毕业设计（论文）雪花啤酒大连市场竞争战略研究.doc

摘 要啤酒业是我国竞争最激烈的行业之一，经过近几年的行业整合，已由各地方市场垄断性割据向着区域性市场割据和全国性寡头垄断的方向发展，这对整个中国啤酒行业来说，无疑是增强了行业的全球竞争力，有利于中国啤酒产业参与到全球化竞争中去。继北京成功申办2008年奥运会、中国加入WTO之后，外资、内资的大量进入，将会给国内的啤酒产业带来一个前所未有的机遇，但与此同时，国内啤酒产业又将面临严峻的挑战。在这样一个不断变化的充满机遇和挑战的全球政治经济大环境下，中国的企业应该如何确保自己在激烈的竞争中不被淘汰，就成了摆在企业面前的一个急迫解决的问题,这就是企业的竞争战略问题。本论文以研究大连华润雪花啤酒在大连市场上的竞争战略为主要内容。目的是通过对中国啤酒行业的宏观环境和行业环境进行分析，明确啤酒行业的现状及发展趋势，为啤酒企业以及相关产业的发展提供理论依据。本论文共分五部分第一部分介绍企业简介；第二部分主要讲述竞争理论；第三部分进行环境分析；第四部分介绍雪花竞争战略现状；第五部分写的是雪花竞争战略的实施。全文根据市场情况为大连华润雪花啤酒有限公司提出了具有实际意义的参考意见。关键词：SWOT分析；竞争战略；目标市场AbstractBeer industry is one of most fierce competitive lines in our country,since it is developing forward to area occupation and national monopolization from local market occupation after recent years conformity. For the whole Chinese beer industry,this isabsoletely beneficial to both reinforcing competitive ability globally and parcipating in global competitionAfter success in hosting Olympia Games in2008 and entering WTO,it brings an unprecedented opportunity to Chinese beer indrstry since losts foreign and interior capital investment coming in，meanwhile，meanwhile,Chinese beer industry is a rigorous challenge. In such a changing is full of opportunities and challenges of the global political and economic environment, Chinese enterprises should be how to ensure their own in the fierce competition not been eliminated, has become the face of the enterprises facing an urgent problem - this one The competition is their strategic issues.The article, to study the Dalian Snow beer competition in dalian market strategy as the main content. The goal is to study the Chinese beer industry's macro environment for the conduct of the environment and industry analysis, clear beer industry's