毕业设计（论文）关于我国现阶段工程项目管理模式的探讨.doc

阳泉职业技术学院毕 业 论 文毕业生姓名：XXX专业：学号：指导教师所属系（部）：二一年五月阳泉职业技术学院毕业论文评阅书题目： 系 专业 姓名 设计时间：2010 年03月15 日2010 年05月16日 评阅意见：成绩： 指导教师：（签字） 职务：2010年月日阳泉职业技术学院毕业论文答辩记录卡 系 专业 姓名答 辩 内 容问 题 摘 要评 议 情 况 记录员： （签名）成 绩 评 定指导教师评定成绩答辩组评定成绩综合成绩注：评定成绩为100分制，指导教师为30%，答辩组为70%。 专业答辩组组长：（签名） 2010年月日前 言我国加入WTO以来，国际市场日益开放，建筑行业也逐渐呈全球化和国际化发展趋势。在这个国际性的大建筑市场里，势必要求参与交易和竞争的各方采用国际通用的惯例和模式。而我国建设工程项目管理的研究和实践起步较晚，目前还相对落后，达不到国际化竞争水准的要求。因此，本论文试图对国内外工程项目管理现状和管理模式进行比较研究，为建筑企业学习借鉴国外先进管理模式提供参考，力求提高我国项目管理服务水平，缩短与发达国家的差距，最终实现与国际惯例接轨。 二零一二年五月目 录摘 要- 0 -第一章 绪 论- 1 -1.1建设项目管理的概述- 1 -1.1.1建设工程项目管理的概念- 1 -1.1.2项目管理的特征- 1 -1.1.3建设工程项目管理的内容- 2 -1.1.4项目管理的程序- 4 -1.1.5项目管理的类型- 6 -1.1.6项目管理的任务- 7 -1.2 建设工程项目管理模式- 7 -1.2.1国际上常用的项目管理模式及其特点- 7 -1.2.2我国建设项目管理模式的现状- 16 -第二章 建设工程项目管理的发展动态- 18 -2.1 建设工程项目管理发展及研究回顾- 18 -2.1.1 项目管理的历史和发展- 18 -2.1.2 我国项目管理研究和发展回顾- 18 -2.1.3国外项目管理研究和发展回顾- 20 -2.2 我国目前项目管理的现状- 21 -第三章 对建设工程项目管理新模式的探讨- 24 -3.1 新型工程项目管理模式- 24 -3.1.1 WDDB模式- 24 -3.1.2 建造租赁模式(BR模式)- 25 -3.1.3 NC模式- 28 -3.2适合我国推广的工程项目管理模式探索- 29 -3.2.1 BOT模式在中国的应用及前景分析- 29 -文章结论- 32 -参考文献- 33 -致谢- 35 -关于我国现阶段工程项目管理模式的探讨摘 要 我国加入WTO以来，国际市场日益开放，建筑行业也逐渐呈全球化和国际化发展趋势。在这个国际性的大建筑市场里，势必要求参与交易和竞争的各方采用国际通用的惯例和模式。而我国建设工程项目管理的研究和实践起步较晚，目前还相对落后，达不到国际化竞争水准的要求。因此，本论文试图对国内外工程项目管理现状和管理模式进行比较研究，为建筑企业学习借鉴国外先进管理模式提供参考，力求提高我国项目管理服务水平，缩短与发达国家的差距，最终实现与国际惯例接轨 本文在阅读建设工程项目管理基本理论的基础上，以国际通用的FIDIC条款、项目管理知识体系指南为支撑进行探讨。通过对国内外工程项目管理和管理模式现状的分析、比较探讨，找出我国工程项目管理与发达国家的差距以及存在的问题。然后就本文的重点项目管理模式进行分析研究，介绍了国际上常用的项目管理模式(如DBB、PM、BOT、CM、DB、EPC、PMC、以及其他组合或演变模式)各自的含义和适用条件，并进行了简要的比较。最后，针对我国项目管理模式的问题，对我国项目管理模式进行调整优化初探，分析了我国推广BOT管理模式的前景，BOT适合在我国发展应用。通过本文的论述，建筑行业项目管理从业人员能较清楚地认识到国内外的差距和我国面临的问题与挑战，同时对世界上盛行的管理模式有了深入的了解。本文也为我国项目管理企业选择合适的管理模式提供了参考，能够增强我国的国际竞争力，促进我国尽快融入到国际建筑市场中。 