[管理学]论酒店成本控制意义及措施.doc

阳泉职业技术学院毕 业 论 文毕业生姓名：郭美欣专业：旅游管理学号：060424011指导教师王华芳所属系（部）：管理系二九年五月毕业论文评阅书题目：论酒店成本控制意义及措施 管理系 旅游管理 专业 姓名 郭美欣 设计时间：2009 年02月16 日2009 年04月24 日 评阅意见：成绩： 指导教师：（签字） 职务：200 年月日毕业论文答辩记录卡 管理 系 旅游管理 专业 姓名郭美欣答 辩 内 容问 题 摘 要评 议 情 况 记录员： （签名）成 绩 评 定指导教师评定成绩答辩组评定成绩综合成绩注：评定成绩为100分制，指导教师为30%，答辩组为70%。 专业答辩组组长：（签名） 200 年月日前 言改革开放以来，我国酒店业发展迅速，已成为国民经济中的重要产业。与1978年203家旅游酒店、3.2万间客房相比，2007年旅游酒店数量达到14327家，其中五星级361家，四星级1631家，酒店客房数达到160万间。中国酒店业近30年的发展过程中，虽然经历了在数量上从短线制约到供给非常宽松，从性质上完成了从内部的接待业务向经营产业的转变，但酒店的经营状况并不乐观。从1996年开始，酒店业陷入了“宏观报喜，微观报忧”的状态。官方统计披露的大量数据表明，国内酒店业除了受供应增长超过需求增长的影响外，过度依赖价格竞争最终导致了全行业的逐步亏损，从起初的平均客房出租率下降到收入下降，再到亏损面扩大。近两年来虽然客房出租率止跌回升，营业收入、上缴税金较上年均有所增长，但并没有走出亏损的阴影，市场压力和管理压力依然存在，管理水平和服务质量与国际水准还有一定差距，供过于求的情况仍在继续。尤其值得关注的是，我国加入WOT后，外商独资旅游企业正大举进入中国市场，跨国经营和国际标准管理将全面参与中国酒店业的市场竞争，我国酒店业正面临着前所未有的危机和挑战，正直接面对全球市场，与国际知名跨国酒店管理集团展开直接竞争。这将对中国酒店业产生深远的影响，将会促进我国酒店业服务质量和管理水平的提高。向国际标准靠拢，但短期内与外资酒店差距也是相当明显的，外资酒店凭借着在信息收集与客房预订系统、宣传促销与培训管理等方面的优势，扩大其在酒店客源市场的份额。因此，面对激烈的国际竞争，我国酒店业只有形成自己的竞争优势，降低成本，迅速实现低成本扩张，才是中国酒店业发展的根本出路。加强成本控制是我国酒店企业成本管理的关键，只有把科学的成本管理措施运用于实践，对现有的成本管理体系实施改革，才能促进我国酒店企业整体经济效益的提高，才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。为挖掘酒店业成本管理上的潜力，本文就如何加强我国酒店企业的成本控制作了探讨，以期对我国酒店管理实践起到一定参考作用。本文以酒店的业务流程为切入点，对酒店业务流程中的关键环节进行分析，研究酒店成本控制环节和酒店成本控制的主要内容。酒店成本控制的主要内容包括:采购成本、原材料的验收、储存和发放、食品和酒水的加工和制作、提供服务、人工成本、能源成本等等。通过对上述关键环节的详细分析，并结合酒店实例，阐述目前我国许多酒店企业所采用的传统成本管理方法存在诸多不足，剖析产生的原因，探索加强酒店成本控制的科学化、系统化的成本管理新办法，提高酒店业的经济效益。目 录摘要11. 酒店成本控制的现状与意义21.1酒店成本控制的现状21.1.1我国酒店业成本控制中存在的问题21.1.2我国酒店业成本控制存在的问题的原因分析31.2酒店成本控制的意义41.2.1降低酒店营运成本，提升酒店核心竞争力51.2.2加强成本控制管理是当前建设节约型社会的要求62. 传统成本控制的要素、内容及方法72.1传统成本控制82.1.1传统成本控制要素82.1.2传统成本控制102.2战略成本控制的方法122.2.1价值链分析法132.2.2强势弱势机会威胁（SWOT）分析142.2.3标杆分析法153. 酒店成本控制的措施173.1酒店员工规范的控制措施183.2在酒店所需资源采取措施193.3控制酒店建造的措施，成为经济型酒店213.3.1控制建造费用213.3.2酒店设施的配备21结束语23参考文献24致  谢25 我国酒店成本控制意义及措施摘要：本文通过研究酒店业的发展现状以及现代酒店面临的问题和挑战，重点分析了酒店成本控制的现状和意义，最后就酒店成本控制所存在的问题提出针对性的解决方案，而国有酒店企业成本管理存在短期行为。