status and development trend for beer companies, as well as the development of relevant industries and provide a theoretical basis. The article is divided into five parts and the first part of Company Introduction; the second part of the main theories about competition; third part of the environmental analysis; the fourth part Introduction competitive strategy the status quo of the snow beer ;the fifth part is about competition in the implementation of the snow beer strategy. According to market conditions of the full text Provide Dalian Snow Beer Company some meaningful suggestions.Keywords:SWOT analysis;competition startegy;target market目 录引 言11 企业简介22 市场竞争理论概述32.1 波特五种竞争力模型32.2 SWOT理论42.3 不同地位竞争者的竞争战略52.3.1 市场领导者的竞争战略52.3.2 市场挑战者竞争战略82.3.3 市场跟随者战略92.3.4 市场补缺者战略93 环境分析113.1 行业分析113.1.1 我国啤酒行业的现状113.1.2 我国啤酒行业的发展趋势123.2 市场分析133.2.1 市场范围133.2.2 市场需求状况143.3 竞争分析143.3.1 潜在进入者的143.3.2 供方的议价能力153.3.3 替代产品153.3.4 顾客议价能力153.3.5 现有竞争者163.4 SWOT分析163.4.1 优势和劣势分析163.4.2 机会和威胁分析173.4.3 SWOT矩阵分析184 雪花大连市场竞争战略现状分析204.1 大连雪花啤酒公司营销现状204.2 大连雪花啤酒公司目前竞争战略215 雪花大连市场竞争战略的选择与实施235.1 竞争战略选择235.1.1 在中低档市场的竞争战略选择245.1.2 在高端市场的竞争战略选择245.2 竞争战略实施措施255.2.1 营销策略255.2.2 广告策略265.2.3 品牌策略27结 论29致 谢30参考文献31附录A32附录B40雪花啤酒大连市场竞争战略研究引 言改革开放以来，尤其是近几年，我国啤酒产业迅猛发展，在国民经济发展中发挥了巨大的作用，为加快城市发展、改善投资环境、提高人民生活质量和城市总体经济水平作出了突出贡献。经过20多年的发展，我国啤酒产业市场的结构体系、运行机制和政策法规框架已初步形成，啤酒市场成为境内外投资商必争之地。21世纪的啤酒产业与高新技术企业一样，需要持续不断地进行理念、产品、技术、服务和资源整合等方面的创新，以便在飞速发展变化的市场环境中保持或强化竞争优势。继北京成功申办2008年奥运会、中国加入WTO、上海获得2010年世博会举办权之后，外资、内资的大量进入，将会给国内的啤酒产业带来一个前所未有的机遇，但与此同时，国内啤酒产业又将面临严峻的挑战:如何在啤酒产业的竞争大潮中脱颖而出?在这样一个不断变化的充满机遇和挑战的全球政治经济大环境下，中国的企业应该如何确保自己在激烈的竞争中不被淘汰，就成了摆在企业面前的一个急迫解决的问题一这就是企业的竞争战略问题。一个企业如果确定了适合自己的正确竞争战略，加上战术运用得当，就能运筹帷握、决胜千里;如果战略错误，不管战术正确与否，不可避免的会昙花一现，成为流星企业中的一员。