毕业论文供应链管理模式下的全球采购.doc

供应链管理模式下的全球采购前言70年代末期，中国采购市场特别巨大，但有待进一步开发。1979年以来，中国社会消费品零售总额年均增长14.5%。1992年以来，生产资料销售总额年均增长12.8%。1979年以来，进出口总额年均增长14.2%。随着中国逐步成为世界制造业中心，中国综合国力的进一步提高，人民小康生活水平的全面实现，巨大的采购市场引起了全世界注目。国外知名跨国公司纷纷抢滩中国，其中就包括了西门子公司。2001年开始，西门子移动公司采购开始登陆中国市场，在中国的采购额占全球采购额的25。在中国生产的每部西门子手机都达到了60的国产化率(Local Content)。中国低廉的材料价格已经成为西门子手机征战全球性市场的一大利器。西门子的全球采购战略引人深思，在经济全球化引入来自全球范围竞争的今天，技术发展的高速刷新使产品生命周期大大缩短，当前的企业正处于高度竞争且高速变化的环境之中。以全球采购的观点来看，全球采购包括积极主动地在世界范围内的采购、工程及经营地址等领域中整合并协调一般的商品、原料、供应商等。一些公司不能正确的区分跨国采购和全球采购，从而禁锢了公司的发展。甚至不能把握与运用好全球采购的优势。“全球化”已日益增强，如何从成功的巨头公司学习到在全球供应链中降低成本和改进绩效成为了许多企业竞争的一大挑战。1.全球采购的缘起全球采购，又称国际采购，是要求采购部门将全世界看做零部件、服务、产成品的潜在供应源的一种方法。虽然现实中全球采购在大多数行业都受到某种程度的限制，可是越来越多的公司开始将全球看做其供应市场和供应资料的来源地。全球采购的主要目的是实现成本与质量的大范围改进。全球采购同样需要创新产品和生产技术，增加可能供应源的数量，满足双方的贸易需求。所以，在全球化的今天，全球采购作为资源优化配置的一项重要工具占据了跨国公司的采购战略。1,1全球采购的方式全球公司进行资源配置，它们的销售体系、采购体系都形成了全球化供应的格局，尤其是很多国际企业、国际学术界都在倡导在供应链概念下全球的运作体系、采购体系和这种合作的关系。这是全球采购在全世界发展的一个基本趋势。面对这样一种趋势，跨国公司在进行全球采购过程中运用的方式通常有如下几种：第一种是以那些制造企业为核心的全球的采购活动，比如说通用电气等一些技术密集型或者品牌非常响亮的跨国公司，他们作为采购龙头来主导采购体系和采购市场。第二种比较重要的采购方式，是以贸易企业为核心的全球采购体系，在国际上很多大的企业或者是有竞争力的企业，在采购活动过程里，因为要把自身的资源集中在一些核心的领域里，于是这些企业很多的采购活动目前都采取了外包的方式，承担这种采购外包的市场主体，往往是那些在国际市场上非常活跃的贸易企业。第三种是以大型零售集团为核心的采购活动，大型的跨国零售巨头近几年来在中国市场上的表现是非常引人注目的，它们采购的商品更关注的是国内非常有优势的快速消费品和劳动密集型的各种产品，如服装、鞋帽、食品等商品。这些商品通过跨国零售巨头进入国际市场的主流渠道，尤其是主流的零售渠道中去，这个对中国出口是有非常重要影响的。过去中国很多的产品出口依托原来传统的国有的贸易企业，或者是企业的自行出口往往不能进入一些主流的渠道，只能进入一些街边市场或者是其它的市场，而这些跨国零售巨头使中国很多企业的商品进入到这些正规的渠道中去。1.2全球采购原因通过对全球采购内容的了解，我们大致可以总结，各国跨国公司对于全球采购的原因大致包括如下内容：第一，成本或价格收益的原因。跨国采购可以为企业节省20%到30%的成本从而增加销售成本。但是由于不同的生产水平，汇率的不同，原材料的成本与政府补贴政策等原因，导致国家之间不同的成本。价格差异是采购战略后的主要标准，所以价格的差异容易带动公司进行全球采购的战略。第二，产品和工艺技术的获得。在技术至上的今天，美国已经不再是世界上无可争议的产品及工艺技术的领先者，还有许多国家都开创了尖端科技。在这样的背景下，需要技术的采购者就要根据自己所需的物品选择正确的供应商，例如，日本现已成为电子产品生产技术的霸主，那么如果有采购者想得到这样先进的技术，那么除了全球采购之外别无他法。第三，采购物品的质量原因。