毕业设计（论文）浅析我国零售业竞争战略.doc

目录摘 要IABSTRACTII1 导论11.1 问题的提出11.2 本论文相关研究动态综述12 我国零售业市场现状分析32.1 发展历程：32.2 我国零售业发展现状：42.3 我国零售业发展前景:53 我国零售业竞争战略分析与选择63.1我国零售业竞争战略分析：63.2 加强成本扩张能力,重塑价值链:73.3 实施差异化战略，提升零售企业管理水平103.4 树立成本领先战略，加强零售企业市场竞争能力113.5 有效细分市场，增强零售企业竞争力143.6 加强政府的宏观调控与引导，促进零售企业竞争优势的提升15结论16参考文献17致 谢18摘 要进入21世纪以来零售业作为我国加入WTO后首先全面开放的行业之一,受到了前所未有的严峻挑战,因此在经济全球化的背景之下，面临内外竞争，我国零售业怎样才能够求得生存并进一步发展，成为一个值得思考的问题。我国零售企业只有认清形势，制定积极有效的措施，才能够在我国市场乃至国际市场上占有一席之地。本文首先分析我国零售业的发展历程及其现状，然后将我国零售业与外国零售业进行对比，分析各自优劣势，最后得出选择何种竞争战略是我国零售业有效的面对竞争，求得生存并进一步发展的关键。关键词：零售业；竞争；战略选择ABSTRACTThe retail business of our country, as one of the overall and open trades at first after the accession to the WTO since entering 21st century, have received the recedented severe challenge. Then under the background of the economic globalization, face internal and external competitions, how can the Chinese retail business survive and further develop, become a problem of meriting attention. Chinese retailer only gets a clear understanding of the situation, make the positive and effective measure, can occupy a tiny space on the Chinese market and even international market. This text analyze of our country development course and their current situation of retail business at first, compare of our country retail business with foreign retail business, analyze his excellent inferior position, must offer which kind of competition strategic choice can the effective one does it choose in the face of the competition finally, survive and development.Key words: Retail business; Competition; Strategic choice1 导论1.1 问题的提出自2004年12月11日起，中国政府取消了对外商投资商业零售企业在地域、股权和数量等方面的限制，零售业对外资全面开放。标志着中国零售企业的发展步入了后WTO时代，在改革开放政策的的推动下，中国零售业经过近10多年的发展,取得了显著的成绩。随着外资的大举进入，零售业发展表现为规模迅速提升、新旧业态并存发展、市场集中度和零售业现代化水平提高。但是,与国际零售业相比,中国零售业仍然存在业态层次不齐、整体规模偏小、管理技术和管理水平差距偏大等诸多问题。今后,为了有效参与国际化竞争,提升民族产业的综合实力为了行业的健康发展和保护国家的经济安全,我国零售业如何扬长避短,如何在竞争中求生存和发展是本文的研究目的。