因此，竞争战略研究与实施对一个企业的生存发展至关重要。论文中所研究的大连华润雪花啤酒公司是大连市场上很有影响力的啤酒企业。每年的大连啤酒节给了雪花一个很好的发展平台。但是在产品的开发和销售过程中，仍然存在着很多不完善，通过研究竞争对手来提出相关的竞争策略。从而提出了大连市场竞争战略研究。大连的啤酒竞争是十分激烈的，大连雪花啤酒公司要想在同行业竞争中获得优势和发展，就要不断提高产品竞争力。本篇论文主要是针对大连雪花啤酒竞争战略的采取理论实结合际相的方式，研究如何提高产品在大连市场的竞争力。1 企业简介大连华润啤酒有限公司，前身系 1917年成立的大连制冰厂，至今已有80多年的历史，1995年12月经大连市政府、市外经贸委批准，由香港华润创业有限公司和南非 SAB 酿酒集团共同出资成立了大连华润啤酒有限公司。 公司座落于大连市甘井子区华北路 415号，占地 10万平方，厂房面积 5.5万平方米，投资总额 2,400万美元，注册资本960万美元，职工 970余人，从事啤酒及饮料的生产及其他相关业务。主要产品有雪花、黑狮、凯龙、华丹等多个品牌的啤酒，年产能达18万吨，并于1996年通过了国际ISO9002质量体系认证。啤酒酿造业的先锋：公司自成立以来，先后从德国、荷兰等著名公司引进具有先进水平的酿造设备、检测仪器及控制系统，实现生产过程的全程自动化、机械化。在生产技术及生产工艺方面亦受到与美国酿造师协会、美国酿造化学家协会、英国酿造协会等国际权威啤酒技术机构有合作关系的投资方SAB公司的大力支持，从制麦、糖化、发酵、包装、质检和生产全程进行总体规划。公司的生产技术人员中，80%以上具有大学本科以上学历或高级职称，使大连华润啤酒有限公司始终在啤酒酿造科技方面居于遥遥领先的位置。积极纳税，热心社会公益活动：关心社会，保护环境，热爱大连，1998年公司出资900万元兴建废水处理装置，受到了国家环保局及大连市政府的表彰，同年获得大连城市节约用水工作先进单位称号。2000年公司完成销售收入40841万元人民币，实现利税 13642万元人民币，2001年公司完成销售收入4034785万元，上缴利税9946万元，成为大连市50家纳税大户之一，为国家及大连市的经济建设贡献了力量。 2 市场竞争理论概述2.1 波特五种竞争力模型供应商替代产品行业竞争对手现有公司竞争新进入者购买者波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。图2.1 波特的五种竞争力量分析模型企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。影响行业内企业竞争的因素有：啤酒产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。决定购买者力量的因素有：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等4。2.2 SWOT理论SWOT是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。表2.1 SWOT分析模型优势S弱点W机会OSO战略WO战略发出优势、利用机会利用机会、克服弱点威胁TST战略WT战略利用优势、回避威胁减小弱点、回避威胁这种方法的主观性比较强。SWOT分析所涉及的结果是人的认识和理解。如果人们的理解和认识根植于事实，那么SWOT分析就是一种非常有效的分析工具，它可以用来对各种群体进行相应的分析，并且将分析进行比较。但是在很多情况下，人们的认识和理解可能不完全是事实。因此在使用SWOT的模型过程中应该比较谨慎。在使用过程中可以利用多人打分和设立权重的办法来全面分析企业的内外状况。2.3 不同地位竞争者的竞争战略2.3.1 市场领导者的竞争战略每个行业都有一个被公认为市场领导者的企业。该企业在相关产品的市场中拥有最大的市场占有率。它经常在价格变动、新产品引入、营销覆盖率及促销密集度上领先于其他企业。市场领导者企业可能会受到赞许或尊敬，也可能不会，但同行业的其他企业却承认其领导势力。