关键字: 项目管理 项目管理模式 工程项目管理新模式第一章 绪 论 本论文以“关于我国现阶段工程项目管理模式的探讨”，为题。通过查阅相关文献和实况调研、了解了我国目前项目管理模式存在的弊端、通过与对比总结适合国内的项目管理模式。1.1建设项目管理的概述1.1.1建设工程项目管理的概念建设项目管理就是在建设项目的施工周期内，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统的、科学的管理活动，从而按项目既定的质量要求、控制工期、投资总额、资源限制和环境条件，圆满地实现建设项目目标。建设项目管理是指在一个总体设计或初步设计范围内，由一个或几个单项工程所组成，经济上实行统一核算，行政上实行统一管理的建设单位。一般以一个企业（或联合企业）、事业单位或独立工程作为一个建设项目。1.1.2项目管理的特征1)建设工程项目是一次性的过程。该过程除了有明确的开工和竣工时间，还有过程的不可逆性、设计的单一性、生产的单件性、项目产品位置的固定性等。2)任何一个工程项目的最终产品都有其特殊功能和用途。3)建设工程项目的实施阶段主要是在露天进行，受自然条件和气候的影响大，往往施工条件较差、组织管理任务繁重。4)工程项目的生命周期具有长期性。一个项目从策划阶段到竣工交付使用阶段，少则数月，多则数年。5)投入资源多，风险大。由于工程项目体积巨大，耗费的资源多，投资数额大；加之生命周期长，风险也很大。1.1.3建设工程项目管理的内容项目管理作为一个学科，近年来在不断发展和创新，项目管理的内容广泛，就其涉及领域而言，主要有：1)项目范围管理(Project Scope Management)项目范围管理应以确定并完成项目目标为根本目的，通过明确项目参与各方的职责界限，以保证项目管理工作的充分性和有效性。项目范围管理应包括收集需求、定义范围、创建J：作分解结构、核实范围和控制范围等过程。项目范围管理应作为项目管理的基础工作，并贯穿于项目的全过程。2)项目采购管理(Project Procurement Management)项目采购管理是指从项目主办机构之外获得工程、货物和服务采取的一系列方法和步骤，包括采购计划、采购准备、评审比较、谈判与签约等。管理组织应设置采购部门、制定采购管理制度、采购计划和工作程序，并依照相关的法律法规接受上级主管部门的监管。3）项目职业健康安全管理(Project Occupational Health and Safety Management)通过对项目实施过程中致力于满足职业健康和安全生产所进行的一系列管理活动，包括安全制度、技术措施、安全教育、安全检查、制定项目职业健康及安全生产事故应急预案、安全事故处理等。管理组织应遵照建设工程安全生产管理条例和职业健康安全管理体系规范GBT 28000要求，坚持安全第一、预防为主和防治结合的方针，建立并持续改进职业健康安全管理体系。4）项目合同管理(Project Contract Management)项目合同管理是项目管理的核心内容，是为保证项目合同的合理签订和顺利实施，旨在实现项目预期目标而采取的必要管理活动。合同管理应遵循下列程序，即合同的订立、实施计划、实施控制、合同的终止和评价等工作。5)日时间管理(Project Time Managememt)项目进度管理是为确保项目按时完成所需要的一系列过程，包括建立进度管理制度、制定进度目标和进度计划、落实责任、实施进度控制、编制和报送进度报告等。6）项目成本管理(Project Cost Management)项目成本管理是指为确保完成项目的总投资不超过批准的预算所进行的一系列管理活动，包括工程项目费用构成、资源成本计划、费用估算、费用计划和费用控制等。管理组织应建立健全项目全面费用管理责任体系，包括项目决策管理层次和项目执行管理层次的管理。7）项目质量管理(Project Quality Management)项目质量管理是指为确保项目达到其质量目标所进行的一系列活动，包括质量策划、质量控制与处置和质量改进等。