国有酒店的管理者的流动性较强，基本上是三年左右的任期，有的甚至更短，导致企业行缺乏长远眼光，他们为突出任职期间的工作成绩，很少关心企业的长远发展，在成本费用的划分上经常进行人为的调整，致使该提的不提，该摊的不摊，弄虚作假，虚报经营期间的业绩，作为升迁的资本，后任的管理者为了达到同样的目的，在成本管理只能继续玩数字游戏，伪造成本管理数据，粉饰经营成果，结果导致恶性循环。在传统成本控制与战略成本控制并不是孤立的，而是相互作用的，在酒店管理中，应综合考虑并统筹安排，以期达到最小的成本，为酒店发展做出最大的贡献。本文根据实际问题提出解决建议！关键词： 酒店 成本控制 措施 1. 酒店成本控制的现状与意义 1.1酒店成本控制的现状我国酒店企业中受制于国有企业体制上的制约因素，在经营上有很多困难，我国酒店在管理上由于缺乏内在真正的动力，存在较多问题。体现在成本管理上，致使成本失控日益严重，成本水平高居不下，严重制约着企业效益的提高，影响了企业的发展。我国酒店企业成本控制存在的问题，具体体现在如下几个方面：1.1.1我国酒店业成本控制中存在的问题（1）适应市场经济要求的管理模式不灵活首先，企业现时的成本管理不是全面的、系统的。成本的控制偏重于事后的反馈，而事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，随意性强，成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，结果导致事中、事后成本管理的盲目性。没有切实贯穿于从产品设计到产品产出的全过程，没有切实实行成本控制工程。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算。而成本管理手段缺乏跟不上形势，使成本管理信息的及时性、全面性和准确性无法得到保证。 其次，成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企业原始记录不够健全，资产定期盘点制度执行不严，定额管理、计量验收等基础管理制度不完善，甚至出现制度成为只求形式的一种摆设，完全失去监督、考查作用。有些企业成为无收支计划、无正常审批手续、无报领制度的三无企业。这种花架子式的管理，其结果自然是管而无效的。（2） 企业内部成本管理主体确立失误 长期以来，企业一直把成本管理作为少数人的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各部门、班组的职工只看作生产者，广大员工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。员工认为干好干坏一个样，感受不到市场的压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去了真正能对成本控制起作用的管理群体，成效当然不会明显。没有全员性的参与，要想实现成本控制的目标只是空谈。（3）对成本管理对象与内容认识不清在成本管理过程中，仍将成本管理局限于传统的“节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的控制。目前，许多酒店企业对人力资源耗费缺乏重视，企业内存在大量冗员，人员配置不合理。劳动条件相对较差的一线生产岗位如客房服务员、餐厅服务人员相对不足，劳动强度较大，而薪酬却最低;而二线的人员如管理人员中却存在大量闲置人员，而薪酬标准却很高。作为酒店这种劳动密集性的服务性企业，服务质量好坏取决于一线服务人员的质素、服务意识，而一般酒店企业人力资源的配置却与此相抵触。同时，不少酒店忽视对人力资源的培养如对职工进行相关职业培训，导致员工业务不熟，工作效率低，造成人工费用相对过高。或者任由人力资源流失与浪费，如对人员安排学非所用，对人力外流重视不够，这些情况导致人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费严重。