针对领导者企业的领先之处，竞争者可能向它挑战，或进行模仿，或避免与其竞争。除非居领导地位的企业赢得合法的独占地位，否则它的处境也未必轻松。它必须时刻保持警惕，其他企业会不断向其长处发起挑战，对其短处进行攻击。市场领导者企业很易失去良机而退居第二。市场领导者企业若想维持其优势地位，应当采取强有力的行动：设法扩大整个市场需求；借助于良好的攻击与防卫战略来维护其现有的市场占有率；在市场规模不变的情况下，力争扩大其市场占有率。1、拓展整个市场因市场领导者企业以其强大势力在市场上占有巨大份额，所以整个市场的扩大通常使它获得最大的利益。市场领导者企业拓展整个市场的方法有以下三种：（1）吸引新使用者每类产品都有吸引新使用者的潜能。这些购买者可能因目前不知道此项产品，或因其价格不当或因其无法提供某种性能、型号而拒绝购买该产品。企业可以针对这些不同情况采取措施，解决潜在购买问题，将其转化为新的实际购买者。企业可以从三种群体中寻找新使用者。比如：当香水还只为一部分女性使用时，一个香水企业可以说服那些不使用香水的女性也使用香水（市场渗透策略），或说服男人开始使用香水（新市场策略），或销售香水至其他国家（地理扩张策略）。（2）开发新用途即发现并推广现有产品的新用途。比如：杜邦公司就是通过不断开发尼龙的新用途而实现市场扩张的。尼龙首先用于制作降落伞的合成纤维；然后作为制作女袜的主要原料；后来又作为制作服装的原料；再后来又成为汽车轮胎、沙发椅套、地毯的原料。这一切都归功于杜邦公司为发现产品新用途而不断进行研究与开发。事实上在更多情况下，不是企业发现产品的新用途，而是使用者自己将产品拿作他用。比如，凡士林当初只不过用作机器润滑剂，然而数年内使用者便发现此产品的数种用途，包括：用作护肤软膏、药膏和发腊等。所以说企业的主要任务是借助定期调查与询问，及时了解到用户对本企业产品的使用方法有哪些，企业可从中得到许多启示。有关的研究证实，大部分产品新用途开发的构思来自使用者，而非来自企业的研究开发实验室。（3）鼓励更多地使用即说服人们在每个使用场合使用较多的产品。在刺激高使用率方面，有一个非常具有创造性的例子，是法国米其林轮胎公司。该公司过去一直都在设法鼓励汽车拥有者每年驾驶更多的里程，以使轮胎更换次数多。他们构想的一个方法就是，以三星系统来评价法国境内的旅馆，并且出版一本旅游指南的书，书中报道大多数最好的旅馆皆在法国南部。这样使得许多巴黎人都到法国南部去度周末。2、保护市场占有率面对众多的竞争对手，市场领导者企业怎样才能保护自身的利益呢？最有效的方法是通过创新，提供给顾客新的价值，从而提高企业的竞争能力。这样可以争取主动，利用竞争者的弱点，以攻为守。市场领导者企业还应注意降低成本，保持产品价格与产品在顾客心目中的价值一致，以巩固企业在现有细分市场的地位，并堵塞漏洞，不让竞争者乘虚而入。这样，可能并不容易，有时甚至会使企业损失利润。但从长远来看，放弃一些细分市场的代价更高，企业应当慎重考虑。近年来，全球性市场竞争加剧促使经营者对军事作战模式产生浓厚兴趣，并力图将其运用于市场竞争活动之中。我们认为，市场领导者企业在保护市场占有率时可采用一些成功的军事防御战略。具体方法有以下六种：（1）阵地防御即企业在它目前的经营领域周围采取防范措施，像军事阵地周围的防御工事一样，以此抵御对手的攻击。但单纯依靠“防御工事”来作战很少能取得胜利。比如：亨利·福特汽车公司就曾一度采用这种阵地防御方式来保护其T型车，结果使这家实力雄厚的公司一度濒临破产。所以，遭受攻击的市场领导者企业若集中其全部资源去建筑“防御工事”保护其现有产品，那将是十分愚蠢的。（2）侧翼防御在全面防卫整个“阵地”时，市场领导者应特别注意其侧翼的薄弱环节。明智的竞争者总是针对企业的弱点发起进攻的。正如日本人进入小型轿车市场是由于美国汽车制造商在这一部分市场上留下一个很大的漏洞一样。因此，企业必须运用侧翼防御战略，留心从各方面考察自己在市场中的处境；保护企业的要害部位，不让竞争者从某一点找到突破口。（3）先发制人的防御市场领导者企业可以采取一种更为积极的先发制人的防御战略。比如：企业对某个市场占有率正接近并危及自己的竞争者发动攻击。