管理组织应遵照建设工程质量管理条例和质量管理体系标准GBT 19000的要求，建立持续改进质量管理体系。8)项目资源管理(Project Resource Management)项目资源管理包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理。管理组织应建立并持续改进项目资源管理体系，完善管理制度、明确管理责任、规范管理程序。资源管理的全过程应包括资源计划、配置、控制和处置。9）项目环境管理(Project Environment Management)项目环境管理是为合理使用和有效保护现场及周边地区而进行的管理活动，包括文明施工、环境保护和现场管理。管理组织应按环境管理系列标准GBT 24000要求，建立并持续改进环境管理体系。10)项目信息管理(Project Communications Management)项目信息管理是为确保及时、准确地获得和快捷、安全、可靠地使用项目信息所进行的一系列活动，包括建立信息管理体系，确定信息管理目标、信息管理策划、信息收集、信息处理、信息运用、信息安全及信息管理评价等。11)项目风险管理(Project Risk Management)项目风险管理应建立风险管理体系，明确各层次管理人员的风险管理责任，减少项目实施过程中不确定因素的不利影响。项目风险的过程包括风险识别、风险分析(定性和定量)、规划风险对策、风险管理措施实施与监控等。12）项目目沟通管理(Project Consultation Management)项目沟通与协商的对象应是项目所涉及的内部和外部有关组织和个人(也称干系人)，包括建设单位和勘察设计、施工、监理、咨询服务等单位以及其他相关组织。管理组织应建立项目沟通管理体系，健全管理制度，采用适当的方法和手段与相关各方进行有效的沟通和协调。项目沟通管理包括识别干系人、规划沟通、发布信息、管理干系人期望和报告绩效等过程。13)项目收尾管理(Project Ending Management)项目收尾管理包括竣工收尾、验收、结算、决算、回访保修、管理考核评价等方面的管理。管理组织在项目收尾阶段应制定工作计划，提出各项管理工作要求，按国家标准、法规的规定依次进行。1.1.4项目管理的程序1.1.5项目管理的类型建设工程项目管理是指组织运用系统工程的观点、理论和方法对建筑工程项目周期内的所有工作（包括项目建议书、可行性研究评估论证、设计、采购施工、验收后评价等）进行计划、组织、指挥、协调和控制的过程。建筑工程项目管理的核心任务是控制建设工程项目目标（造价、质量、工期），最总实现项目的功能以满足使用者的需求。在建设项目周期中，由于各阶段的任务和实施主体不同，从而构成了不通的项目管理。从系统工程的角度分析，每一类型的项目管理都是在特定条件下为实现整个建筑工程项目总目标的一个管理子系统。（1）业主方的项目管理业主方的项目管理是全过程的项目管理，包括项目决策与实施阶段的各个环节。由于项目实施的一次性，使得业主方自行进行的项目管理往往存在很大的局限性。首先在技术和管理方面缺乏相印的配套力量；其次几十是配套健全的管理机构、如果没有持续不断的项目管理任务也是不经济的。为此项目业主需要专业化社会化的项目管理单位为其提供项目管理服务。项目管理单位即可为业主提供全过程的项目管理服务，也可根据业主的需要提供分阶段的想暮管理服务。对于需要实施监理的工程项目，具有工程监理资质的项目管理单位可以为业主提供项目监理服务。但这通常需要业主在委托项目管理任务时一并考虑。当然，建筑工程监理任务也可由项目管理单位协助业主委托给其他具有相应资质的的监理单位。（2）工程总承方放的项目管理在项目设计、施工综合承包或设计、采购和工程综合承包（简称EPC承包）的情况下，业主在项目决策之后，通过招标择优选择总承包单位全面负责工程项目全过程的实施，直至最总交付使用功能和质量标准符合合同文件规定的工程项目。由此可见，工程总承包方的项目管理是贯穿一项目管理全过程的全面管理，既包括项目设计阶段，也包括项目施工安装阶段。