一些国家，比如德国，一直在被产品的质量问题所困扰，虽然德国作为汽车大国在市场上占有一定的市场份额，但是却很难再提升自身的市场份额，其中最主要的原因就是质量问题。所以德国在近几年内不断进行全球采购，旨在提高最终产品的质量。第四，能够获得唯一的供应源。当国内没有合格的供应商可以满足采购者的要求，许多产业部门只能将目光投放到全球采购上。例如在20世界80年代早期的经济萧条使得众多行业中的许多供应商都只能停业，由于铜制品的价格低廉且加工技术效率低下，美国铜制品厂纷纷关门，因此，一些铜制品采购者转向海外寻求那些能够满足原料及半成品原料要求的制造商。所以，当国内没有合格的供应商了，采购者也只能指望全球采购。第五，对国内供应商引入竞争。依靠竞争压力来维持其在行业中的价格及服务水平的企业采取全球采购的方式是为了向国内供给库引入竞争。国内竞争行业是非常有限的，这样可以消除供应商的力量，并打破惯例。第六，在国外市场建立印象。营销部门可能会计划从目前还没有业务的外国市场销售，那么采购部门会从这个国家选择供应商购买一些产品的原材料，然而这是该国建立企业商誉的最好途径。为了获得最低成本最佳性能的原材料，企业会寻找他们的最佳供应商，与拥有最前沿技术的供应商的合作。虽然每个企业从国际上采购的原因各不相同，但是这当中定有如上的原因，如果没有世界范围的供给，那么企业就不能保证它的竞争力。 1.3目前全球采购存在的障碍许多企业在最开始的全球采购中会遇到很多的麻烦。其中包括：1.缺乏对跨国采购程序的理解。包括对潜在供应源缺少了解及不熟悉跨国采购所要求的文件等。2.不愿意对既定的程序作出改变。包括放弃一个长期稳定的供应商。 3 .国内市场的民族主义。4.需要管理更长的前置期及原材料运送过程。5.对国外商业管理，语言及文化差异等缺乏了解。1.4全球化采购的趋势全球化采购使国际制造商的采购战略发生了显著变化，具体内容表现在四个方面： 第一，集中采购趋势非常明显。许多全球制造商想方设法提高采 购批量， 以充分发挥其价格谈判的能力。 实现这一目标通常有三个途径： 1）集中一个公司不同事业部或不同地区的某些特定类型元器件的采购 数量； 2）通过一家供应商采购；3）尽可能使各产品的元器件标准化，以实现标准化器件更高的采购批量。但这一做法受到新产品设计阶段元 器件选择的限制。 第二，整合供应商以获得成本优势。现在，许多全球制造商将供 应资源集中起来，只与少数几家供应商打交道。三年前，Palm 公司 80% 的采购支出分散到 150 家供应商，去年已经聚集到50家。从这项战略中受益的还有旭电、伟创力等大型 EMS 公司，它们从 OEM 那里获得大笔 制造业务，对成本非常敏感。通常，为维持采购成本的优势，大型 EMS 公司对采购条件要求非常苛刻，他们提出的“总成本”模式反映了这一变化。如今，EMS 公司不再根据元器件报价选择供应商，而包括物流和废品率的总供应成本管理成为选择供应商的要素。此外，要求供应商不 断改进和发展也是 EMS 提出的新要求。例如，旭电公司对供应商的要求 除了低成本之外还包括可靠性、平均故障间隔时间、交货期执行情况、 准时送货表现、计划灵活性和降低库存风险等。 第三，为与供应商互动，全球制造商迅速采用基于 IT 系统的采购 流程，如在线询价和在线拍卖变得越来越普遍。在线采购给 OEM 和 EMS 公司带来的主要利益是：由于供应商彼此竞争，OEM/EMS 公司能够快速 识别和评估供应商，从而加速采购流程并获得巨大节约。 第四，在中国设立国际采购中心。随着在中国采购量的大幅增长，国际大型 OEM 公司跨越中间商直接进行采购。对它们中的大多数来说， 起初，在中国采购只是为了利用设在中国的工厂支持全球组织的元器件采购。然而，其结果并不令人满意，因为全球组织的要求和本地制造公 司的考虑总存在不一致。 上述采购趋势和方法在中国已然出现， 那些为全球提供产品的大型 中国制造商多少已经遇到这些问题。随着中国作为“全球工厂”地位的 巩固，所有中国制造商，不论规模大小都必须快速对这些采购新趋势做出反应。二 全球采购在中国 2.1中国企业在全球采购中的表现 全球采购是在全球背景下资源配置进行优化组合的趋势下整合配置出 来的，全球公司进行资源配置，他们的销售体系、采购体系、供应体系都形 成了全球化供应的格局，特别是很多国际企业、国际学术界都在倡导在供应 链概念下全球的运作体系、采购体系和这种合作的关系。