这种以攻为守的战略出发点是：预防胜于治疗，防患于未然将收到事半功倍的效果。有时这种以攻为守是利用心理攻势阻止竞争者的进攻，而不发动实际攻击。不过，这种虚张声势的做法只能偶尔为之。（4）反攻性防御当一个市场领导者企业采用了侧翼防御或先发制人防御战略后仍受到攻击，可用反攻性防御战略。如：当富士不断攻击柯达时，柯达反过来也通过增加促销和推广几种革新产品向富士发起进攻。有时企业在反攻以前稍作停顿，等待与观望也许是一种危险的游戏，但有很多理由使企业不能急于行事。在等待过程中企业可更全面地了解竞争者，发现其过失，找到反击的突破口。（5）机动防御它要求市场领导者企业不仅要积极防御现有的市场，还要进一步扩展到一些有前途的领域。比如：某企业将其经营范围从“地板材料”扩展到“房间装饰材料”。这就使企业的业务扩展到相邻的行业。它有助于企业综合发展和提高自卫能力。此外，企业也可以将其资金分散到彼此不相关的行业经营，这种做法可以让企业在战略上有更多的回旋余地。（6）缩减式防御一些大企业有时发现无力再保住其所有的细分市场。企业资源已过于分散，因而竞争势力减弱，致使竞争者进一步吞食本企业的市场。在这种情况下，最好的行动莫过于采用缩减式防御（或称之为战略性撤退），即企业放弃一些已失去竞争力的市场，而集中资源在本企业具备较强竞争力的领域进行经营。80年代起，因经济增长缓慢，很多企业开始采用这种战略。3、扩大市场占有率市场领导者企业可以通过其市场占有率的再度扩张而成长。在许多市场上，市场占有率很小增长就意味着销售额的巨大增加。比如，在美国的咖啡市场上，市场占有率增加1个百分点，其价值就是4800万美元。有关研究表明，企业的获利率（以税前的投资报酬率来衡量）随着市场占有率的升高而上升。扩大市场占有率并不是单纯将提高市场占有率作为唯一的目标，它应在市场领导者企业拓展整个市场、保护现有领土和盈利的情况下，提高占有市场的艺术5。2.3.2 市场挑战者竞争战略市场挑战者如果要向市场领先者和其他竞争者挑战，首先必须确定自己的战略目标和挑战对象，然后选择适当的进攻战略。1、确定战略目标和挑战对象战略目标同进攻对象密切相关，对不同的对象有不同的目标和战略。一般说来，挑战者可在下列三种情况中进行选择：攻击市场领先者。挑战者需仔细调查研究领先企业的弱点和失误：有哪些未满足的需要，有哪些使顾客不满意的地方。找到领先者的弱点和失误，确定自己进攻的目标。例如，为了向亚洲的主要金融市场东京发起挑战，香港和新加坡采取的策略是向顾客收取更低的费用，提供更自由的管理，努力克服官僚主义作风等。攻击与自己实力相当者。设计夺取它们的市场阵地。攻击小企业。对一些地方性小企业中经营不善、财务困难者，可夺取它们的顾客，甚至这些企业本身。例如，美国几家主要的啤酒公司能成长到目前的规模，就是靠夺取一些小企业的顾客而达到的。2、选择进攻战略在确定了战略目标和进攻对象之后，挑战者可供选择的进攻战略有：正面进攻。正面进攻应是集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项而不是弱点。在这种情况下，进攻者必须在产品、广告、价格等主要方面大大超过对手，才有可能成功，否则不可采取这种进攻战略。正面进攻的胜负取决于双方力量的对比。正面进攻的另一种措施是投入大量研究与开发经费，使产品成本降低，从而以降低价格的手段向对手发动进攻，这是持续实行正面进攻战略最可靠的基础之一。侧翼进攻。侧翼进攻就是集中优势力量攻击对手的弱点，有时可采取声东击西的战略，佯攻正面，实际攻击侧面或背面。这又可分为两种情况：一种是地理性侧翼进攻，即在全国或全世界寻找对手力量薄弱地区。另一种是细分性侧翼进攻，即寻找领先企业尚未为之服务的细分市场，在这些小市场上迅速填空补缺。包围进攻。包围进攻是一各全方位、大规模的进攻战略，挑战者拥有优于对手的资源，并确信围堵计划的完成足以打垮对手时，可采用这种战略。这是一种最间接的进攻战略，完全避开对手的现有阵地而迂回进攻。具体办法有三种：一是发展无关的产品，实行产品多角化；二是以现有产品进入新地区的市场，实行市场多角化；三是发展新技术、新产品，取代现有产品。