毕业设计（论文）中小企业ERP的实施环境建设.doc

学 位 论 文中小企业ERP的实施环境建设XX指导教师姓名 XXX XXXXXXXXXXXXXX 申请学位级别 学 士 专业名称 XXXXX 论文提交日期 XXX 论文答辩日期 XXXX 学位授予单位和日期 XXXX 答辩委员会主任 评 阅 人 XX年X月X日独 创 性 声 明本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得湖北汽车工业学院或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同学对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。签名： 日期： 年 月 日关于论文使用授权的说明本学位论文作者完全了解湖北汽车工业学院有关保留、使用学位论文的规定，有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人授权湖北汽车工业学院可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。签名： 导师签名： 日期： 年 月 日摘 要目前我国的中小企业管理水平较低，信息化水平不高，导致中小企业在市场上缺少竞争力。随着我国加入WTO和国家对制造业企业的信息化的大力推广，中小企业更加迫切需要实施ERP，企业希望通过ERP的实施，规范自己的生产管理，提高企业的竞争力。但是大部分企业都还不具备企业实施ERP的信息文化环境、和管理水平。本文通过在这些方面对中小企业存在的问题进行了分析，并找出了原因，在阐述理论的同时辅以案例加以说明。做到论据充分，论点正确有说服力。并提出了中小企业在ERP实施环境建设方面规范化的步骤和方法。最后展望中小企业ERP建设的前景，并坚信越来越多的企业能成功的完成企业的信息化建设。关键字：ERP,中小企业,实施环境建设AbstractSmall business of our country enterprise is in lower management level, the information of enterprise level is not high, so the business enterprise be in need of the competition ability on the market. Join the WTO along with the our country to turn with nation to the information of the manufacturing industry business enterprise of expand strongly, but the small business enterprise in inside needs to put into practice again and urgently ERP, business enterprise the hope pass the ERP puts into practice, norm own management, increase the competition ability of the business enterprise. But big and parts of business enterprises all still do not have the information culture environment that business enterprise puts ERP into practice, with manage the level. This text passes in these aspects to the small the problem that business enterprise exist proceeds the analysis, finding out the reason; at expatiate the theoretical