（4）过分依赖现有成本会计系统不适应全面成本管理的需要现有的成本管理体系没有采用灵活多样的成本方法，导致成本管理目的成为单纯为降低成本而降低成本，无法提供决策所需的正确信息，无法深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，反映不了各个环节的发生的后果关系，结果误导企业经营战略的制定。另外，现有成本管理对象局限于酒店产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需的资源、作业、产品、原料、客户、销售市场等非财务方面的信息，不能为企业的战略管理提供充分信息。现有酒店中对成本的管理基本只是依赖会计核算软件所能提供的一些事后信息，酒店内部流程的信息化进程还很落后，能反映企业经营过程的ERP即系统在酒店中的成功运用还很少。要对酒店进行全面成本控制，就要对酒店各个作业环节进行实时分析改进，对酒店各方面的经营信息进行即时综合，但受制于酒店企业目前较低的信息化水平，实现全面成本管理尚有很长一段路要走。1.1.2我国酒店业成本控制存在的问题的原因分析（1）企业管理者素质偏低，不能适应市场经济新形势在我国酒店企业中，属于国有控股的酒店多占有相当大的比例。这些企业从计划经济体制转向市场经济体制的时间很短，这些企业的管理者还未能实现脱胎换骨，树立适应市场经济中的市场竞争观念。由于国有企业在体制存在的对经营者的动力不足，无法全面调动企业经营者的主观能动性，影响了成本管理的成效。对一些国有企业管理者的任命甚至是任人唯亲，而非任人唯贤，这些人通过种种非正常方式走上企业领导岗位后，个人素质无法适应企业经营管理需要，使成本管理起不到应有作用。这些人在经营中的决策不是经过科学严格的可行性论证，而是盲目地“拍脑门、拍胸脯”就可敲定，草率的决策给企业的经营带来的后果是不言而喻。甚至有一部分企业领导将职权作为谋私手段，不择手段侵吞国有资产，导致企业员工人心涣散，无法加强成本管理。国有酒店企业成本管理存在短期行为。国有酒店的管理者的流动性较强，基本上是三年左右的任期，有的甚至更短，导致企业行缺乏长远眼光，他们为突出任职期间的工作成绩，很少关心企业的长远发展，在成本费用的划分上经常进行人为的调整，致使该提的不提，该摊的不摊，弄虚作假，虚报经营期间的业绩，作为升迁的资本，后任的管理者为了达到同样的目的，在成本管理只能继续玩数字游戏，伪造成本管理数据，粉饰经营成果，结果导致恶性循环。（2）企业技术水平影响了成本降低企业技术水平的高低对降低成本影响较大。通过加强管理降低成本是有限度的，为了改进成本，企业管理者还应不断提高技术水平。高科技的应用现已成为酒店竞争力的重要指标之一，它和酒店的管理相结合可形成新的生产力。由于许多国企管理者流动性强，对短期内投入较大、回收期较长的高科技投入缺乏积极性，只注重任期内企业利润的高低，不注重长期投入，影响了企业对高科技的应用，结果设备老化、陈旧，无法提高企业运作效率，也不利于企业成本控制水平的提高。（3）财务人员地位低，直接影响成本管理的成效财务人员作为企业成本管理的关键人员，其对成本控制成效起着至关重要作用。在许多企业中，财务人员地位较低，无法参与企业的经营决策，仅作为后勤人员。财务人员的工作普遍只是事后反映企业经营情况，对企业成本事前、事中控制只是空谈。许多管理者只认为企业经营活动“开源”的重要性，而意识不到“节流”对于一个企业的良性发展也是必不可少。由于财务人员面临上述窘境，工作积极性也受到极大影响，许多高素质的财务专才不愿从事这一行地位较卑微的工作，纷纷改行，导致目前企业财务战线的从业人员整体素质普遍偏低，直接影响企业成本管理的成效。1.2酒店成本控制的意义我国酒店业经过改革开放以来几十年的发展，虽然取得了较大成绩，但目前整个行业的发展处于较困难时期，不仅整个行业巨前经济效益较差，而且正面临着外资酒店更为激烈的竞争。要想在竞争中继续得到发展，我国酒店业就必须加强成本控制，迅速实现低成本扩张，形成自己的竞争优势。美国著名的战略专家迈克尔.E.波特在竞争战略一书中总结了通用的企业竞争战略:成本领先、差异化战略和目标聚焦。波特认为可以从两种策略中选择一种以赢得竞争优势。要么把成本控制到比竞争对手更低的程度，要么提供与竞争者不同的产品或服务，让顾客感觉提供了比竞争者更高的价值。我国酒店业的现状是数量多、规模小、功能结构单一且雷同，造成了高度同质化竞争。在产业进入成熟阶段后，酒店产品已基本定型，新产品研发应用的成本和风险明显增大，不同企业间产品和服务的差异化程度越来越小，迫使企业必须从成本上寻找击败对手的战略机遇。