1.2 本论文相关研究动态综述 进入20世纪80年代以后，国际环境发生了剧变，尤其是石油危机对国际环境产生了重要的影响，企业的经营环境面临着前所未有的激烈竞争。在这种背景下，战略管理开始出现前所未有的热潮。研究者习惯把这一时期称为战略管理发展的竞争阶段。其实，从70年代开始，早期的战略管理研究者就开始关注企业组织与环境、与竞争者关系，重点研究企业如何适应充满危机和动荡的环境的不断变化。譬如，1971年安德鲁斯就发表了公司战略思想，最初提出公司战略的思想问题，还探讨了制订和实施企业战略的分析方法。但是，真正代表竞争战略阶段的战略管理理论是20世纪80年代哈佛大学教授迈克尔.波特。在他所著的竞争战略一书中，波特把战略管理的理论推向了一个新的阶段：竞争战略阶段。波特的杰出贡献在于，实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性融合，并把战略制定过程和战略实施过程有机地统一起来，强调通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。同时，他把竞争战略系统化和理论化形成了这个时期的战略管理主题。尤其是波特重点研究了公司所在行业的竞争力量，即“五力分析模型”。包括供应商讨价还价的能力、行业、内竞争强度、替代品的威胁、潜在进入者的威胁和顾客的讨价还价的能力。 学者安静、张斌在我国零售业竞争优劣势分析一文中提出以竞争优势理论为基础，以“钻石体系”为框架，从生产要素、需求条件与企业战略、相关与支持产业发展、市场结构与竞争角度对我国零售业的竞争优、劣势进行分析。通过分析研究得出培育我国零售业竞争优势的关键是：在市场国际化的背景下，以满足不同层次消费需求为目的，合理利用现有资源，整合价值体系，优化市场结构，以变革为契机，充分利用政府政策环境，在巩固低成本竞争优势的基础上，加大投入和创新力度，结合具体实际，创造出高层次、持续的竞争优势。马永生在零售企业发展研究一文中提及在内外资大型零售企业快速扩张的背景下，我国零售企业的生存和发展受到的威胁与挑战越来越大。在分析中小零售企业优势与劣势的基础上，提出了提高竞争力的对策思路：建立经营特色，培养品牌忠诚度，立足于连锁发展，致力于诚信经营，加强信息技术的应用。在我国零售业业态竞争态势与发展趋势研究中罗洪程教授提出我过零售业态竞争态势表现在总体竞争态势、结构竞争态势、区域竞争态势、内外资竞争态势等几个方面。这些态势的深入分析可以看出未来几年内我国零售业业态竞争格局将表现出|专业店将代替超市成为市场领导者、百货业在下滑了一段时间后正在慢慢复苏、在六种零售业业态中便利店成为潜力股、业态发展地区间梯度竞争格局越来越明显、内外资本的业态竞争将聚焦在超市和专业店上。姚晓霞学者在中国零售业如何与国外零售企业竞争中阐述了在WTO的要求下，我国零售业从各方面对外资开放，零售业成为我国经济发展中变化最快、市场化程度最高、竞争最激烈的行业之一。提出了提高竞争力的措施：加快国有流通企业的战略性调整，拓宽商品市场建设的投融资渠道，多方筹措建设资金，加大对流通基础设施建设的政策倾斜力度，引导民间资本对商品市场建设的投入。中国人民大学商学院的阿木尔吉力根在加快提高我国零售企业竞争能力的思考中提出加快提高我国零售企业竞争能力要从两方面着手：宏观方面和微观方面。宏观方面要加强政府职能履行，微观方面在于具有强大竞争能力的大型流通企业。吴小丁、王晓彦在零售企业的过度竞争文章中提出竞争通常能提高经济效率，但现实经济社会中的确存在着竞争损失效率的情况，即过度竞争。提出采用非对抗性竞争战略。全球化市场竞争的日趋激烈，使得客户、供应商、研发中心、制造商、经销商和服务商等合作伙伴组成的供应链与供应链之间的竞争成为零售业中主要的竞争方式。对此，学者鲍丽阐明了我国零售业供应链发展建议：发展电子商务标准，遵循产品生命周期，改单向思维为多向思维。2010，零售业进入新时代，周勇提出我国零售业的未来发展需要把握战略、营运、协调与对等、评价、融资、投资等六个核心问题，并从营运战略与营运竞争的角度来提高经营业绩。1.3 论文研究的目的和内容随着国外零售业的大举进入,我国零售业发展表现为规模提升迅速、新旧业态并存发展、市场集中度和零售业现代化水平大力提高。