assisting to take into the elucidation with the case example at the same time. Attain the theory according to well, talk point exactitude contain conviction. And put forward the small business enterprise in inside in the aspects of ERP putting environment developments into practice the step that norm turn with method.Key words: Small business enterprise, ERP, environment of construction目 录第一章 引言11.1本文研究的意义和目的11.2 本文研究的理论和方法11.3 本文的内容和思路1第二章 中小企业的现状、特点22.1 中小企业信息化建设的现状分析22.2 中小企业的分类32.3 中小企业特点32.3.1共性32.3.2个性62.4中小企业信息化建设存在的问题6第三章 实施ERP的内部条件83.1 信息文化环境83.1.1 硬环境83.1.2 软环境83.2 一把手原则83.3 业务流程规范103.3.1 企业业务流程的本质103.3.2 企业业务流程设计方法103.3.3 企业业务流程的资源约束113.3.4 企业发展与组织、流程改革113.4 管理基础123.5 技术条件123.5.1 项目实施小组123.5.2 实施顾问13第四章 实施ERP的外部条件144.1 政府倡导，政策要求144.2 行业环境144.3 市场环境（ERP产品）15第五章 ERP环境建设的对策175.1如何利用政府政策，行业要求175.2 企业内部如何建设ERP实施环境175.3中小企业如何选择ERP软件19第六章 结 论22致 谢23参考文献24第一章 引言1.1 本文研究的意义和目的随着越来越激烈的市场竞争，中小企业需要提高自身的竞争力，ERP的出现让中小企业看到了希望，企业需要ERP规范自己的管理，减少库存，加强信息共享，提高企业的竞争力。本文探讨的就是ERP建设的环境。通过分析中小企业存在的问题进行分析，提出了中小企业在ERP环境建设方面规范化的步骤和方法。1.2 本文研究的理论和方法本文主要利用关于ERP理论和理论与实际案例相结合的方式撰写论文，在阐述理论的同时辅以案例加以说明，提出问题，分析问题，最后解决问题。做到论据充分，论点正确有说服力。1.3 本文的内容和思路本文共分为五章。第一章即引言，在引言里分析了研究中小企业ERP的环境建设的意义和目的第二章主要是对中小企业的信息化现状、特点和中小企业信息化建设存在的问题进行描述。第三章主要是ERP实施的需求分析。这一章包括信息文化环境的建设；项目实施一把手原则的重要性；企业如何规范化的进行业务流程重组；企业需要符合ERP的现代化管理思想以及实施ERP必须具备的技术条件。第四章主要分析企业ERP建设的外部条件。从政府对企业信息化工程的政策；行业环境；市场环境（ERP产品）加以概述。最后第五章就是中小企业ERP环境建设的对策。从企业的实施环境；如何利用政府政策；企业ERP如何选型加以分析。最后一章的结论是对全文的总结和对中小企业ERP建设的前景展望。第二章 中小企业的现状、特点2.1 中小企业信息化建设的现状分析截至2001年底，中国共有中小企业2930万个，全国企业总数的99%，从业人员1.74亿人。从贡献上看，中小企业创造的最终产品和服务的价值占我国GDP的50.5 ，中小企业解决就业占我国城镇总就业量的75 以上，中小企业提供的产品、技术和服务出口约占我国出口总值的60 ，中小企业完成的税收占我国全部税收收入的43.2 。由此可见，中小企业已成为我国经济发展的主力军。因此，我们无论从社会财富创造、国民经济发展、国家财政收入、充裕就业机会、提升市场竞争力等那一个方面去进行考察，都需要对其不断地进行研究，以不断提升中小企业持续、稳定发展的能力，从而促进我国经济更快的发展。