当然不是主张我国酒店只形成成本竞争优势，而不注重差异化竞争的培养，相反，在同质化竞争严重的今天，我国酒店业尤其应注重自身产品和服务的差异化，但即使是差异化竞争战略也需要以成本控制为基础。酒店要提高经济效益，就必须对成本进行严格的控制，成本控制在酒店经营管理中起着重要的作用。通过成本控制，可以及时限制各项成本的发生，使成本控制在事先制定的标准之内，促使企业降低成本，提高利润;还能促使企业正确的贯彻执行有关成本方面的法令和制度，以确保企业坚持正确的经营方向，实现其经营目标。经营目标是酒店业务经营活动在一定时期内所预期达到的成果，包括对社会的贡献目标、市场目标、发展目标和利益目标。成本控制对于酒店经营来说具有重要意义，主要表现在以下几个方面：1.2.1降低酒店营运成本，提升酒店核心竞争力首先，低成本可以使酒店在制定价格方面具有更大的灵活性。在价格基础上对竞争对手进行攻击或防御的价格战，可用有诱惑力的价格从竞争对手中夺取市场占有率、扩大销售量;向较为成功的对手的各种竞争战略发起攻击，可以获得超出平均水平以上的利润。其次，低成本可以使酒店争取更多的顾客，扩大销售量和市场占有率。低成本是酒店制定低价格的基础，而低成本又是以保持甚至提高产品或服务的原有质量为前提的。这种保持甚至提高原有质量的低价格必然吸引更多的顾客。另一方面，由于企业的低价格，相对其企业而一言存在较大的边际利润，因而容易同顾客达成双方都比较意的价格协议，达到巩固和维护现有市场占有率和企业市场地位目的，是市场绝对占有。如图一所示：图一 成本与竞争优势的分析第三，酒店的低成本使其对原材料价格上涨具有较大承受能力，同时能够在较大际利范围内应对各种不稳定的经济因素所带来的影响。第四，低成本是形成产业进入壁垒的一个重要因素。酒店的低成本可以防止潜在进入者进入该酒店的细分市场，从而维持酒店现有竞争地位。另外，酒店的低成本可以防止采取差异化策略的酒店产品对其产品的替代，有效防止替代产品的进攻。需要说明的是，酒店成本控制不仅仅是实行成本优势的酒店应该重视的问题，即使是采取差异化战略的酒店也应该充分重视成本控制问题，在成本控制的基础上实现差异化战略才是成功的战略。1.2.2加强成本控制管理是当前建设节约型社会的要求建设节约型社会，实现可持续发展，是总结现代化建设经验、从我国国情出发提出的一项重大决策。国家明确提出建设节约型社会，在社会生产、建设、流通、消费的各个领域和经济社会发展的各个方面，切实保护和合理利用各种资源，提高资源利用效率。这是关系到我国经济社会发展和中华民族兴衰，具有全局性和战略性的重大决策。酒店业是国民经济发展的重要基础，推行建设节约型酒店，加强成本控制管理及低成本运营，促进企业健康持续发展，不仅是建设节约型社会义不容辞的责任，也是企业做大做强、培育核心价值观、提升企业品牌价值的“制胜法宝”。成本控制管理是实现酒店业可持续发展的重要途径。酒店的能源消耗较大在一定程度上对环境造成了一定的负担，企业应加强对成本进行控制，使得环境污染程度不断降低,实现人类的可持续发展战略目标 2. 传统成本控制的要素、内容及方法成本是为取得各项生产要素、产品或劳务，以及为实现特定经济利益而发生的资金耗费。成本具有消耗性、补偿性、目的性、综合性及可代偿性的特征。成本的消耗性决定了成本控制的基本目标是降低成本，节约经济资源。成本的补偿性决定了成本控制的价值与意义，即成本是定价的最低限，成本的高低改变着商品价值中成本与利润之间的比例关系。成本的目的性为界定成本构成内容，判断成本的相关性及其消耗的合理性提供了依据。成本的综合性表明成本是企业各种活动的综合结果，成本水平的高低受到企业各项生产经营活动与各项因素的共同影响。成本可代偿性表明了成本的构成要素之间存在一定代偿性，决定了所实施的各项成本控制方法与措施要互相协调配合，要求成本控制的各分系统要以统一目标来相互协调。成本控制是由成本与控制两个复合而成。成本是为实现特定经济目的而发生的耗费;控制是通过改变控制对象的构成要素或其构成要素之间的联系方式，使其按一定目标运行的过程。成本控制便是成本管理者对成本的发生和形成过程以及影响成本的各种因素和条件施加主动的影响，以实现最优成本和保证合理的成本补偿的一种行为。成本控制的一般原则：企业在构建成本控制体系和方法的时，为了发挥好成本控制的作用，实现成本控制目标，应遵守这样一些基本原则:及时性原则、节约性原则、责权利相结合原则、互相协调原则。