到观点明确，条理清楚，格式规范。二、参考资料 1 盖尔西克.家族企业的繁衍家庭企业的生命周期M .北京：经济日报出版社，1998.2 小艾尔弗雷德·D·钱德勒.看得见的手美国企业的管理革命M.北京：商务印书馆,1987.3 潘晨光，方虹.家族企业的继承问题初探J.世界经济与政治论坛,2003,1.4 刘建强，边杰.中国式继承M.北京:中信出版社,2005.5 金国峰.家族企业代际传承面临的矛盾J.经济,2006,7.6 吴梦肖，尹洁.探寻家族式民营企业可持续发展之路J. 经营管理,2007,505.7 储小平.家族企业研究:一个具有现代意义的话题J.中国社会科学，2003,5.8 曾德国，王林.家族企业代际传承中面临的困境及其对策J.渝西学院学报, 2005,11.9 罗磊.家族企业继承机制及其文化基础的国际比较J.东南亚研究,2002,5.10 戴志强.民企“子承父业”继任模式的选择、风险及控制J.中外企业家,2005,11.11 彭晓辉.解析转型期家族企业传承模式J.审计与理财,2006,1.12 范升红，徐伟军，姚明龙.子承父业:国内家族企业代际传承的必由之路J.经济论坛,2004,18.13 辜胜阻，张昭华.家族企业治理模式及其路径选择J.中国人口科学,2006,1.14 廉勇，李宝山.中外家族企业前沿理论研究综述J.财经科学,2006,1.三、毕业设计（论文）工作期限任务书发给日期 2009年12月4日设计（论文）工作自2009年12月4日至2010年4月28日 设计（论文）指导教师 徐 磊 系负责人 毕业设计（论文）工作进度表工作进度安排阶段工作内容导师签名日期了解毕业论文设计的要求和步骤，确定设计题目开始规划开题报告的设计工作，并努力收集有关资料，写出提纲，拟定开题报告。徐 磊2009.12.4-2009.12.31不断修改开题报告使开题报告完稿徐 磊2010.1.1-2010.1.20论文初稿写作进行资料整理徐 磊2010.1.20-2010.2.28进行论文初期修改工作修改初稿徐 磊2010.3.1-2010.3.31定稿在老师的指导下，进行论文中期修改工作徐 磊2010.4.1-2010.4.28毕业设计（论文）开题报告题目浅谈家族企业代际传承方式研究一、选题背景和意义家族企业始于18世纪英国工业革命时期，至今己有300多年的历史了。在全世界，主要由家庭成员所有、控制或经营的家族企业占企业总数65%-80%，而在我国，在数以千万计的民营企业中，家族企业超过90%以上，自1978年的改革开放政策推行以来，家族企业从无到有，并凭借其独特的优势迅速发展，很快成为一支推动国民经济发展的庞大的力量。可以预见，中国家族企业的发展状况如何将直接影响中国经济甚至整个社会的发展前景。从20世纪80年代开始创业的第一批家族企业经营者，如今年龄一般已在50以上，而后来成立的家族企业，其创立者有很多下海时早已人到中年，现在这些企业领导权的交接问题自然应提上议事日程。如何选择合适的继承人，如何培养，如何选择合适的时间和方式进行控制权力的平稳转移，同时保持企业绩效的持续增长，是一些家族企业面临的较为突出的问题。一些学者的研究表明，80%的家族企业未能顺利地传给第二代，而传到第三代的只有13%。家族控制的企业把权力交给下一代的时候往往是最脆弱的时候。在以往历史上全球范围内的家族财富传承过程中，最坏的结局从来都没有避免过。我国古语有云“富不过三代”，不可否认，伴随着交接班浪潮的来临，传承危机也逐渐成为我国家族企业能否可持续发展最大的危机。家族企业的成功继承对家族企业的持续发展至关重要，因此如何安排好企业的继承，避免陷入“一代创业，二代守业，三代衰亡”的怪圈，是我国家族企业必须正视的现实问题。二、国内外研究现状、发展动态1、国外研究现状家族企业在西方国家有上百年历史，其中涌现出一批发展愈百年、历经几代传承,仍保持旺盛生命力的家族企业，如福特公司已经传承到第六代，而美国历史最长的家族企业杜邦公司有200多年的历史，延续了14代。从历史角度看，家族企业始于18世纪英国工业革命时代，两百多年来，家族企业呈现多样化的发展模式，但只有少数家族企业在竞争中因时演变而得以延续或扩展。从世界范围看，各国的经济活动都为家族企业留下了比较广阔的空间。西方学者对家族企业传承已经有了比较全面的研究，主要集中在传承模式、继承规划以及传承中权利交接过程几个方面。1、传承模式在殖民地时期，西方国家延承宗主国(英国)的长子继承制。这种制度安排可以选择最满意的子女进行家族企业双重继承(所有权和管理权)，虽然非继承人拥有对现金等小额动产的继承权，但当时的主要财富还是不动产(土地)，所以，长子继承制的实施让其他子女退出对所有权和管理权的争夺，保证了家族企业的管理权威完整传承给继任者。