然而中小企业的现状和发展状况却不容乐观,一方面是国家在政策、资金上偏重于大型企业，地方政府为解决城乡大量富余劳动力，则偏重于发展投资更少、见效更快、就业更广的个体工商业，二是技术标准、环保标准等制约；三是市场疲软，消费需求不足，导致竞争白热化，制约了企业扩大再生产。其次中小企业经营者的构成仍处于较低水平，这部分经营者通常文化水平较低，造成了企业的无个性，促成了激烈竞争的态势，缺乏系统的企业经营管理能力。虽然近几年涌现了一批有抱负、有志向，具有较强拼搏精神的青年企业家，但其所占比例极低，创业时间极短，经营管理能力和经验尚需积累。因此，目前的中小企业很大一部分仍未从家庭经济中脱出来，经营管理相当的混乱，在企业的采购、销售、制造、财务管理上普遍存在着以人情管理代替制度管理，企业目标不明确、计划不周密、经营活动盲目、市场方向被误导、浪费资源等弊端，管理水平低下，经营效果差1。 更加严重的是，据对我国企业信息化建设的抽样调查表明，在企业内部信息系统的建设和整合中，全部实现计算机辅助设计系统、办公自动化系统、信息管理系统的企业不足10%；作为企业电子商务最核心的ERP系统，目前已实现的企业仅占2.9%。而在美国，企业已有近70%的业务行为是在互联网上完成的，欧洲的企业也有近50%的业务行为在网上完成。这一比较中可以看出中外企业存在着多么大的反差！随着中国加入WTO，中国企业将无可避免地参与到国际竞争的大环境中，中国企业信息化的进程则更显紧迫，而中国企业也将在国际的大舞台上与国外企业一较高低。在这种形势下，企业信息化水平的低下，不仅将影响到企业自身的竞争力，而且还会影响到整个国家的竞争力，因此，如何迎接新经济挑战，增强自身竞争力，已成为我国企业持续发展的关键。中小企业信息化程度直接影响着整个国家经济的持续发展，利用先进信息技术努力提高自身的管理水平是中小企业普遍面临的重要课题。信息化建设悄然地改变着国内广s大中小企业的生存和运营模式，中小企业推进信息化，可以为企业节约大量成本，使企业员工提高工作效率以及规范企业的多层次全方位管理，在企业与外界之间，它可帮助企业实现电子商务模式，以此拓宽交流范围，缩短交流的时间、丰富交流方式，并可协助维护企业与社会之间良好的关系。随着中小企业的发展壮大，市场竞争更加激烈，不少企业开始重视企业信息化的建设，开始选择ERP，由于中国中小企业比较特殊，加之ERP在中国经历过比较惨痛的教训，成功率不高，有不少企业即便上了ERP，但员工素质低，管理理念跟不上，企业的ERP环境没有形成，导致的ERP项目也是失败的。人们开始认识到不是每个企业都可以立马进行ERP建设，必须要ERP环境进行“培养”，那么摆在中小企业的难题就是如何进行ERP的环境建设2！2.2 中小企业的分类中小企业在进行ERP环境建设的时候，第一步就是要明确企业的自身定位。由于各行各业需要的ERP是其侧重点是不同的，企业规模的大小直接决定了企业上ERP的复杂程度，所以在整个ERP的环境建设的重点和难度也不一样。下面就从企业的规模和行业两个方面对企业进行分类，帮助企业定位。1.按规模分类按照规模可以分为中型企业和小型企业。小型企业一般为1099人；而中型企业100499人2.按行业分类 按照行业分类可以将中小企业分为：电子、机械、制造、化工、房地产、纺织、服务等。2.3 中小企业特点中小企业规模小，资源相对缺乏，组织比较简单，产品通常比较单一。尽管中小企业与大型企业相比，实力弱小，抗击风险的能力较差，但是也有反应灵敏、转向灵活的优点。中小企业的优势在于它的结构比较有弹性，技术有弹性，市场一变就可以马上反应。另外一个优势就是专精，中小企业只需集中注意力在自己具有竞争力的专业技术和优势产品上，就可以在市场上有一席之地。以下从组织模式、营销策略、成本核算、物流控制四方面对中小企业共性和个性作简要阐述。2.3.1 共性 1. 组织模式管理信息系统与管理组织的关系是双向的，管理组织会影响管理信息系统的设计、开发，反过来，信息技术又会对管理组织结构产生极大的影响，所以在开发管理信息系统之前，必须对企业的组织模式有一个清楚地认识，同时提前考虑到应用管理信息系统可能对企业组织产生的影响，做好培训协调工作，使系统能顺利投入使用。