但是,同国际零售业相比之下,我国零售业仍然存在如下的一些问题：品牌知名度不高、业态层次不齐、整体规模偏小、管理技术和管理水平差距偏大等等。今后,为了有效参与国际化竞争,提升民族产业的综合实力，为了行业的健康发展和保护国家的经济安全,我国零售业如何扬长避短,如何在竞争中求生存和进一步发展是本文的研究的目的。 本文以国美成功竞争战略为例，首先分析我国零售业的发展历程及其现状，然后将我国零售业与外国零售业进行对比、分析其优劣势，最后分析国美企业是选择何种竞争战略才能取得目前如此令人骄人的成就，并进一步发展的。2 我国零售业市场现状分析2.1 发展历程：自20世纪90年代以来,特别是入世后在对外开放的驱动下,我国零售业经过近8多年的发展,取得了惊人的成绩。20世纪90年代以前,我国零售市场一直保持着百货商店统一天下的单一格局,其市场份额达60%以上。对外开放以来,随着消费者需求的变化和零售市场竞争的加剧,大型综合超市、超级市场、便利店、专业店、专卖店、家居中心、仓储商场等新型零售业态得到快速发展,成为我国零售业规模扩大的主要动力。在过去的十几年里,我国零售业走完了国外零售业150年的商业历程,西方发达国家历经8次零售革命形成的20余种业态几乎全部在我国出现。以下用一些数据来解读我国零售业发展41倍：从开始进行经济体制的1978年到2008年，我国的消费品零售总额增长了41倍，年均增长率达到14.6%。17种业态：我国的流通现代化起步于上世纪90年代，短短十几年的发展，连锁经营、物流配送、电子商务等新型流通方式，超级市场、仓储式商场、便利店等新型业态都已出现。目前，零售业的20余种业态在我国均已出现。96%消费品放开：经过20多年的改革，零售业成为市场化程度最高的领域。目前，96%的消费品、95%的农副产品流通完全放开，企业自主采购、自主定价、自主经营，市场配置资源的基础性作用越来越大。1500万个零售网点目前，我国各类零售网点1500万个，基本形成遍布城乡的流通网络。8.5万个连锁店：2004年全国大型连锁零售企业门店数8.5万个，比2007年增长18%；营业面积增长26.5%；零售额增长30.2%，占消费品零售总额的比重提高到9.6%。北京、上海、天津、重庆、深圳等地连锁企业的销售额，都已超过当地零售总额的20%。非公有制企业超过80%：市场主体从单一到多元。1978年，国有和集体流通企业销售额占消费品零售总额的比重高达98%。2007年大型零售企业销售额中，国有商业企业只占13.3%，集体商业占4.2%，私营商业占18.7%，其余为股份公司、外资及港澳台企业等，非公有制商业零售企业的市场份额已经超过80%，并将继续得到发展。241个地级城市：全国241个地级城市中，已有一半左右完成了商业网点规划，其中12个已经颁布实施。预计到2010年，消费品零售总额将超过10万亿元，年均增长率保持在11%以上，力争实现零售业的持续快速稳定发展。2000-2007年，全国社会消费零售总额年均实际增长11.1%，超过同期GD年均增长1.6个百分点。2006年全国实现社会消费品零售总额76410亿元，比“九五”末期增长7成多，比上年增长13.7%，扣除价格因素，实际增长13.1%。2007年社会消费品零售总额占国内生产总值的比重将近40%，国内消费市场对GDP的贡献度越来越大。【1】2.2 我国零售业发展现状：221发展现状：1、业态层次不齐,差距十分明显 20世纪90年代以前,我国零售市场长期保持着百货商店一统天下的单一格局,其市场份额达60%以上。对外开放以来,随着消费者需求的变化和零售市场竞争的加剧,大型综合超市、超级市场、便利店、专业店、专卖店、家居中心、仓储商场等新型零售业态得到快速发展,成为我国零售业规模扩大的主要动力。在过去的10年里,我国零售业走完了国外零售业150年的商业历程,西方发达国家历经8次零售革命形成的20余种业态几乎全部在我国出现,但是各种新型业态同时出现,没有时间阶段性,且部分业态具有明显的不足,与国际上通行的标准业态相比有较大的差距。 2、整体规模偏小,各项成本较高 目前,国内企业的规模扩张更多的是一种外延式扩张,更看重的是网点资源的抢占,规模效益没有充分体现,只在一定程度上提高了综合毛利率,但各类经营费用居高不下,导致净利润率远远低于家乐福、沃尔玛等国际巨头。