（3）设计方的项目管理勘察设计单位承揽到勘察设计任务后，需要根据勘察设计合同所界定的工作目标及责任义务，引进先进技术和科研成果，在技术和经济上对项目实施进行全面而详尽的安排，最终形成设计图纸和说明书，并在项目施工安装过程中参与监督和验收。因此，设计方的项目管理不仅仅局限于项目勘察设计阶段，而且要延伸到项目施工阶段和项目验收阶段。（4）施工方的项目管理施工单位通过投标承揽到施工任务后，无论是施工总承包方还是施工方，均需要根据施工承包合同所界定的工程范围组织项目管理。施工放项目管理的目标体系包括项目施工质量、成本、工期、安全和现场标准化和环境保护。显然，这一目标体系既与建筑工程项目的目标想联系，又具有施工方项目管理的鲜明特征。（5）供货方的项目管理从建筑工程项目管理的系统角度来分析，建筑材料和设备的供应工作也是实施建筑工程项目的一个子系统。该子系统有明确的任务和目标、明确的约束条件以及与项目设计，施工子系统的内在联系。设备制造厂，供应商同样需要根据加工生产制造和供应合同所界定的任务惊醒项目管理，以适应建筑工程项目总目标的要求。1.1.6项目管理的任务建设工程项目管理的主要任务是在建筑工程工项目可行性研究、投资决策的基础上，对勘察设计、建设准备、施工及竣工验收等全过程的一系列活动进行的规划、协调。监督、控制和总结评价，通过合同管理、组织协调、目标控制、风险管理和信息管理等措施，保证建筑工程项目质量、进度、造价目标得到的有效控制。1.2 建设工程项目管理模式1.2.1国际上常用的项目管理模式及其特点1，设计招标建造模式建筑师/咨询工程师（进行可研、设计等工作）业 主业主代表承包商分包商分包商承包商分包商分包商建筑师/咨询工程师的顾问监理工程师合同关系管理协调关系供 应 商贷款方设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式是一种传统的项目管理模式,在国际上比较通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会（FIDIC）的合同条件的项目均采用这种模式。在这种模式下，由业主委托咨询单位进行可行性研究等前期工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选定承包商。业主和承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表与监理单位和承包商联系，负责有关的项目管理工作。这种模式的优点有：1)由于这种模式长期的、广泛的在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方对有关程序都很熟悉；2)业主可自由选择咨询设计人员，可控制设计要求；3)可自由选择监理人员；4)可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险管理。DBB模式还具有以下缺点：1)项目设计招投标一建造的周期长；2)管理和协调工作较复杂；3)业主管理费较高，前期投入较高；4)总造价不易控制，变更时容易引起较多的索赔；5)建筑师工程师对项目的工期不易控制；6)出现质量事故时，设计方和施工方易互相推诿责任。由此可见，DBB模式适用于简单项目。另外，如果一个项目资金有可靠来源，并更看重质量应选择DBB模式。2.设计建造模式业 主工程师（或业主代表）进行项目可行性研究，确定项目采购策略的专业咨询公司设计建造总承包商供应商供应商供应商分包商分包商分包商咨询设计分公司合同关系协调关系 设计-建造（Design-Build）模式，国际上也称"交钥匙（Turnkey）"模式，在我国称项目总承包,它是一种比较简练的项目管理模式。在这种模式下，业主只需选定一家公司负责项目的设计和施工，在业主合作下，设计-建造总承包商完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作，甚至负责项目融资。