在中小企业中，因为企业规模小，人员少，通常管理层次比较少，组织结构也相对简单，针对中小制造企业的组织结构，比较常见的ERP系统结构如图所示： 管理信息系统 销售子系统生产子系统供应子系统库存子系统财务子系统人事子系统图2-1 中小企业ERP结构图2.营销策略由于中小企业的财力，人力和物力相对于大企业来说比较缺乏，所以中小企业通常都将资源集中在企业具有竞争力的产品上。根据中小企业的特点，中小企业ERP系统没有必要作得达而全，应该根据自身情况选择合适的ERP系统，这样，既可以节省资金也不会因为系统太过复杂而干扰日常管理。例如，有些企业属于装配型企业，产品的绝大部分零部件都是外购或外包加工，企业本部的生产比较简单，以装配为主，企业依靠采取品牌，优质服务等策略赢得市场，那么这类型的企业选择的ERP系统就可以把供销系统作为重点，生产系统采取比较简单的方式。另外一些企业，其核心竞争力就是制造，他们可能拥有高级设备，产品生产线或是专利技术，它们有可能是其它大型企业的OEM，它们的策略就是依靠给客户提供高品质的产品来获得利润，那么这种类型的企业就会更注重对生产的管理，一个全面的生产管理系统可以帮助它们更充分的利用自身的优势，提高生产效率，减少废品率，获得更好的利益。3.成本核算准确地成本核算是财务管理的基础和重点。对于制造型企业来说，通常部件成本占到成本的80%以上，因此准确掌握各种物料的存货状态和及时计算各种物料的当前价值就成了成本控制的关键所在。然而，如果没有信息化手段的支撑，这些是根本做不到的。 在传统的管理模式中，产、供、销的各种作业信息都是先在自己的部门内转流，最后“批处理”地反映到财务的账目上。这样财务就仅仅只能起到一个记账、核算的作用，难以起到对业务的支持作用。实施了ERP之后，财务可以了解销售、采购、库房、生产的全部过程，而且伴随着它们的每一个作业，财务都有相应的反应，同时都有监控。比如，在采购订单下达后，财务也得到了这个信息，库房按订单收货后,信息同步转到财务，产生应付账的同时已按订单价格计入成本。另外，产成品一入库即可以准确地计算该批产成品的成本，供销售参考，产成品一出库，就会计入销售成本，产生应收款。4.物流控制物流对于一个制造型企业来说是企业价值的核心体现，它体现了企业从上游供应商获得原材料或半成品后通过企业生产部门加工而获得更高价值产品的增值过程。对物流进行有效的控制对于企业的正常运行有着十分重要的作用。物流作业可以分成三个领域：配送、制造和采购。这三个领域的结合使在特定位置和地点、供应源和客户之间进行材料，半成品和成品等运输的综合管理成为可能。企业通过存货的移动（存货流）使物流过程增值。物流管理的目标主要包括：快速反映、最小变异、最低库存、整合运输、产品质量以及生命周期支持等。快速反应关系到企业能否及时满足客户的服务需求的能力。信息技术提高了在尽可能的最短时间内完成物流作业，并尽快交付所需存货的能力。最小变异就是尽可能控制任何会破坏物流系统表现的、意想不到的事件。这些事件包括客户受到订货的时间被延迟、制造中发生意想不到的损坏、货物交付到不正确的地点等。最低库存的目标是减少资产负担和提高相关的周转速度。存货可用性的高周转率意味着分布在存活上的资金得到了有效的利用。因此，保持最低库存就是要把存货减少到与客户服务目标相一致的最低水平。ERP系统可以对企业的物流进行有效的控制，在ERP系统中，企业的物流控制可以分成内外两部分。对外：主要体现在销售和采购业务上。可以追踪派工单的执行情况，如领料情况，成品半成品入库情况；对内：主要体现在生产管理上，可以追踪工单的执行情况，如领料情况，成品半成品入库情况。库房作为物流控制的集中地，是内外物流的交接地，控制着每一笔物料的进出以及时间，用途及来源等3。 2.3.2 个性由于行业与及企业之间的差异必然存在中小企业的个性，如制造业离散制造企生产周期较长，产品结构复杂，工艺路线和设备配置非常灵活，临时插单现象多，零部件种类繁多。而汽配行业产品个性化需求较多，交期较短，新产品的开发管理和跟踪要求较高。工艺流程比较复杂，工艺路线灵活，制造资源协调困难。生产计划的制订与生产任务的管理任务繁重。化工行业所对供应链要求很高，它对资源主要是矿产、水和石油等依赖程度很高。