根据国家信息中心的数据,2004年连锁零售企业平均利润率仅为0.85%,连锁超市百强的净利润率为1.22%,而国外连锁超市平均利润率为2.22%。过高的运营成本归因于两个方面,外部是因为我国物流费用偏高,占GDP比重的16.7%,而发达国家仅为这个数字的一半;内部因素则缘于销售成本和管理成本偏高,国内这方面的成本平均达30%,而沃尔玛则为16%。商品周转速度慢、采购配送水平低造成高库存和断货共存等问题。外商的这种规模化优势和低价销售策略大大提高其市场占有率,使国内零售企业市场份额不断缩小,直接影响国内零售企业市场地位。3、管理水平与国际零售业的差距明显：a、我国商业企业的管理还主要依靠传统管理方式和方法。零售企业的从业人员的素质较低,普遍不能适应企业的发展,而且缺乏高级管理人才,从而导致企业缺乏原始创新。 b、在营销方面,主要还是依靠购物折价,礼物赠送等促销方式。而不是以树立品牌、服务、信誉以及企业整体形象等系统的营销战略为主导。缺乏市场细分以及在商品组合、服务标准、价格、促销和店面布置等方面采用标准化管理不足。 c、尤其突出的是没有高科技的支持,主要是信息化程度低。企业管理没有运用现代化的电子信息技术。国外的商业企业以管理信息系统、电子数据处理系统、决策支持系统为核心,形成了以网络为辅助的自动化管理,这与传统的零售业运作方式截然不同。 d、我国零售业企业的目标市场定位不很明确。市场定位不仅是企业自身的问题,且关系到整个行业结构、规模结构与空间结构。我国零售业企业由于定位不明确,导致对目标顾客的需求状况难以准确把握,也难以确认真正的行业竞争对手,因此难以占领巨大的市场份额,从而难以形成具有自己企业特色的竞争优势。与外资零售企业相比，我国企业虽然在资金实力、技术等方面存在着差距，但仍有着得天独厚的文化、地域等优势。因而，如何挖掘自身的优势、寻求市场竞争的着力点是企业的首要思量。【2】2.3 我国零售业发展前景:2008年，我国社会消费品零售总额108488亿元，比上年增长21.6%。2009年上半年社会消费品零售总额58711亿元，同比增长15.0%，其中6月份增长15%，扣除价格因素，实际增长16.6%，同比加快了3.7个百分点。就我国而言，当前零售业态大致可以细分为百货店、超级市场、专业店、专卖店、便利店、仓储会员店及家居建材店等。其中，专业店的发展最为迅速，其在零售业中的份额逐年上升，已由2002 年的22.7%上升至2006 年的54.9%（其中加油站为34.6%）。百货店、超市的销售份额有所下降，但依然是主力业态。此外，像仓储会员店和家居建材店等新兴业态发展速度较快。国内零售业态结构变化已经反映了一个多元化的发展趋势，这一点符合行业本身的演变规律。预计在未来几年或几十年，我国零售行业中百货店的份额将进一步下降，大型综合超市行业地位将进一步巩固，且各种专业店和无店面销售等新兴业态会不断涌现。 未来的10-20 年将是我国中产阶层形成的重要时期。在2007 年，已有18%的城市家庭步入中产阶层，对应人数已超过1 亿人，而在2010 年这一比例将上升至25%，人口规模约为1.7 亿。这部分家庭，其年收入在2.5 万4 万元之间，将成为我国消费快速增长重要的拉动力量，且最终使得消费结构以一种多元化方式发展，即城市及部分农村居民消费将由满足基本生活需求的日常消费品，更多地向品牌服饰、化妆品、黄金珠宝等奢侈消费品转化，从普通消费品到奢侈品的消费都将有庞大的消费群体。这种消费结构上的升级势必会有力推动我国消费需求的进一步扩大。这一趋势将贯穿整个“十一五”时期。但是，由于受到经济大环境的影响，消费增速不会直线提高，而是呈现波动上行的走势。2009 年12 月份，我国社会消费品零售总额20080.4 亿元，同比增长15.2%，但比2008 年全年平均增幅下降了6.4 个百分点，扣除季节因素，估计2009年我国社会消费品零售总额增长率预计将会保持在15%左右，名义社会消费品零售总额可能将突破11 万亿元大关。【3】3 我国零售业竞争战略分析与选择3.1我国零售业竞争战略分析：战略分析的主要任务是对那些为保证组织在现在和未来始终处于良好状态的关键性影响因素形成的一个概观，即对企业的战略形成有影响的关键因素进行分析，并根据企业目前的“位置”和发展机会来确定未来应该达到的目标。主要包括以下几个方面的分析：1.明确零售企业当前的宗旨、目标和战略。首先要明确零售企业当期的宗旨、目标和战略，这些指导企业目前行动的纲领性文件是战略分析的起点。