采用设计-建造模式，避免了设计和施工的矛盾，可以显著减少项目的成本和工期，可以保证业主得到高质量的工程项目。FIDIC设计一建造与交钥匙工程合同条件中规定，承包商应按照雇主的要求，负责工程的设计与实施，包括土木、机械、电气等综合工程以及建筑工程。这类“交钥匙”合同通常包括设计、施工、装置、装修和设备，承包商(工程项目管理公司)应向雇主提供一套完整的设施，且在转动“钥匙”时即可投入运行。 这种管理模式的优点如下： 1)在项目初期选定承包商项目组成员，连续性好，项目责任单一。 2)实施效率高。可对分包采用阶段发包方式，缩短了工期，项目可以提早投产，业主能节约费用，减少利息及价格上涨的影响。 3)由一个承包商对整个项目负责，有利于在项目设计阶段预先考虑施工因素，避免了设计和施工的矛盾，可减少由于设计错误引起的变更以及对设计文件解释引发的争端。 4)在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程设计。 5）总包干价，业主可得剑早期成本保证，承包商对整个工程承担责任和风险。 DB模式也有其缺点：1)业主无法参与建筑是、工程师的选择，业主代表担任监理角色，业主的监控权小，工程设计可能会受施工者的利益影响；2）总承包商因水平原因或者造价包干可能导致设计和质量不高。 3CM管理模式CM管理模式就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。 CM模式可以适用于：设计变更可能性较大的建设工程；时间因素最为重要的建设工程；因总的范围和规模不确定而无法准确定价的建设工程。CM模式有两种形式，代理型CM（CM/Agency）和非代理型CM（CM/NonAgency），业主可以根据项目的具体情况加以选用。不论哪一种情况，应用CM模式都需要有具备丰富施工经验的高水平的CM单位，这可以说是应用CM模式的关键和前提条件 传统的连续建设模式的招标发包方式与阶段发包模式的对比如下图所示：招标、签订合同设计阶段施工阶段雇佣设计工作人员单一的施工合同连续建设发包方式设计阶段雇佣设计工作人员和CM工作人员基础工程钢架工程屋顶构筑设备安装外墙工程间壁工程装修工程 修室外绿化施 工 阶 段分阶段发包的多个施工合同阶段发包方式 阶段发包方式的最大优点 1)可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，整个工程可以提前投产，节约投资，减少投资风险，可以较早地取得收益； 2)CM经理早期即介入设计管理，因而设计者可听取CM经理的建议，预先考虑施工因素，以改进设计的可建造性（Build ability），还可运用价值工程以节省投资； 3)设计一部分，竞争性招标一部分，并及时施工，因而设计变更较少。这种方式的缺点 1)分项招标可能导致承包费用较高，因而要做好分析比较，研究项目分项的多少，选定一个 最优的结合点;2)业主方在项目完成前对项目总造价心中无数。 4建造运营移交模式 建造-运营-移交BOT（Build-Operate-Transfer）模式是指东道国政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，授给项目公司以特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，在特许期满时将工程移交给东道国政府。BOT具有BOO（Build-Own-Operate）、BOOT（Build-Own-Operate-Transfer）、BLT/BRT（Build-Lease/Rent-Transfer）等变体。 BOT项目是一种(长期)特许权项目。它最适用于资源开发和基础设施(所有权归国家)，政府将建设和经营特许权交给外国私营发展商，但政府拥有终极所有权，特许期般为10至30年，期满后无偿移交政府。BOT项目具有狭义项目融资的典型特征。