这三种资源在我国都非常缺乏，开采和利用方式粗放、综合利用水平低、浪费严重，所以节约资源、降低成本已成为首要解决的问题。2.4中小企业信息化建设存在的问题我国的中小企业存在着不少的问题，从很多企业ERP失败的案例我们可以更加准确的找到“病症”。下面就选了具有代表意义的大宝化工厂、哈尔滨制药集团、东阿阿胶集团这三个ERP项目分析其中存在的问题。案例一、大宝集团的ERP案例被誉为中国ERP第一案。大宝第一次对ERP的定位是国外ERP产品，大宝选择了一家国外知名的ERP厂商的产品，并选择了国内厂商作为ERP软件的实施方。经过将近一年时间的项目实施，发现企业管理现状跟不上现代化的企业管理模式，使项目实施工作进退两难。最后大宝决定放弃使用该软件。大宝的这个案例向我们说明了我国的企业存在着管理水平较低，没有达到实施ERP所需的管理水平。案例二、一谈到ERP的失败，人们往往会认为是技术层面的问题，殊不知技术以外的问题更是错综复杂，非局外人所能理解。哈药的失败是软件没选对吗？显然不是。Oracle ERP在国际上是被公认为优秀的成熟软件，已有许多成功的案例可以佐证。真正的原因是由于实施服务方利玛公司缺乏Oracle产品的实施经验而使项目无法取得实质性进展，加上哈药的人事变动而使整个项目被迫彻底停顿下来。且最终使整个项目被迫彻底停顿下来。哈药的这个案例向我们揭示了中国的企业还存在着技术条件不足，对信息化的一把手工程认识不深刻的弊病。案例三、东阿阿胶在实施ERP时遇到了很多问题，虽然最后终于成功上线，但阿胶集团走了很多的弯路，碰到了很多困难。其中的一个难点就是: 员工畏难情绪 由于很多员工对计算机知识懂得很少，所以对ERP系统产生畏惧感，为此，东阿阿胶制订了详细的培训计划。该公司把培训工作划分为三个步骤：第一个步骤是理解概念，正确导入ERP及其单元技术，在软件系统上达到会用的程度；第二个是强化原理培训，要求员工吃透精神，根据软件中的原理和做法，具体应用到实际工作中去；第三是应用培训，把ERP理念贯彻到日常工作中，做精、做好，以达到培训的最佳效果。针对一线使用计算机操作的业务人员从未接触过计算机、畏难情绪较高的特点，培训人员编制了专门教材，从计算机软、硬件的概念开始，培训逐步深入到理念、管理方法以及员工心理等更深层次。在培训技巧上，也采取了较容易接受的方式，如为了提高员工学习计算机及上网的兴趣，培训人员设置的课程有你好，计算机、不打不相识，智能ABC、精彩华章，尽在我的WORD等，保证了培训任务的完成。难点二: 业务流程重组缺乏成效 要想使ERP系统在企业成功应用，就必须对企业业务流程进行重新设计和优化，去除冗余和无效的工作环节，确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织机构进行相应的调整，实现扁平化管理。东阿阿胶在开始实施ERP系统时，对业务流程重组缺乏清醒的认识，只是要求ERP系统的功能适应原有手工业务处理流程与工作方式，而不去对原有的管理模式、管理方法、业务流程和组织机构等方面进行改造和调整，结果ERP功能难以得到全面发挥。为了保证业务流程重组能够实现，该公司总经理亲自督阵，按ERP实施的要求，对组织结构、部门职能、岗位职责等重新调整、划分和分配，确保业务流程重组的适用性和有效。 可以很清楚地看到企业的信息文化环境和业务流程重组也是我国企业存在的问题。 经过对上述三个具有代表性的案例和其它失败的案例的分析总结出我国企业存在着：信息文化环境较差，对一把手原则不够重视，业务流程不够规范，管理基础差，实施ERP的技术条件不够硬的问题。而这些问题就是我们急需解决和规范的。第三章 实施ERP的内部条件3.1 信息文化环境企业的信息文化环境是指企业实施ERP的IT技术、硬件环境。从IT技术上这个层次上看ERP是计算机软件，必须依附于计算机硬件运行。所以少不了计算机的应用知识和计算机，下面就从这两个环境分析。3.1.1 硬环境硬件环境建设。我国中小型企业的计算机普及水平普遍不高，一般的中小企业拥有数量计算机数量很少，有的甚至没有。信息化工作的建设就是要以计算机作为硬件基础。中小企业应该按照企业ERP的实施要求配置一定数量的计算机。