及时性原则。及时性原则是指成本控制系统能及时反映成本控制过程中实际发生与标准之间的偏差，使之能及时消除偏差，恢复正常。当成本控制系统中出现偏差而没有及时发现并采取措施予以纠正时，间隔越长，企业遭受的经济损失就越大。因此，在成本控制过程中，应及时纠正偏差，以减少失控期间的损失。节约性原则。实施成本控制一般会产生一些费用，如人员工资费、办公费等，这些费用一般称为控制成本。实施成本控制的目的就是通过实行有效的控制活动，在花费一定支出的同时为企业带来更大收益，如果控制成本超出控制收益，则该项控制活动是不可行的。实施成本控制一定要符合节约性原则。责权利相结合原则。为调动企业内部各单位积极性，许多企业都在推行责任会计制度。在实施成本控制时，就要同企业所实行的责任会计制度相结合，对于成本控制的结果要进行具体的分析，落实奖惩措施，刁一能促进成本控制和责任会计制度的加强，调动各单位的积极性。互相协调的原则。成本控制是一项系统工程，既然是一项系统工程，就会涉及企业的各个部门、每个职工。要做好成本控制工作，仅靠成本管理部门的努力是不够的。在实施成本控制工作中，成本管理部门要加强与其他部门沟通协作，确保成本控制工作能实现目标。2.1传统成本控制2.1.1传统成本控制要素酒店成本控制是酒店成本管理者根据所做的成本预测、决策和计划，确定酒店成本控制目标，并通过一定的成本控制方法控制成本，使成本按预期的方向发展。酒店成本控制是一个系统工程，由几个基本要素构成:控制目标、控制主体、控制客体或控制对象、成本控制信息、控制环节、控制手段等。（1）成本控制目标：酒店成本控制必须以控制目标为依据。控制目标不是凭空产生的，而是酒店管理者在成本控制前期根据所进行的成本预测、成本决策和成本计划，通过科学的方法制定出来的。成本控制目标必须是可衡量的，只有这样，在实际的成本控制过程中，才可以让所有参与成本控制的人员清楚为了达到成本控制目标，什么可以做，什么不可以做。成本控制目标可以用文字或数字表达出来，而且要注意表达清楚、表述准确。(2)成本控制主体：成本控制属于企业财务管理的一部分。一般来说，人们都认为“成本”、“财务”方面的工作只是财务人员的事。但正如前所述，成本发生在酒店经营的每一个环节，成本控制也将贯穿经营始终。财务人员的确是成本控制的主体，但成本控制的主体绝不仅仅包括酒店的财务人员，还包括酒店高层管理人员和部门管理人员，更重要的还包括广大酒店职工，成本控制具有全员性。影响成本的各项要素、各项动因分散在各个部门、各个生产环节。实施成本控制必须要控制企业的整个生产经营过程，任何一种单项措施与单方面的努力都难以使成本控制起到实效。凡是参与发生成本的经营活动的人员都应该是成本控制主体。酒店内几乎所有人员，上至总经理、下至普通员工，以及各个职能部门的管理人员都应该是成本控制的主体，这体现了成本控制的全员参与原则。具体来说，酒店成本控制的主体应包括:a.对酒店各项生产经营活动有决策权的高层管理者，如酒店总经理;b.按责任管理原则和管理权限，对各部门、各环节负有责任的部门管理者，如客房部经理、餐饮部经理、采购部经理、后勤部经理等等;c.从事专门成本核算和成本控制的财务人员，.广大酒店职工，他们是酒店成本控制的中坚力量，成本控制的好坏与广大职工是否积极参与成本控制、努力降低成本有极其密切的关系。(3)成本控制的客体：成本控制的目标是要使控制的客体按照预期的方向发展，这说明成本控制客体在不受控制的情况下，就有多种发展方向，而只有一种是控制主体最希望达到的目标。因此，成本控制客体存在多种发展的可能性是成本控制存在的前提条件。成本控制客体是生产经营过程中所发生的成本。需要控制的成本不仅包括生产成本，还包括管理费用、销售费用等期间费用，以及诸多采购成本、资产购置成本等生产要素的购置成本。酒店业以提供住宿和餐饮为主营业务，属于劳动密集性产业，因此，食品、饮料和人工成本是酒店业的重要成本，酒店成本控制的主要对象也就是对食品、饮料、人工三者实行控制。当然，还有许多其他成本控制的对象，它们分布在酒店的各个部门中。(4)成本控制信息：一个好的成本控制系统必须能够及时收集、整理、传递、总结、反馈有关成本控制信息。可以说，信息犹如成本控制系统的灵魂，没有信息，控制主体就失去了控制的依据，控制客体就没有相应的载体，控制目标成为空谈，控制手段和控制环节则失去了存在的意义。