首先，利用(主要是自然资源和基础设施)项目的期望收益和资产进行融资，债权人对项目发起人的其它资产没有追索权或仅有有限的追索权；其次，建成项目投入使用所产生的现金流量成为偿还贷款和提供投资同报的唯一来源；再次，融资不是依赖于发起人资信或涉及的有形资产，放贷者主要考虑项目本身是否可行及其现金流和收益是否可还本付息；第四，融资负债比一般较高，结构较复杂；多为中长期融资。资金需求量大，风险也大，融资成本相应较高；放款人参与全程监控：所融资金专款专用；第五，项目发起人以股东身份纽建项目公司，该项目公司为独立法人，是项目贷款的直接债务人；第六，项目发起人对项目借款人(即项目公司)提供某种担保，但一般不涵盖项目的所有风险；合同文件(如担保、保险)相当多，以合理分担风险；最后，保险也较多，以规避不可抗力和政治等风险。 BOT管理模式的优点 （1）对发起人而言，充分利用项目经济状况的弹性，减少资本金支出，实现“小投入做大项目”或“借鸡下蛋”；拓宽项目资金来源，减轻借款方的债务负担；提高了项目发起人项目公司的谈判地位；达到最有利的税收条件；转移特定的风险给放贷方(有限追索权)，极小化项目发起人的政治风险，加上其它风险管理措施合理分配风险，减少风险危害但保留投资收益；避免合资企业的风险，因为项目公司可100独资；创造发展商、承包商的商业机会(如果他们作为发起人、项目公司)。 （2）对放贷方而言，承担同样风险但收益率较高；易于评估中等信用借款方的风险，因为只需评估项目本身；提供了良好的投资机会，而且较少竞争。 （3）对政府而言，拓宽资金来源，引进外资和利用本国民间资本，减少政府的财政支出和债务负担，加快发展基础设施和其它设施；降低政府风险(基础设施项目周期长、投资大、风险大)，政府无须承担融资、设计、建造和经营风险，大多转移给项目公司承担(后者再转移他人)；发挥外资和私营机构的能动性和创造性，提高建设、经营、维护和管理效率，引进先进的管理和技术，从而带动本国企业水平的提高；合理利用资源，因为还贷能力在于项目本身效益且大多采取国际招标，可行性论证较严谨，避免了无效益项目开工或重复建设；有利于发展国民经济和金融资本市场。BOT模式的缺点 （1）对政府而言，承担政治和外汇等风险，税收流失；使用价格较高，造成国民不满；耗时长，因为风险多、合同结构复杂，谈判难，外商、私营公司可能出现掠夺性经营。 （2）对项目发起人而言，融资成本较高；投资额大、融投资期长、收益不确定性大；合同文件繁多、复杂；有时融资杆杠能力不足；母公司仍承担部份风险(有限追索权)。业 主业主代表确定项目原则的专业咨询公司设计/建造或EPC交钥匙承包商供应商供应商供应商分包商分包商分包商咨询设计分公司 5EPC模式 设计-采购-建造即EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式。在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作。在EPC模式下，业主只要大致说明一下投资意图和要求，其余工作均由EPC承包单位来完成；业主不聘请监理工程师来管理工程，而是自己或委派业主代表来管理工程；承包商承担设计风险、自然力风险、不可预见的困难等大部分风险；一般采用总价合同。EPC模式适用一般规模均较大、工期较长，且具有相当的技术复杂性的工程，如工厂、发电厂、石油开发等基础设施。 EPC总承包模式具有以下优势： 1)该模式强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。 2)业主对EPC总承包项目的管理一般采取两种方式：即过程控制模式和事后监督模式。所谓过程控制模式是指，业主聘请监理工程师监督总承包商“设计、采购、施工”的各个环节，并签发支付证书。业主通过监理j二程师各个环节的监督，介入对项目实施过程的管理。FIDIC编制的生产设备和设计一施上合同条件(1999年第一版)即是采用该种模式。所谓事后监督模式是指，业主一般不介入对项目实施过程的管理，但在竣工验收环节较为严格，通过严格的竣工验收对项目实施总过程进行事后监督。