企业还应该建设网络环境，把计算机通过网络连接起来形成企业内部的局域网，并且接入因特网，以便实现企业内部信息之间和企业与客户之间及时传递和共享。3.1.2 软环境任何ERP系统，最终都得靠基层的职工来具体操作。因此，在实施ERP前，企业一定要以多种形式教育和培训职工，企业员工必须学习计算机知识，使之认识到信息化的重要性和必然性，统一认识，自觉学习，形成积极投身信息化工程的气氛。ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技术、计算机技术的发展成就，反映了企业的供应链。成功实施ERP，必须重视培训，而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训，从项目的实施开始到后期，相应的培训都是贯穿始终的，分阶段、分内容、分人员、分管里层次地分别进行系统的培训。培训还必须要有完整的培训知识库，注重科学性、有效性、实用性，分阶段、分层次进行，借助培训手段统一员工的认识，提升管理理念和技术技能。否则软件用上了，但员工未必真正接受；观念上接受了，数据、制度未必能到位。ERP是整体管理解决方案，要防止将软件降格为对手工操作的电子化。3.2 一把手原则在ERP和企业信息化建设领域，人们常常把ERP项目的成败与企业“一把手”挂起钩来，把这些项目列入“一把手工程”。 这主要是由于ERP工程项目的重要性、复杂性和艰巨性，确实需要“一把手”直接领导才能得以有效的贯彻实施,建立一把手工程是成功的关键因素。 企业推行ERP管理思想和方法，实施ERP系统是一场深刻的管理革命，因为对企业来说，过去没有干过，系统实施的困难就很大。面对诸多困难，只有企业决策层领导在深入理解ERP的基础上，由一把手亲自主持、参与系统实施，动员企业全体员工共同参加，才能克服困难。取得成功。一把手工程不只是第一把手挂名，只依靠计算机应用人员来推动系统实施，而是要求企业的最高领导人实实在在地投入到系统实施过程中。企业要成立工程项目领导小组，主要领导担任领导小组组长，具体负责工程项目的领导工作。制定系统总体方案，确定新的企业管理方案，在实施过程中，主持工程项目例会，组织协调各部门、各系统之间的关系，解决系统实施中出现的重大问题，把ERP实施作为企业的主要工作之一，并授予主管部门考核权，确保系统正常有序顺利地实施。“一把手”要下决心实施ERP，勇于承担责任，要力争做到：1.企业各级领导能理解ERP，对建立ERP系统有明确的目标和统一的认识。ERP系统以供应链管理作为其核心管理思想，提供各具特色的管理模式。企业在准备购买和应用ERP系统之前，就应清楚地意识到即将应用的ERP系统将会对自己原有的管理思想与管理模式产生冲击。因此，ERP系统的应用是企业的一次管理革命，没有最高决策层的领导与推动，这场管理革命就不会在企业取得成功，从而也就不会达到ERP应用会降低企业库存和生产成本、缩短产品生产周期、提高产品质量和客户满意度、减少企业呆帐、实现对市场的快速反应等预期目标。2企业的领导班子富有改革进取、开拓创新精神，能团结一致，对ERP项目承担责任。企业员工对于新系统的接受需要有一个心理认同和操作熟练的过程。如果新系统的使用大大的加重他们的工作，就会产生强烈的抵触情绪，对实施过程中遇到的问题被放大。而在ERP实施过程中初始阶段工作量加大几乎成了一个无法回避的问题。另外新的管理方式对于人员素质提出了更高的要求，引起部分人的岗位危机；新的管理方式还会触犯一部分人的既得利益。在这种情况下如果企业领导没有表示坚定不移的态度，这些人就会采用诋毁的态度让项目进行不下去。这也就是许多人呼吁要将ERP实施搞成一把手工程的原因。二、“一把手”不是大包大缆，“拍脑袋”办事，要有分工责任然而，任何工作都是有主有次，有轻重缓急的。面对这么多“一把手工程”需要“一把手”去如期完成，实际上是不可能的。有的即使抓了也只能是停留在一般的号召上，没有真正沉下去，钻进去，势必影响工作效果。因此不能随意将一些项目都冠以“一把手工程”，要确保“一把手”在任期内有足够的精力抓好两、三项事关企业生存与发展的“一把手工程”，抓出成效。这才是“一把手”和“一把手工程”的真正含义。换句话说，“一把手”工程多了，也就滥了，也就不称其为“一把手工程”了。