在经济全球化浪潮之中，我国零售业面临巨大的挑战，同时也面临巨大的机遇。中国零售企业增强规模，加强管理以及准确定位业态促进发展成为当前的目标。打造国际竞争力，提升国际竞争水平，寻求在经济全球化下的生存和发展之路，成为全行业的当务之急。随着中国零售业全面对外开放，外资零售巨头以闪电般的速度在中国市场“跑马圈地”，除了以“遍地开花”之法在全国各地大开新店外，还利用资本运作手段通过收购本土零售企业迅速布局。对此，我国零售企业的宗旨与目标是面对跨国零售集团的长驱直入，进行联合、重组、做大做强、与国际商业巨头抗衡。2.外部环境分析。外部环境分析的目的就是要了解企业所处的战略环境，掌握各环境因素的变化规律和发展趋势，发现环境的变化将给企业的发展带来哪些机会和威胁，为制定战略打下良好的基础。外资大商家的进入，较快地提升了我国零售业的整体水平。确切地说，外资零售商入驻的最大的积极作用在于“鲶鱼效应”，通过外资进入国内市场竞争，激活了我国零售企业。概括而言： （1）外商带来了国际上先进的现代化营销方式，如自有品牌管理、洋快餐的店面管理及各种业态的经营方式等等。例如沃尔玛的“天天平价”、“一站式购物”等理念和麦德隆的仓储式会员制的营运方式已经得到了政府的充分肯定和广大消费者的青睐。 （2）外商的进入，不可避免会出现“技术外溢”，如带来了国内商业缺乏的供应链管理、超市防损技术及信息技术的导入等等。大量的人员在与外商企业的接触和工作中，学习到许多先进的管理知识，形成在业内的传播。 （3）国外大型零售企业入驻我国，也产生了一定的吸引和幅射效应，带动了周边地区居民的消费欲望，为我国零售市场带来极大商机。 随着竞争的加剧，我国原有的零售业格局可能会被打破。在国内外连锁巨头纷至沓来的同时，首先受到冲击的会是单独支撑的单店。由于不能形成规模效应，单店在成本、广告、经验等方面都缺乏优势，同时在资金运转上也不如连锁卖场便利，一旦资金链上出现问题，就可能“牵一发而动全身”，导致全面瘫痪。 3.内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，分析企业的资源和能力，明确企业内部条件的优势和劣势。同时，还需要了解不同的利益相关者对企业的期望，理解企业的文化，为制定战略打下良好的基础。外资大举登陆本土零售市场，并不意味着本土零售企业已没有生存空间。本土零售企业不仅应看到与国际零售巨头的差距，同时还应看到本土企业所具有的地域、历史、人文等方面的优势。尽管外资零售企业拥有品牌、人才、营销技术、资金实力、管理能力等优势，但从实际运作情况看，外资零售企业进入我国市场后会面临陌生的文化，尤其是消费文化方面的冲突。例如“一站式购物”虽然便捷，可以满足现代化快节奏生活的需要。因此，通过适当策略，一些有实力的本土商业企业同样可以为自己争取足够的市场生存空间。与本土零售企业相比，外资零售巨头确实有许多明显的优势，如遍布全球的进货渠道、先进的经营管理理念、雄厚的资金实力、统一的物流配送体系、巨大的经营规模、先进的经营业态、先进的供应链管理模式等等。特别是早期进入本土市场的跨国零售巨头，已经在国内织就了一条高效的供应链，控制了一大批供货商，这为它们在新一轮扩张中带来更大的运营和价格优势，也对本土零售业的生存造成了巨大的威胁。本土零售企业则普遍存在融资困难及实力薄弱的问题。据2008年国家商务部商业改革发展司报告称，国内最大的流通企业-百联集团总资产为340亿元，仅为沃尔玛的4.3%。从3家国外著名零售商沃尔玛、家乐福、麦德龙和3家排名前列的我国零售企业联华超市、华联超市、北京华联的长短期借款对比中，我国企业长短期负债总数明显高于国外企业。前10名超市和连锁百强的净利润留成，分别是1.77%及1.32%，而国外平均是2.22%。这种高负债、低利润率的经营方式，对本土零售企业的扩张形成了巨大障碍。显然，这种状况不利于本土零售企业在激烈的商战中求得生机。32 加强成本扩张能力,重塑价值链:规模优势是成本优势的本质所在。依照发达国家零售业发展的成功经验，将百货商店、超市、仓储式商场与新兴的经营方式连锁相结合。国美连锁经营企业总部对商品库存进行统一管理，提高物流效率,减少库存量,节约保管资金,缩短资金周转周期,降低流通成本;众多的连锁分店及其总量巨大的销售额,使得每件商品上的分摊费用相对减少,使得规模效益得到了最佳发挥,降低经营费用;在进货环节上,连锁企业采用集中进货方式且批量极大,可以享受较高的数量和价格折扣,降低进货价格。