因此，做好成本控制工作的首要任务就是处理好有关成本控制的信息。首先，管理人员要根据成本预测、决策和计划制定出切实可行的成本控制目标之后，就应把成本控制目标及时传递给包括广大职工在内的所有成本控制主体，使他们知道他们的工作怎样做才能符合标准。应该通过培训或其他标准经营程序让员工了解应达到的标准或目标，并让他们知道如何衡量自己的工作是否达到了预期目标的标准。其次，成本发生后，必须及时收集和整理所发生成本的资料，并及时传递给管理者。管理人员可根据所获得的信息，按照事前制定的标准来考核和评估员工的工作表现，看他们的工作是否达到了控制目标，并据此判断所采取的措施是否有效。最后，管理人员对员工所做的评估必须经过总结及时反馈给员工，让员工清楚工作表现及上级对工作的评价，并进行相应奖惩措施，以便调动积极性。故信息反馈强调的一个重点就是及时性。另外，任何阶段的信息都要确保其准确性，不准确的信息不仅不能实施有效的成本控制，而且还可能得出相反或错误的结论，从而影响整个酒店经营管理过程(5)控制环节：成本控制体系由七个环节构成:成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核和奖惩，这七个环节构成了结构严密、体系完整、闭环式的成本控制系统。企业在成本形成之前，要进行预测、决策和计划，这可以说是成本控制的设计阶段;在成本形成过程中，要进行控制、核算，这是成本控制的执行阶段;在成本形成之后，要进行分析、考核和奖惩，这是成本控制的稽查阶段。这七个环节、三个阶段紧密衔接、互相配合、互相促进，在空间上并存，在时间上连续，共同推动成本控制工作不断完善和深入。在这七个环节中，成本控制和核算非常重要而且比较复杂，其本身又包含采购、储存、加工制作和提供服务等环节。在对食品、饮料和人工实施控制时，要仔细监督和控制材料的采购、储存、加工制作以及提供服务的全过程。采购原材料等生产要素，是资本的耗费，其本身就是成本，要对其进行控制，降低成本。而且采购成本一旦确定就具有不可变更性，因此，能否及时合理地采购原材料、很好地控制采购成本对于酒店实施成本控制，达到成本控制目标意义重大。由于酒店行业的特殊性，所储存货物极易损坏，要求库存必须降到最低，以保证供应给顾客的食品、饮料以及其他商品是最新鲜的，同时降低库存还有助于降低资金的占用量，降低存货成本。加工制作是酒店业成本控制的重要环节，加工制作食品和调配饮料、酒水的工作人员必须严格按照成本控制管理人员所制定的来控制成本，如果这个控制环节出现了问题，那么前面采购环节和储存环节所做的努力就付诸东流了。最后，就是服务提供阶段，服务是一个软产品，很难为服务制定一个标准，但可以通过客人所反馈的信息来判断服务质量的高低，那么提供服务环节所要求的目标就是以最小的成本达到一定的顾客满意度。因此，整个酒店事中成本控制环节包括:采购原材料、存货的储存、加工和制作、服务的提供等四个重要环节。再加上事前和事后成本控制，可以说，酒店成本控制环节贯穿于整个酒店经营管理过程。2.1.2传统成本控制酒店成本控制环节也就是酒店成本控制的主要内容，酒店成本控制的主要内容包括:原料采购、原材料的验收、储存和发放、食品和酒水的加工和制作、提供服务、人工成本等等。(1)采购：采购是生产经营活动的起点，酒店在决定其产品类型、产品质量、所提供的服务之后，便要确定所采购产品的质量、数量和价格。采购环节一旦完成，所采购的产品的质量和价格也就确定下来，这将对以后整个生产经营过程的成本产生决定的影响。如果所采购的产品的价格过高、质量过次，那么酒店所提供的产品和服务的价格肯定过高，质量也不能满足顾客和要求。因此，控制采购成本对酒店整个成本控制过程具有重要意义。控制采购成本并不意味着总是采购价格最低的产品，价格低往往说明产品的质量较差，不能满足生产经营的需要。控制的一个基本前提是所采购的产品或原材料满足基本的需要，如在保证一定质量水平下尽量降低采购产品的价格，控制采购成本。所以，控制采购成本在考虑所采购产品数量和价格的同时还要考虑产品的质量。另外，采购是为了满足生产经营的需要，所以采购一定要注意时间问题，强调采购的及时性。(2)验收：采购环节完毕，货物运输到酒店，就开始成本控制中的验收环节。验收所依据的标准是在采购之前所制定的标准化采购细则。