我们应该注重和坚持“一把手”领导下的分工负责制，按照企业制定的发展战略和年度工作计划，充分发挥企业副职和相关部门的主动性、创造性和积极性，大家各司其职，有职有权，努力工作，遇有重大问题再请示“一把手”或董事会、厂务会研究解决。这种工作方式合乎客观规律，效果也会更好些。更重要的是，工作中要加强管理，要靠管理机制和规章制度从根本上确保各项工作顺利完成，同时要加大规章制度的执行力度，也就是说要通过法治，而不是人治来抓好企业的各项工作，这是我们的根本大计。事实上，完成“一把手工程”靠的也是一种机制和一种方法。3.3 业务流程规范中小企业由于管理流程效率低下，导致产销周期长，决策过程迟缓，使得企业无法承接多批小量订单，无法承接短交期订单，无法及时推出适应市场变化的新品；更有甚者，出现流程出错偏失，导致管理决策错误、不当库存、不当采购、重制重修、不良品产生等。所以必须要经过业务流程的整合。这也是企业ERP建设的重点。中小企业的业务流程相对简单，人员较少。业务重组相对比较容易。中小企业的业务流程有其自身的特点，但却不是那种特殊的业务流程，可能只是一些大型企业的局部或者一个部分，所有的业务流程在大型企业中都看得到。中小企业一般不需要二次开发，一是中小型企业的资金有限，二次开发费用高。二是ERP软件一般都可以涵盖中小企业的组织方式。但中小企业的业务流程重组还是要规范的。3.3.1 企业业务流程的本质 企业要做什么事情，取决于能否拥有或者可以配置做此事所需要的资源（谁来做、用什么做）。如果拥有或者可以配置相应的资源，那么，企业做此事的方法必然受所配置资源的约束，并且事情的成果取决于资源配置的优劣，这就是企业资源计划（ERP）的本质及意义。在所配置资源的平台上，企业做此事的方法表现为所有的业务流程。企业业务流程是企业方法论的实践，流程的质量取决于企业的知识经验与所有资源配置的具体结果。企业所有的经营管理及业务活动都是由各种流程组成。这些流程最终输出的是企业交付给顾客的产品或服务。流程必须具备能力和效率，流程质量决定企业经营管理的实际运行效率、效益。企业业务流程是有生命周期的，可以分为4个阶段：第一阶段是识别需求，必须清晰地定义客户的需求，由此开始企业基本流程的策划；第二阶段是企业依据自身的资源，设计实际运行的企业业务流程；第三阶段是严格执行流程，进行流程优化，实施流程管理；第四阶段是流程重组，当顾客需求发生变化，或者企业自身的资源配置发生根本变化时，原有流程已经不适用，企业必须进行流程重组。 3.3.2 企业业务流程设计方法 企业流程设计的核心原则是以顾客满意为中心原则，顾客需求决定企业业务流程的业务内容及方式。 企业的价值和目标是通过满足顾客的需求而得以实现的，因此顾客的需求决定了企业业务流程的内容，企业实现业务结果的工作方式决定了企业的基本业务流程。顾客的需求不同，需求模式不同，企业所提供的产品或服务则不同，服务模式也不同。企业的产品或服务的不同，服务模式的不同导致企业业务基本流程不同。 企业业务流程主要取决于： （1）企业业务流程取决于产品或服务的功能特性； （2）企业业务流程取决于产品或服务的技术特性； （3）企业业务流程取决于产品或服务的服务模式； （4）企业业务流程取决于产品的生产方式； （5）企业业务流程取决于产品的需求模式4。 3.3.3 企业业务流程的资源约束 企业资源可分为外部资源和内部资源。企业外部资源主要为：客户资源和渠道（供应商、分销商）资源；内部资源主要为：组织资源（决策者、员工、文化、结构）、知识资源（经营知识、管理知识）和技术资源（信息技术、设计技术、生产技术、仪器设备）。任何一个企业都是在一定的资源约束下运行，所以，企业业务流程必然要受到资源的约束。 （1）企业的核心竞争力决定企业实际运行的基本流程； （2）渠道资源制约企业的市场运作流程； （3）知识资源是企业业务流程质量的保证； （4）组织是业务流程运行的推动力量； （5）信息技术是企业业务流程的重要约束。 3.3.4 企业发展与组织、流程改革 企业要长期持续发展，必须时时关注组织的结构和流程改革。管理者必须学会，“每隔几年就要重新审视每一项生产流程，每一种产品，每一道程序，每一项政策：如果我们尚未采取这种做法并且如果我们拥有今天的知识，我们还会这样做吗？