FIDIC编制的设计、采购、施工合同条件(1999年第一版)即是采用该种模式。该模式能有效克服设计、采购、施j二相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段丁作的合理衔接，有效地实现建设项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约定，确保获得较好的投资效益。 3)EPC总承包项目的总承包人对建设工程的“设计、采购、施工”整个过程负总责、对建设工程的质量及建设工程的所有专业分包人履约行为负总责。也即，总承包人是EPC总承包项目的第一责任人。在传统的承包模式下，建设单位即发包人(业主)则是建设工程质量的第一责任人。建设工程质量责任主体明确，有利于追究工程质量责任和确定工程质量责任的承担人。 EPC模式的缺点 1)能够承担EPC大型项目的承包商数量较少； 2)承包商承担的风险较大，因此工程项目的效益、质量完全取决于EPC项目承包商的经验及水平； 3)工程造价可能较高。 EPC模式的工作范围 1)设计(Engineer)除包括设计计算书和图纸外，还根据业主需求和项目可行性研究结论，配套公用基础设施，辅助工程设施的设计以及结构和建筑设计等。 2)采购(Procure)可能包括获得项目或施-T期的融资，购买土地，购买包括在工艺设计中的各类工艺、专利产品以及设备和材料。3)施工(Construct)一通常包括全面的项目施工管理，如施工质量、进度、成本、安全、环保卫生等。6，合伙模式 合伙（Partnering）模式是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种管理模式，于20世纪80年代中期首先出现在美国。它一般要求业主与参建各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，通过建立工作小组相互合作，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。Partnering协议，不是严格法律意义上的合同，一般都是围绕建设工程的三大目标以及工程变更管理、争议和索赔管理、安全管理、信息沟通和管理、公共关系等问题作出相应的规定，而这些规定都是有关合同中没有或无法详细规定的内容。 Partnering模式具有：双方的自愿性；高层管理的参与；信息的开放性等特征，它总是与其它管理模式结合使用的。该模式的特点决定了它特别适用于：业主长期有投资活动的建设工程；不宜采用分开招标或邀请招标的建设工程；复杂的不确定因素较多的建设工程；国际金融组织贷款的建设工程。7，项目总控模式 项目总控（Project Controlling）模式是于20世纪90年代中期在德国首次出现并形成相应的理论。Peter Greiner博士首次提出了Project Controlling模式，并将其成功应用于德国统一后的铁路改造和慕尼黑新国际机场等大型建设工程。 Project Controlling模式是适应大型和特大型建设工程业主高层管理人员决策需要而产生的，是工程咨询和信息技术相结合的产物。它的核心就是以工程信息流处理的结果指导和控制工程的物质流。Project Controlling方实质上是建设工程业主的决策支持机构。Project Controlling模式，不能作为一种独立的模式，取代常规的建设项目管理，往往与其它管理模式同时并存。 从上述项目管理模式可以看出： （1）项目管理模式是由项目业主的实施战略和分标方式确定的，不同的组织管理模式具有不同的合同体系和管理特点。任何一种项目管理模式是由其存在的客观条件所决定的，上面介绍的只是国外比较常见的几种管理模式，我们在具体应用时不能机械地照抄照搬，应当结合项目自身特点和实施环境，根据业主的发展战略选择合适的项目管理模式，也可以几种模式混合使用。 （2）项目管理模式对建设工程的规划、控制、协调起着十分重要的作用，是决定项目成功与否的关键所在。