游击进攻。这是主要适用于规模较小力量较弱的企业的一种战略。游击进攻的目的在于以小型的、间断性的进攻干扰对手的士气，以占据长久性的立足点，因为小企业无力发动正面进攻或有效的侧翼进攻。但是，也不能认为游击战只适合于财力不足的小企业，持续不断的游击进攻，也是需要大量投资的。还应指出，如果要想打倒对手，光靠游击战不可能达到目的，还需要发动更强大的攻势。上述市场挑战者的进攻战略是多样的，一个挑战者不可能同时运用所有这些战略，但也很难单靠某一种战略取得成功。通常是设计出一套战略组合即整体战略，借以改善自己的市场地位。但是，并非所有居于次要地位的企业都可充当挑战者，如果没有充分把握不应贸然进攻领先者，最好是跟随而不是挑战。152.3.3 市场跟随者战略市场跟随者与挑战者不同，它不是向市场领先者发动进攻并图谋取而代之，而是跟随在领先者之后自觉地维持共处局面。这种自觉共处（ConsciousParallelism）状态在资本密集且产品同质的行业（钢铁、化工等）中是很普遍的现象。在这些行业中产品差异性很小，而价格敏感度甚高，随时都有可能发生价格竞争，结果导致两败俱伤。因此，这些行业中的企业通常彼此自觉地不互相争夺客户，不以短期的市场占有率为目标，即效法领先者为市场提供类似的产品，因而市场占有率相当稳定。市场跟随者也不是被动地单纯追随领先者，它必须找到一条不致引起竞争性报复的发展道路。以下是三种可供选择的跟随战略：紧密跟随。这种战略是在各个细分市场和市场营销组合方面，尽可能仿效领先者。这种跟随者有时好像是挑战者，但只要它不从根本上侵犯到领先者的地位，就不会发生直接冲突，有些甚至被看成是靠拾取领先者的残余谋生的寄生者。距离跟随。这种跟随者是在主要方面，如目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随领先者，但仍与领先者保持若干差异。这种跟随者可通过兼并小企业而使自己发展壮大。选择跟随。这种跟随者在某些方面紧跟领先者，而在另一些方面又自行其是。也就是说，它不是盲目跟随，而是择优跟随，在跟随的同时还要发挥自己的独创性，但不进行直接的竞争。这类跟随者之中有些可能发展成为挑战者。2.3.4 市场补缺者战略在现代市场经济条件下，每个行业几乎都有些小企业，它们专心关注市场上被大企业忽略的某些细小部分，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益，也就是在大企业的夹缝中求得生存和发展。这种有利的市场位置在西方称之为Niche，即补缺基点。1、补缺基点的特征一个最好的“补缺基点”应具有以下特征：有足够的市场潜量和购买力；利润有增长的潜力；对主要竞争者不具有吸引力；企业具备占有此补缺基点所必要的浆和能力；企业既有的信誉足以对抗竞争者。2、市场补缺者战略那么，一个企业如何取得补缺基点呢？进取补缺基点的主要战略是专业化市场营销。可供选择的方案有以下10种：按最终用户专业化。专门致力于为某类最终用户服务，如计算机行业有些小企业专门针对某一类用户（如诊疗所、银行等）进行市场营销。按垂直层面专业化。专门致力于分销渠道中的某些层面，如制铝厂可专门生产铝锭、铝制品或铝质零部件。按顾客规模专业化。专门为某一种规模（大、中、小）的客户服务，如有些小企业专门为那些被大企业忽略的小客户服务。按特定顾客专业化。只对一个或几个主要客户服务，如美国有些企业专门为西尔斯成货公司或通用汽车公司供货。按地理区域专业化。专为国内外某一地区或地点服务。按产品或产品线专业化。只生产一大类产品，如美国的绿箭（Wrigley）公司专门生产口香糖一种产品，现已发展成为一家世界著名的跨国公司。按客户订单专业化。专门按客户订单生产预订的产品。按质量和价格专业化。专门生产经营某种质量和价格的产品，如专门生产高质高价产品或低质低价产品。按服务项目专业化。专门提供某一种或几种其他企业没有的服务项目，如美国有一家银行专门承办电话贷款业务，并为客户送款上门。按分销渠道专业化。专门服务于某一类分销渠道，如专门生产适于超级市场销售的产品；或专门为航空公司的旅客提供食品。