倘若回答是否定的，那么组织就必须追问：那么现在我们怎么办？答案必须是做什么而不是让我们继续研究。” 组织结构和业务流程必须不断地配合变动的环境、产品和技术改进。企业应定期审核组织结构、业务流程。业务流程能保证企业运作质量吗？产品线改变，流程如何变化？使用何种新技术能再简化结构和流程？ 组织变革的主要类型有三种：产品变革、技术变革和组织变革。这三种变革是是相互促进和依存的5。 3.4 管理基础中小型企业基础管理薄弱。普遍存在无法可依、有法不依的现象，在生产、采购、销售随意性太大。缺乏战略观念、系统观念；他们对业务流程、财务核算等简单流程都不能理顺，但随着更加激烈的市场竞争和企业规模的扩大，这些薄弱环节已凸显出来。由于管理基础薄弱，企业根本不具备实施ERP的前提条件，甚至不存在业务流程再造的问题，而是业务流程新建的问题。长期缺乏先进理念始终如一的贯彻，势必无法实施与运用奠定在一定管理哲学指导下的ERP系统，必须先要转变管理观念。要让员工了解ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技术、计算机技术的发展成就，反映了企业的供应链。成功实施ERP，必须重视培训，而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训，还必须要有完整的培训知识库，注重科学性、有效性、实用性，分阶段、分层次进行，借助培训手段统一员工的认识，提升管理理念， 如果不能正视这一点，不能满足各项管理工作的需要，技术将无用武之地，信息化进程也很难获得飞跃式推进。3.5 技术条件技术条件主要是指企业为实施ERP作技术上的准备。ERP的实施一般是由企业的项目实施小组、ERP厂商的实施顾问组成。有的比较庞大项目还有中介机构如咨询公司参与，由于中小企业的ERP规模较小，各流程也比较容易理清楚，况且请咨询公司的参与也要一笔不小的花费，所以一般中小企业就由企业的项目实施小组和实施顾问组成。3.5.1 项目实施小组项目实施小组是一把手授权下的真正项目负责人，他们工作的好坏是项目实施成功的重要环节。项目小组成员不但要懂得一定的IT知识还要了解企业现行的管理情况，又要对ERP的理论知识有系统的了解，还要有一定的组织协调能力。整个项目的落实；与企业内部各个部门人员的协调；与软件供应商、实施顾问的协调；向企业的领导小组提供问题的解决方案；直至项目最终的实现主要是他们来完成的。所以项目实施队伍的好坏至关重要。3.5.2 实施顾问实施顾问是企业请来的老师，好的实施顾问是实施成功的重要条件。实施顾问要有很好的ERP 理论知识，熟悉企业将要使用的ERP系统，还要对企业的现状有比较多的了解，特别是要对一个企业管理的全局模式有一个好的判断。这样，他就能够将这些理论知识灵活地应用到实践中去。通过调研、分析、交流，能够对企业现行管理中存在的问题，提出合理的管理咨询意见和新的业务流程设计。一个好的解决方案，会给ERP系统的顺利实施打下坚定的基础，否则，将冒失败的危险。第四章 实施ERP的外部条件4.1 政府倡导，政策要求国家现在大力提倡企业的信息化建设，国家对企业信息化的投入也在增加，特别是在十六大以后，以信息化带动工业化已经成为全国很大的一个目标。国家信息化“九五”规划和2010年远景目标（纲要）将企业信息化列为重要任务之一。首先就是ERP被列为技改项目、国债项目以及一些政府的拨款项目。所以政府的推动对企业的信息化还是有很大的鼓舞性的。以科技部带头搞了一个中国制造业信息化工程，在27个省市展开试点，并且列了一大批示范性的项目并对新兴的计算机软件企业进行扶持，对试点企业实施情况进行检查、验收，还专门成立了863/CIMS主题专业专家组，督促、指导这项工作。为了配合这个，国家863对国产ERP产品进行了一个评测，（以后每年都要搞评测），并且863对国产应用软件进行投资，以及引导和规范市场。绝大部分省、自治区、直辖市、计划单列市都成立了由一、二把手担任组长的信息化工作领导小级，许多地、市、县也相继成立了信息化工作领导机构。可以说，全国省市信息化工作领导体系已初步形成。在各省市信息化领导机构的领导和组织协调下，信息化工作得到了高度重视。各省市都将