同时扁平的组织结构和垂直的管理结构,使得连锁企业的优秀管理制度、方法经验能够迅速有效地在各连锁分店内贯彻实施,大大加强连锁企业的总体竞争能力。国美公司在价值链重构过程中，树立以市场为导向的经营理念,重新审视自己所参与的价值过程。着重研究在哪些环节上自己具有比较优势,或有可能建立起竞争优势,集中力量培育并发展这种优势;研究在品牌维护方面哪些是重要核心环节,保留并增强这些环节的能力,把不具有优势的或非核心的一些环节分离出来,利用市场寻求合作伙伴,共同完成整个价值链的全过程。打破原有价值链的结构和边界,价值链上的各环节紧密协作,信息共享,广泛利用社会资源,加强企业战略联盟,追求竞争中的合作,形成强大的协同优势,共同做大市场。【4】第一，在采购订货环节：(1)合理选择采购模式。尽管目前我国零售商业企业的采购模式呈现多样化，但分散采购模式占有很大的比重，从企业长远的发展来看，集中采购模式和协同采购模式才是最佳选择。通过设立专门的采购机构或由专职的采购人员统一负责同供应商的洽谈、议价、商品的导入等采购工作，可以以量制价，压低进货价格，降低购货成本，还能够通过集中采购模式约束和规范采购人员的行为活动，真正做到统一陈列、统一配送、统一促销策划、统一核算。另外对无法采用集中采购模式的商业零售企业，也可采用协同采购模式，提高共同采购的比率，降低采购及经营成本，建立起采购联盟。(2)找准采购定位。结合当前市场资源状况、消费需求、消费趋势、流行趋势，在满足特定销售需求又不至于缺货的情况下，重在挖掘消费者的花样品种，充分满足消费者的挑选欲望。(3)大型零售企业应与供应商密切合作，共享利益，共担风险，达到优化供应链。大型零售企业必须考虑与供应商建立长期稳定的交易关系，把供应商作为企业资源的一部分进行管理，实现供应链整体的成本最低、收益最大，并使二者优势互补产生1+12的双赢效果，从而提高整个供应链的效率。 (4)帮助供应商建立高效的物流配送系统，或利用第三方物流资源，逐步形成物流资源共享。第二，在门店运营方面：门店运营能力体现着零售企业开发和提升零售资源价值的水平，而能否与门店运营相关的每一个环节实现高质量的信息传递与共享则是提升门店运营能力的关键因素。企业必须在价值链各个环节导入信息、技术、对采购进货、财务核算、物流配送、商品管理等环节的业务流程进行重塑再造，进行规范化的管理，将信息技术与优化后的业务流程良好结合，从而构建全方位信息平台，实现信息化远程控制。具体措施：（1）零售商应加强对进货部门和人员的管理，建立严格的管理制度，强化执行力，明确岗位责任，规范操作流程；采取有效措施，制止商业贿赂和账外暗中给予、收受回扣等不正当经营行为。（2）加强进货商品质量管理，坚持优胜劣汰，凡进入的商品必须具有竞争力、价格优势和质量保证；完善采购程序，成立采购小组，由小组成员投票共同决定产品是否可以进店，避免由于采购员自己随意做主而导致的管理漏洞；对内部管理和进货渠道建立追溯制度和责任追究制度。（3）建立和完善计算机信息管理系统，通过计算机对每种商品进行系统的进销存分析，形成计算机决策为主，人工修正为辅的进存货决策系统。 第三，在通道资源管理方面：（1）实现重组兼并，扩大企业规模。我国的零售业商业中绝大部分企业都是中小企业且单体经营，与跨国商业零售集团相比实力悬殊，无法与之抗衡。因此，商业零售企业应不失时机地进行商业零售企业的重组兼并。在不改变现有设施、不进行大量投入的条件下，实行连锁商店横向一体化经营，最大限度地进行资源优化配置，在资金、设备、信息等经营要素方面发挥较大的整合优势、规模优势。即可建立区域性的连锁商店，实行区域商业群体化，也可实行跨区域的连锁经营，形成更大的连锁经营网络，产生更大的规模效应。（2）改进经营方式，采取灵活业态。国外大型零售业多采取连锁经营的方式，连锁体系健全，进货渠道完备，销售网络四通八达。为此，要改变原有的企业组织结构，向规模要效益，合理布局商业网点，将中心商业区、次级商业区、边缘商业区有机结合起来，统一规划，形成合理的商业圈。