独立战争(1776年)后，在法律的平等下，原来的长子继承制不符合“人人平等”的宗旨，规定所有子女(包括私生子、外籍子女、同母异父或同父异母的子女)都有平等继承的权利。工业革命之后(19世纪40年代之后)，平等继承家族企业所有权的做法，对管理权争夺的负面效应大大降低。因为职业经理人的引进可以作为家族成员接替高层管理职位的替代。2、继承规划继任规划是一个有利于管理控制权从一个家族成员转移到另一个家族成员手中的有意识的和正式的过程。继任规划过程包括选择和培养接班人、制定出一份继任计划。关于接班人的选择，西方研究者将接班者分为内部接班者和外部接班者。有一些较多认同的观点认为接班者来源与公司业绩有关，譬如业绩较差的公司从外部聘任总经理，有利公司成长策略的执行，并提高公司业绩。绝大多数家族企业为保持家族的延续性，都会从下一代的家族成员中挑选继承人关于接班人的培养，从家族企业之外获得工作经验也被认为是接班人培养的一种有效方式，许多管理咨询专家认为接班人至少需要三到五年在家族外部工作，家族外部工作经验可以帮助接班人形成对自己的全面认识并且为接班人处理组织中可能出现的各种问题奠定基础。3、传承中权利交接过程家族企业传承中权利进行交接的过程包括所有权及经营权的交接，同时继任更应当被看作过程而非瞬间完成的事件（亨得勒，1990），是一个包含了从前期准备、子女介入，到职位继任，到权力真正转移这么一个复杂而精细的动态变化过程。2、国内研究现状在家族企业的代际传承模式方面，有一些学者作了较有成效的研究。罗磊（2002）通过对美国、日本和华人家族企业继任模式的比较,发现华人家族企业的继任模式倾向于诸子析产制。栗成显(2003)客观评价了诸子析产制度，认为诸子析产制在封建社会早期由于强调兄弟各自独立经营管理，可以提高生产的积极性和效率，对中国当时的经济发展与繁荣起到了积极作用；但在向近代转变的过程中，逐渐显现出其不利于资本积累的负面影响。郭跃进(2003)则进一步探讨了诸子均分继承对家族企业的作用机制，他指出，财产均分对于家族企业来说，常常会引发重要的问题这就是对企业管理控制权的争夺。因为参与企业继承的后代都会有自己独立的经济利益，而一旦这个利益与企业控制权高度相关时，继承者之间就可能发生争夺企业控制权的矛盾冲突，从而不利于家族企业的代际传承。潘晨光、方虹根据继任人的不同，将家族企业的代际传承模式分为“血缘继承”和职业经理人继承，并指出“尽管家族企业的继承模式多种多样，但把企业的控制权通过血缘关系的形式传递下去，形成根深蒂固的家族支配，则是家族企业继承的核心。” 三、研究的内容及可行性分析 研究内容一、家族企业概述1、 家族企业的定义2、 家族企业代际传承的定义3、家族企业在国民经济发展中的作用二、中国家族企业的传承方式1、“子承父业”的典型模式 2、引进职业经理人三、中国家族式企业传承中所产生的冲突1、传承中父辈与子辈之间的冲突2、传承中子辈之间的冲突3、传承中家族成员与职业经理人之间的冲突4、传承中继承者与企业元老之间的冲突四、家族企业传承中存在问题的原因分析1、传承前缺乏继承计划2、继承者能力不足、威信不够3、传承时内部产权关系不明晰4、家族内部关系的阻力五、家族企业传承的对策1、建立现代家族企业文化2、制定完善的传承计划3、 构建平稳交接的传承机制可行性分析现在国内国外已经对家族企业传承问题有了一定的研究，本文将结合参考文献，利用已有的学术杂志，报刊等资料及图书馆，网络等资源进一步深入研究，以对存在的问题进行分析，并提出相应的对策，促进家族企业的健康稳定发展。五、研究方法本文的研究是在吸收国内外学者研究成果的基础上进行的，在研究过程中具体用到以下研究方法：（一） 定性分析法对研究对象进行“质”的方面的分析。具体地说是运用归纳和演绎、分析与综合以及抽象与概括等方法，对国内外学者以及各个家族企业的传承方式进行思维加工，从而能去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里，达到认识事物本质、揭示内在规律。（二）个案研究法通过案例来论述观点，给人提供直观、生动而不失深刻的观念和内容。本文运用一些代表性家族企业传承的案例来说明中国、日本和美国家族企业继承制度安排的特点。（三）比较分析法为了实现本文的研究目的，我们所需要的比较资料非常广泛，既要横向对比，使之能够探索和分析世界上不同国家家族企业继承制度的共性与差异;同时，也需要纵向比较，以揭示中、日、美家族企业继承各个阶段的特点，从而推演出家族企业不同的演化模式，为我国当前家族企业继承提供借鉴和启发。（四）系统科学方法本文以家族企业传承的整个过程及相关方面作为一个复杂系统，对家族企业传承中的传承机制、制度保