对于一些大型和特大型建设项目，应充分考虑工程的阶段性和专业性等特点，根据业主的要求，在不同的阶段，不同的项目，不同的专业，可以选择不同的项目管理型式。 （3）随着建设工程日趋大型化和复杂化，业主根据自身能力和条件，业主为实现建设工程预定的目标，希望得到全方位、全过程或单一的项目管理服务，为更好满足业主的各种需求，建设项目管理的社会化和专业化从而成为一种新的发展趋势。为更好地发挥项目管理公司的专业特长和优势，要求项目管理人员，必须应用科学的项目管理、方法和手段管理建设项目。1.2.2我国建设项目管理模式的现状我国对工程项目管理进行系统研究和行业实践起步较晚，自1984年在国内首先采用国际招标实行项目管理并取得了明显的经济效益以来，工程项目管理体制在我国的许多大中型工程中相继被使用。经过二十多年的摸爬滚打，我国的项目管理无论在理论体系上还是实践应用上都取得了显著的成绩，但目前建筑行业依然屡屡出现质量不合格、工期拖延、成本超支等现象，近两年频频发生诸如“烂尾楼”、“楼歪歪”、“楼脆脆”等重大质量安全事故，给国家和人民的生命、财产造成巨大的损失，也给我国建筑行业带来了严重的负面影响。通过总结各类事故的调查结果发现，造成事故的直接原因都是项目实施过程中操控不当，究其根本，还是项目执行中项目管理不善。这说明，与国际发达国家相比，我国的项目管理还存在一定的差距。改革开放以来，中国的经济一 在快速发展 ，经济全球化对中国经济的影响导致中国必须加入世界经济的大市场 。中国建筑业是最早受到国际惯例冲击的行业 。1982年鲁布革水电站引水隧道工国的国际招标(世界银 行贷款项 目) 标 志着 中国项目的建设首次受到国际惯例的全面冲击。鲁布革工程和后来 按国际惯 例运作的其它建设项目不仅对中国建筑业 ，而且对中国经济都产生了深远的影响。加入WT0后，中国建筑市场将对国外承包商和咨询机构实行全面开放 ，将促进中国承包商在国内外两个市场变革经营方式 ，以全面提高我国建筑行业竞争能力和管理水平 ，在更宽的领域和更高的 层次上参与国际竞争。现如今 ，我国的建设项目管理模式可谓琳琅满目、百花齐放 。不仅包括传统的DBB模式、DM模式、DB模式、CM 模式、EPC、 Turkey模式PMC模式， 还有B0T及其衍生模式( BOO、BTO、BLT、BOOT、BOOST、B T等) 、Partnering模式、PFI 模式 ，2004年我国针对非经营性政府投资项目提出的代建制模式 ，以及一些还在理论探讨中的全寿命周期建设项目管理模式 、基于并行工程的建设项目管理模式 、基于Agent的建设项目管理模式、Partnering建设项目管理模式等等 。总的来说 ，上述各项目管理模式在范围上、侧重点上有所不同。传统的DBB模式 、DM 模式 、DB模式、CM 模式、EPCTurnkey模式仅限于施工阶段 ， 侧重于建设项目的承发包方式 。而B0T模式、PFI模式 、代建制模式将范围拓展到前期的融资和后期的运营上 ，确切地说是一种工程采购方式 。 值得注意的是 我国在建设项目管理新模式探索有了长足的进步 ，逐渐探索出一批适合中国国情的建设项目管理新模式 。例如我国建设项目管理学术界目前热衷的Partnering模式研究， 就是一种完全不同于传统的 DBB( 设计一招投标施工) 的新型管理模式 ，在Partnering模式下，业主与项目参与各方之间不是通过招投标而是通过长期合作形成 ，这种关系比较稳定 ，并且对于项目实施过程中的不确定因素 ，也不采取索赔形式而是通过合作协商解决。但是 ，如此繁多的建设项目管理模式也有不利的一面 。繁多的建设项目管理模式不仅造成了概念上的混淆 ，更造成了各类建设项日管理模式在实际运作中的低效，政府有关部门有必要对各类项目管理 模式加以梳理 。 第二章 建设工程项目管理的发展动态 2.1 建设工程项目管理发展及研究回顾 2.1.1 项目管理的历史和发展从时间角度看自古有之，它起源于古代的建设，如中国的古长城、都江堰、埃及的金字塔等。近代项目管