验收的重要职能就是使用一定的检测设备检验所采购的货物在数量、质量和价格上是否符合标准化采购细则的要求，另外，还要检验货物是否及时地抵达酒店。验收人员应该持有一份货物规格明细单，以检验货物的质量、形状、样式和大小是否正确，同时验收人员还应该持有份订货清单，以核对数量是否正确、交货是否及时以价格是否符合双方商定的价格。验收货物需要验货人员具有丰富的实践经验，能够通过细致辞的检验发现在货物的采购和运输过程中是否存在着采购人员和负责运输人员相互勾结、以权谋私、损害公司利益的现象。因此，要对验收人员进行业务培训，让他们了解在实际中经常会出现的一些问题，并能够及时查明原因。比如，酒店会大量采购肉类食品，而且大都使用冷冻车运输，如果运输人员在肉上洒水，经过冷冻后就可以增加肉的重量，而运输人员就可以把多出来的货物据为已有，这种情况在实务中很常见，验收人员一定要严把质量关，尽快查明肉上形成冰块的原因，并及时上报给管理人员。为了能够保证验收工作的有效性，应该建立有效的监督制度。如采购、运输和验收要由不同的人员来担任，以免出现员工相互勾结的情况。要严肃验收人员的工作纪律，发现问题及时调查、及时报告，对不能按照要求完成工作的人员要有相应的惩罚措施等等。(3)储存:仓库是企业生产经营的大本营，企业生产经营所需要的一切原材料都在仓库中存放着，因此加强仓库管理、控制储存成本是企业成本控制的重要环节。存货验收入库后，需要仓库管理人员在每一件货物表面附上标签，以标明存货的名称、验收日期、成本、数量或重量以及可以用来控制货物的其他信息。在实际的存货成本核算中，企业会选择各种各样的存货计量方法，如先进先出法、后进先出法、计划成本法、加权平均法等，在存货上贴上标签能够保证这些方法很好地进行。一般来说，酒店所采购的原材料的实效性很强，在材料入库后的短期内就被发出使用，所以酒店业存货计量一般采用先进先出法。为了更好地实施储存成本的管理，酒店应该制定严格的仓库管理制度。如对不同种类的货物要分别存放;对单位价值较高的货物要实行重点管理;对易损坏的存货要轻放;及时跟踪其质量情况，及时清理己经变质的库存，不允许非仓库管理人员和未经授权的员工进入库房;库房不用时一定要锁好等等。2.2战略成本控制的方法战略成本管理的分析方法主要有价值链分析、强势弱势机会威胁（SWOT）分析和标杆分析。战略成本管理(Strategic Cost Management ,'SCM)最早于80年代由英国学者提出?美国学者道克尔·波特在竞争战略和竞争优势两书中列专章探讨“成本优势”。在波特研究的基础上，美国学者于1993年出版了战略成本管理(JKshank等)的专著，使战略成本管理更加具体化。近年来，在英美日等发达国家战略成本管理已成为企业加强成本管理，取得竞争优势的有力武器。战略成本管理是指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为。“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中。通过对公司成本结构，成本行为的全面了解。控制与改善，寻求长久的竞争优势。正如波特所讲的取得“成本优势”(Porter，1985)。成本优势是战略成本管理的核心。而传统的成本管理是要实现“降低成本”。通过分析比较传统成本管理和战略成本管理，可以总结出战略成本管理的特点：(l)外向性：把企业成本管理问题放在整个市场的环境中予以考虑，注重行业价值链。既了解上游供应商的情况，又清楚下游客户与经销商的情况，并协调好与他们的关系。降低成本不仅指降低企业本身的成本，还要考虑供应商的成本和客户的成本。如果企业自身成本的降低，而客户或供应商的成本增加，这种现象就像在U型管中的水银，压缩这边的成本，那边战略成本管理在饭店成本控制中应用研究的成本就增加，并不能为企业带来长远的利益。(2)竞争性：帮助企业确定竞争战略，并采取与企业竞争战略相配合的成本管理制度。战略成本管理通过对企业内部资源和外部环境的考察，评判企业现行战略成本的竞争地位强项、弱点、机会、威胁等以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动。从而达到知己知彼，洞察全局，以确定战略成本管理的方向。(3)长期性：超越了会计期间的界限，提供在较长时期的竞争中保持优势的方法。