3 环境分析3.1 行业分析3.1.1 我国啤酒行业的现状1、啤酒寡头割据初成啤酒业是我国竞争最激烈的行业之一，经过近几年的行业整合，已由各地方市场垄断性割据向着区域性市场割据和全国性寡头垄断的方向发展，这对整个中国啤酒行业来说，无疑是增强了行业的全球竞争力，有利于中国啤酒产业参与到全球化竞争中去。我国啤酒产业经过改革开放二十年的迅猛的发展，通过不断的并购整合，已经形成青岛、华润、燕京三大啤酒集团，市场占有率达到36%，而国内前十大啤酒生产商也己占全国市场份额的61%，啤酒业资本集中度进一步提升。这种寡头竞争的格局仍然局限于区域市场，尚未上升到全国范围的垄断竞争，但很有可能在今后几年彻底改变，这从北京市场可以窥见一斑。2004年青岛啤酒攻进北京市场，2005年华润雪花也加入这一阵营。这种互相渗透至竞争对手势力范围的情况将会越来越多，区域垄断的局面将被打破，形成真正的全国垄断格局。“中国啤酒市场必然是几大品牌并存的垄断局面，通过这几年的圈地扩张运动，这一竞争格局逐渐清晰。”华润雪花侯孝海认为。李福成也预测，中国啤酒市场不太可能由一两家企业垄断，应该会集中在8至10家。而在中国啤酒市场格局中的外资力量不可忽视。近两年外资集团凭借资本渗透进众多国内啤酒品牌，世界第一大啤酒集团的英博凭借珠啤、浙江开开等品牌稳定在华南沿海一线；怀揣哈啤、参股青啤的AB势力范围遍布东三省、湖北等地;喜力拥有金威；嘉士伯通过参股西藏啤酒、黄河啤酒、新疆啤酒花固守西北市场。在中国啤酒几大垄断势力中，外资必然有一席之地。2、国外资本涌入，市场整合再现我国人口众多，消费潜力巨大，啤酒市场正呈现着飞速增长的态势。作为世界啤酒市场的最后一块蛋糕这一广阔前景，加上控股、参股可大大缩短项目建设周期或投资周期，同时还可获得被收购或参股企业的市场份额，成本低、见效快，对任何一家跨国公司来讲，尽快进入中国这个诱人的大市场，充分利用中国劳动力和中国企业的优势，实现快速见效的目的，是外资在中国投资战略所考虑的主要因素。另外，中国啤酒业大而不强的虚胖及管理、营销、技术等方面的滞后，尤其急需资金迫在眉睫，更决定了中国啤酒市场的再次对外开放，正是在这种多重有利于外资的背景下，外资啤酒巨头纷纷再次进入中国啤酒市场。使本来竞争残酷，感到生存艰难的中国啤酒市场，再次经历新一轮的洗牌大战。3、啤酒生产企业数多而不强资料显示，1988年全国有啤酒生产企业813家，1998年减少为589家，而今天这数字被“资本并购”改变为300家左右，远远多于啤酒大国美国等国家。2005年中国啤酒业产销量是2200万吨，当年的利润只有13亿元，在世界是排第二名。而到现在2007年产销量到了3200多万吨，每吨酒利润却只有100多元人民币，而世界吨酒平均利润却有六七十美元之多。另外因为虽然产销量是3200多万吨，位列世界第一位但全国却有400多个工厂生产啤酒，平均下来，每个厂也只有六七万千升，高度分散。中国啤酒市场利润持续偏低。从规模来看，中国啤酒市场以每年6%至7%的高速度增长，如果从价值的角度来观察，啤酒行业的平均EBTI(息税前收益率)仅为3至4%，与世界上其它主要市场相比都相当低。根据中国市场年报，42%的啤酒企业都在亏损之中。4、市场潜力大目前，我国人均啤酒消费量虽然已接近22升，但中西部地区却仅在10升左右，8亿多人口的农村人均连5升不到。而世界平均水平目前是30升，欧美国家人均年消费啤酒已超过80升。其中，啤酒消费大国的捷克、爱尔兰、德国人均消费分别已超过159、135和117升，而我国人均消费量，仅相当于捷克的1/8、爱尔兰的1/4和德国的40%。如果我国人均啤酒消费量达到国际水平的30升，即可形成近4000万千升的的生产规模和超过1000亿元的销售收入。此外，国内啤酒缺乏个性，不像喜力或者百威，一想到这些品牌就能和音乐、休闲或快乐等联系在一起。中国啤酒品牌没有这些内涵，同质化比较严重。3.1.2 我国啤酒行业的发展趋势城市市场新一轮消费高潮掀起，中高档啤酒市场、特色啤酒市场、女士啤酒市场得到发展；农村市场随着农村经济的快速发展也出现稳步增长趋势；渠道的变革：传统的企业经销商消费者的渠道模式受到挑战，企业消费者的直销模式得到快速发展，尤其是电子商务的发展使网上营销在啤酒行业得到大发展。