在业态的选择上，零售商业企业应根据国情并结合地域层次、消费层次、市场定位、价格竞争等因素形成；在城市中心设置面向高消费层的大型百货商店；在区域性的商业中心设立面向一般消费者的中型百货商店；在城市中心和富者聚居区设立高档名牌专卖店；在新居民区和城郊结合区设立面向中低收入消费者的超级市场；在老城区和居民小区设立分散的便利店等，逐步形成顺应我国国情和现实的以大型百货商店为龙头，超级市场和连锁店为主要力量，各类专业店为梯队的“零售商业套车”。（3）应用电子商务手段实现以顾客为中心,面向过程的管理方法,提高对顾客市场的响应速度,从只看重利润向赢利性管理转变；将原来的垂直型的组织结构和运作模式,转变为扁平化或网络状结构,取消中间层次,将企业整个经营各环节都放在网络上进行,实行信息化管理。（4）分解和重构价值链，组建企业战略联盟。集中力量培育具有发展潜力的核心业务和具有竞争优势的战略环节，同时把自己不具有竞争优势或非核心的价值增值环节分离出去，外包给社会上具有比较优势的企业。通过分解和重构价值链，实现价值链的横向一体化，由位于价值链上的各个企业分工协作并 组成战略联盟来共同完成价值创造过程。 第四，转变营销观念，创造顾客需求。国外跨国零售商业集团以先进的营销管理哲学指导其经营活动，企业不仅注重满足消费者当前的需求与欲望，而且注重消费者和社会的长远利益。而我国零售企业比较注重企业的当前利益，忽视长远利益。因此，大型零售企业应树立全新的经营理念和经营意识、树立市场营销、社会营销、绿色营销、服务营销等现代营销观念，尤其应将消费者为中心的思想真正落实到经营活动的各个环节，特别是当企业与消费者的利益发生冲突时，应将消费者的利益放在首位，不要做伤害消费者感情的事情，杜绝以劣充优，出售假冒伪劣商品等欺诈消费者的行为。 3.3 实施差异化战略，提升零售企业管理水平331深入调研、准确定位:售企业作为销售终端,直接面对消费者,它最能反应消费者的需求。为了满足消费者的多种零需要,前提条件是企业要深入市场调研、准确地进行市场定位。国美确定了一个区别于其它企业的市场地位或形象,以便为企业选择一个独特的市场位置,从而能使自己与竞争对手有明显区别,构筑进入壁垒为自己提供超过竞争者的相对优势。一是进行市场调查，找出顾客真正的需求和愿望，从而设计出符合顾客愿望的特色产品和服务项目及标准。二是了解顾客对本企业目前服务的满意程度，以及对主要竞争对手顾客服务项目和标准满意或不满意的评价和造成这一状况的主要原因。三是增删顾客服务项目，确定服务标准，建立质量监控制度，使企业的整套服务符合或超过顾客的期望。 顾客的需要是在不断变化的，不同顾客有不同的需要，服务同样也应跟着变。过去，人们似乎只需要价格低廉就够了，商场也在不断缩减员工，取消服务项目，目的是为了最大限度地节省成本，人们似乎也习惯了没有店员的自助服务。然而今天，当顾客消费水平提高之后，新的需求开始产生，企业仅仅拥有价格低廉已经远远不够了，还得提供优质的服务。即使是沃尔玛这样的货仓式商店，也在经常征询顾客对公司的看法，提高服务水平成了他们不可缺少的竞争手段。企业必须结合自身实际情况综合考虑，选择适合自身发展的市场定位，如：经营规模、投资额、产品定位、供货渠道、物流配送等，在保质保量的同时，做到低成本高收益，从中累积一定的经营经验和资本，时机成熟后再逐步扩大经营，创造规模效益。尤其是中小企业，更要循序渐进，不要盲目圈地布点，投资超越本身能力承受范围，导致资金链断裂而面临困境。大城市俨然已成为国内外各大零售企业竞争的焦点，市场争夺战日趋白热化，中小企业不应贸然涌入，而应以二线城市为基点。虽然二线城市的消费群体相对狭隘，消费能力普遍较低，但其中不乏有一些经济发展迅速的城市，他们的收入水平和消费能力并不比大城市差，如：岳阳、长沙、株洲、武汉等，这样，投入少、风险低，有利于前期的经验和资本积累，逐步提升企业品牌的影响力，为日后的规模化发展囤积足够的实力。面对国际零售业竞争，中国零售企业如苏宁、国美、百联等也取得巨大成绩。本土零售企业只要充分发挥本土优势，借鉴国内外先进的经营管理经验，及时掌握市场动向，快速调整市场营销战略，就可以在激烈的竞争格局中立于不败之地。332实行服务特色优势:零售业提供给顾客的不仅仅是有形的产品,还有无形的服务。服务不存在一个标准的模式，由此形成差别化，但这并不意味着企业就必须盲目追求服务的标新立异。不同的顾客、不同的消费目的、不同的消费时间与不同的消费地点，顾客对服务的要求是不同的。不同企业所提供的服务内容也不相同，这些服务有主次之分，有些服务必不可少，为主要服务，目的在于满足顾客的基本期望；有些服务根据需要灵活设置，为辅助服务，目的在于形成特色。