战略成本管理依据企业采取的战略，建立相应成本管理，是对经营战略进行的全面成本管理，在层次上和功能上保持与企业的战略体系的藕合关系，并随长期发展战略的变动而改变。(4)持续性：引入成本降低的思想，持续降低企业成本。战略成本管理以成本最小化为目标，分析企业的全部活动，正确选择经营方案，涉及制定决策的过程，统筹安排成本、数量和收入的关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约。(5)全面性：全面考虑各种潜在的成本，分析各种成本机会，以增强企业的价值。战略成本管理改变了以控制物质消耗为重点的成本控制模式，转向对成本驱动因素的控制。不仅把握有形性成本动因，加强作业管理，使成本控制细化到作业层次。而且注重对企业产生重大影响的无形性成本动因管理，使成本控制措施融会到更关阔的空间。2.2.1价值链分析法每一种最终产品从其最初的原材料投入到达最终的消费者手中，都要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。价值链分析法由波特首先提出，它将基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因，是确定竞争对手成本的工具，也是SCM制定本公司竞争策略的基础。我们可以从内部、纵向和横向三个角度展开分析。（1）内部价值链分析:这是企业进行价值链分析的起点。企业内部可分解为许多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。每个单元链上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，如生产作业和内部后勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活动的联系等。深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过协调和最优化两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本，同时也为纵向和横向价值链分析奠定基础。（2）纵向价值链分析：它反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系，这为企业增强其竞争优势提供了机会。企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显著地影响自身成本，甚至使企业与其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。（3）横向价值链分析：这是企业确定竞争对手成本的基本工具，也是公司进行战略定位的基础。比如通过对企业自身各经营环节的成本测算，不同成本额的公司可采用不同的竞争方式，面对成本较高但实力雄厚的竞争对手，可采用低成本策略，扬长避短，争取成本优势，使得规模小、资金实力相对较弱的小公司在主干公司的压力下能够求得生存与发展；而相对于成本较低的竞争对手，可运用差异性战略，注重提高质量，以优质服务吸引顾客，而非盲目地进行价格战，使自身在面临价格低廉的小公司挑战时，仍能立于不败之地，保持自己的竞争优势。2.2.2强势弱势机会威胁（SWOT）分析从竞争角度看，对成本措施的抉择分析，不仅来自于对企业内部因素的分析判断，还来自于对竞争态势的分析判断。成本的强势弱势机会威胁（SWOT）分析的核心思想是通过对企业外部环境与内部条件的分析，明确企业可利用的机会和可能面临的风险，并将这些机会和风险与企业的优势和缺点结合起来，形成企业成本控制的不同战略措施。SWOT分析基本步骤为：（1）分析企业的内部优势、弱点既可是相对企业目标而言的，也可是相对竞争对手而言的。（2）分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。（3）将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的备选战略。SWOT分析有四种不同类型的组合：优势机会（SO）组合、弱点机会（WO）组合、优势威胁（ST）组合和弱点威胁（WT）组合。优势机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机