此外，加上国外著名啤酒集团对于我国市场的重新进入，使得啤酒行业正面临着激烈的的市场竞争。1、资本竞争资本竞争的必然性，一方面是我国啤酒产业中的企业之间相互竞争的结果，在国内竞争发展到一定阶段之后，由于自身利益的原因，国内的啤酒企业之间也会达成某种妥协，在资本的基础上对市场进行合理分割；另一方面也是竞争国际化的结果。随着我国经济的进一步开放，更多的世界级啤酒厂商将会以种种方式相继进入中国这一巨大的市场，而在他们进入中国市场的方式中，通过资本运营进入将是一种非常合适的途径。在这种情况下，我国的啤酒产业一方面要进行国内的资本竞争，同时还要参与国际的资本竞争，从而使资本竞争成为未来中国啤酒产业竞争的焦点之一。2、品牌竞争啤酒质量日益同质化的今天，中国啤酒质量与国际名牌啤酒的质量差异性正在不断缩小，质量不再是企业核心竞争力的最重要部分，而日益趋向个性化的品牌成为企业核心竞争力的核心部分。突出自己的品牌独特个性和丰富内涵，塑造优秀的品牌，扩大品牌的差异性是提高企业整体竞争力的前提和基础，当前啤酒市场竞争已经进入品牌竞争的时代，品牌将成为啤酒企业今后很长一段时期的竞争焦点。3、工艺技术竞争如何能够更好地满足消费者对产品本身的要求，先进的工艺技术是根本保障，技术竞争将是未来啤酒企业竞争的一个焦点。尤其是消费者对啤酒新鲜度要求日益提高，使纯生啤酒的酿造技术成为啤酒企业竟相研究和推广的工艺技术。4、市场份额竞争我国啤酒产业中的企业，普遍没有占据太大的市场份额，行业中的青岛、燕京和华润三大巨头仅占据了全国市场份额的36%。在未来的竞争中，随着竞争的规范化，越来越多的不具备生存实力的企业将会被市场竞争所淘汰，而市场份额也将会在全国范围内重新分配，市场份额的竞争将会成为啤酒市场未来竞争的焦点之一。业内分析人士认为，第二阶梯啤酒企业的发力将与第一阶梯的啤酒企业产生正面的冲突，由于品牌、资金、市场等问题，这种竞争将会维持很长一段时间，而在某些地方以价格战为主的竞争手段是在所难免的，同时也促使市场进行新的洗牌。3.2 市场分析3.2.1 市场范围大连地处中国辽东半岛最南端，是东北海上门户，中国北方著名的港口，工业、贸易、旅游城市，是东北亚商贸、金融、资讯、旅游的中心，素有北方香港的美誉。全市总面积12574平方公里，其中老市区面积2415平方公里。大连市总人口590万人，（589.4万）其中非农业人口312.3万人，有36个民族。现辖3个县级市(瓦房店市、普兰店市、庄河市)、1个县(长海县)和6个区(中山区、西岗区、沙河口区、甘井子区、旅顺口区、金州区)。另外，还有几个国家级对外开放先导区(开发区、保税区、高新技术产业园区、金石滩国家旅游度假区、长兴岛领港工业园区)。是一个拥有悠久历史和文化背景的城市。2007年人均GDP超过4700美元是一个高消费的城市。市场上与雪花构成威胁的主要有（青啤，大雪），潜在威胁的有（五星，燕京）和雀巢咖啡。在这个啤酒市场上，季节性很强，6-9月份销售很大，还有12-2月份。雪花具有突出特点是它具有亲和力，拥有成本优势。3.2.2 市场需求状况大连啤酒市场大体有以下几种品牌：大雪，雪花，青岛，据调查显示，大雪、雪花和青岛啤市场占有率大，占据大连酒市场的80%以上，另外的一部分市场被其它品牌所瓜分，所以说目前市场上与雪花形成竞争的有大雪和青岛两种品牌，大雪要扩大市场占有率，增加销售量，必然要争取雪花的一部分市场，使雪花的消费者改变其偏爱，使其成为大雪的忠诚消费者。大连一年消费啤酒80万吨，在全国占有举足轻重的位置，为了占领市场，各大啤酒生产企业展开了激烈的竞争。本市消费者熟知的雪花、黑狮出自华润啤酒公司，该企业现在在市区的占有率已突破50%。据了解，今年他们仅在大连的销量预计将达到40万吨，在本市地产啤酒中占有绝对优势地位。据权威部门预测，大连每年啤酒销量在80万吨左右，而且需求量呈逐年提高的趋势。本地企业和外埠企业分割大连啤酒消费市场各50%的份额。外埠啤酒