对消费者而言，大型百货商店提供的导购、送货上门、退换、售后保修等多项服务是期望之中的，对于超级市场和平价商店，人们期望更多的是购物便利与价格合算。在零售业中，由于企业提供的服务内容不一样，于是便诞生了百货商店、超级市场、专卖店、购物中心、货仓式商店、24小时便利店等多种零售形式，它们以各自的服务特色满足着不同消费者的不同期望。国美在满足顾客购物的基本需求即企业向顾客提供稳定可靠的产品质量、灵活多样的品种搭配、适中偏低的零售价格和热情周到的现场销售服务之后,还应提供便利的地理位置、舒适的购物环境、及时的送货服务等附加服务。国美这样做的根本目的在于向顾客提供不同于竞争对手的附加价值,寻找竞争对手尚未发现或没能挖掘的潜在需求。333进行CI设计、加强宣传企业形象的力度:企业的市场地位或形象,是消费者认可的,是消费者对企业所有活动进行综合评价的结果。但这不是说企业的努力不起作用。国美的CI设计和广告宣传,在很大程度上影响着消费者对企业的主观评价。因此,零售企业一旦选择了差异化战略,就一定要根据自己树立的企业形象,一方面在经营活动中体现这一现象,一方面通过CI设计和广告活动宣传这一形象,使之深入人心,与消费者达成共识。尤其是国美等实行连锁经营的企业,更要注意CI设计,使自己的连锁店给消费者形成一个统一的形象。【5】发挥本土优势，抢先占领市场，创建企业品牌在零售市场日新月异的竞争形势中，本土零售企业应该依靠政府的支持，密切关注市场变化，抢占有利的商业环境，以消费者满意度作为企业经营的目标，根据不同区域制定相应的营销策划。由于中国的多民族特色环境，外资零售企业的了解程度毕竟有限，要洞悉并抢占市场需要一个长期的过程，而本土企业有充分的时间进行市场开拓和企业品牌的营造，使品牌深入民心，减少外资企业后来的竞争压力。3.4树立成本领先战略，加强零售企业市场竞争能力零售企业在成本领先战略实施过程中要增加战略的可操作性，许多公司战略的失败是由于不能将竞争战略转化成为获取竞争优势的具体实施步骤。成本领先战略的成功取决于企业坚定不移地实施成本领先战略。没有哪一个成本驱动因素是自动起作用的，成本不会自动下降，也不会偶然下降，它是企业长期重视、不懈努力的结果。作为一项战略首先是国美高层的高度重视，并让战略分解成可实施的方案，然后是落实计划，跟踪调查，及时修正。国美为了提高本企业的获得成本优势的能力，加强员工的培训与激励，加强企业文化的建设。还通过强制的成本削减规划、强调企业的执行力等办法，使成本领先战略落实到实处。 其次，国美公司还考虑零售企业成本优势的持久性。成本优势只有在零售企业能够保持它的长久性时，才能产生高于平均水平的效益。如果没有持久性，只能使企业得以保持成本等价或成本近似，而无法获取成本领先。成本领先战略一是要开发零售企业成本优势的持久性来源。二是防止竞争者模仿或制造入侵的壁垒。对于零售企业来说，规模因素、地理位置因素、信息技术 应用 的因素、与供应商的关系因素、企业文化因素、时机选择和整合因素都是一些难以模仿的因素，这些因素也是成本领先的持久性因素。若一个零售企业能将这些从价值链里相互作用和相互增强的若干因素所获得的优势积累起来，就会使竞争对手无法效仿或者使效仿付出高昂的代价。如我国的大中型零售企业一般都占据着有利的地理位置，多年的国老体制虽然有很多的弊端，但诚信度较高，与供应商的关系良好。多种体制的零售企业通过近几年在与外资企业的较量，已不断的发展壮大，一些零售企业通过并购、联合等形式，已初具规模，连锁超市无任从门店数还是销售额都呈几何级数增加， 加之本土文化优势，我国的零售企业成本驱动因素已具备一定的竞争能力。只要我国的零售企业能长期不懈的利用这些优势因素，那么成本领先的持久性可望实现。另外我国的零售企业还可以依靠政府部门给予的扶持，利用城市商业网点规划限制恶性竞争，利用反垄断法、大店法以构筑壁垒。 零售企业成本领先战略的实施主要体现在对商品购、存、销流转过程中所有环节上的成本和费用进行控制，只有降低商品的进价成本、物流成本和经营管理费用，才能实现商品流转的全过程的成本费用控制。在这方面，沃尔玛无疑是零售业成本领先战略最彻底实施者和经营典范。 沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一”，它指的是“不仅一种或若干种商品低价销售