这是全球采购在全世界发展的一个基本趋势。 之所以这样多的国际企业或者跨国公司对中国的市场，特别是对中国 的商品感兴趣，愿意到中国来进行采购，更关键的原因在于中国加入 WTO 以 后，国内存在一个更加开放的市场环境和非常优秀的价格优势，还有高质量 的产品，在吸引着这些跨国公司来中国采购商品，促进中国的商品出口，这 是一个非常重要的契机和背景。 面对这样一种形势，首先中国企业应该了解这些跨国公司在全球市场 上，运用一种什么样的方式来进行采购。一般地，这些跨国公司在进行全球 采购活动中有以下几个方式： 第一种方式，以那些制造企业为核心的全球 的采购活动，比如说通用电气，通用汽车等等一些技术密集型或者品牌非常 响亮，具有国际品牌的，或者是具有很大资金优势的跨国公司，他们作为采 购龙头来主导采购体系和采购市场。对于中国企业来讲，很多是为这些企业 提供一些配套性的产品，比如说汽车配件，这是一个非常重要的采购方式。 第二种比较重要的采购方式，是以贸易企业为核心的全球采购体系，在国际上很多大的企业或者是有竞争力的企业，在采购活动过程当中，由于要把自身的资源集中在一些核心的领域里，所以这些企业很多的采购活动目前都采取了外包的方式，承担这种采购外包的市场主体，往往是那些在国际市场上非常活跃的贸易企业。全球采购商最青睐的采购工具网站 第三种是以大型零售集团为核心的采购活动， 这些大型的跨国零售 巨头近几年来在中国市场上的表现是非常引人注目的，他们采购的商品 更关注的是国内非常有优势的快速消费品和劳动密集型的各种产品，比如服装、鞋帽、食品等商品。这些商品通过跨国零售巨头进入国际市场的主流渠道，特别是主流的零售渠道中去，这个对中国出口是有非常重 要影响的。过去中国很多的产品出口依托原来传统的国有的贸易企业，或者是企业的自行出口往往不能进入一些主流的渠道，只能进入一些街 边市场或者是其它的市场，而这些跨国零售巨头使中国很多企业的商品 进入到这些正规的渠道中去。还有一个形势是以专业采购组织和经纪人为核心的跨国采购体系，中小企业为了获得最佳商品的供应和最佳零售品供应，委托一些经纪人或者是一些专业的采购组织来为他们进行服务。目前，这些经纪人和采购组织，在国际上更为流行的运作方式是通过网上采购，特别是集合众多中小企业的采购要求，到中国或者是到一些低成本的国家进行采购。中国企业要结合自身的产品、自身的需求来寻求可能合作的对象，来进入到这些不同类型的跨国网络采购体系当中。近一两年来，跨国公司在中国的采购有了迅速的发展，像GE的全年采购额大概有10亿美元，沃尔玛在去年大概有20亿美元，另外还有很多其它的跨国公司，都在中国建立了采购中心，或者采购部或者是贸易公司，或者是办事处，通过这样一些机构在中国进行采购活动，主要是集中在一些沿海发达城市，特别是围绕着这些发达城市所形成的制造 业基地，比如像珠三角，跨国公司主要是在这里采购一些劳动密集型的 产品和电子产品，在长江三角洲，包括一些大的电子类商品，还有一些制造业的商品，包括汽车零配件等等，在长江三角洲一带也有非常好的表现。当然，在其它的有比较集中的制造业体系和配套生产能力的区域 里，这种跨国公司采购的活动也是非常活跃的。 与此同时，一些能够参与国际竞争的中国企业，比如说像家电行业，或者说信息产业里面的一些企业，他们也开始向国外企业学习，采取一定的采购方式，目前他们的规模都比较小，缺乏国际运作手段，缺乏雄厚的资金实力，特别是缺乏跨国采购人才，因此中国的跨国采购活动还处于摸索阶段，更多的是通过贸易公司直接进口，或者是通过和跨国公司之间直接的谈判来进行采购，这是全球采购在中国市场的表现。 在全球一体化的经济发展趋势下，中国企业要想走出国内市场，进入国际市场，特别是进入这种全球的供应链，由于受到国内企业自身 条件的影响，尤其是国内企业还没有树立很好的国际品牌，在国际市场上还没有建立良好的信誉的情况下，中国企业在国际市场要建立非常好的采购渠道是非常困难的事情，对大多数企业而言，目前最现实的选择，就是靠跨国大企业提携。通过这种运作方式成为最基本的供应商，和这些跨国公司建立这种长期合作的或者是联盟的关系，这是最高阶段，进入到全球供应链当中，这是中国大多数企业的选择。所以目前中国企业最紧迫的任务就是要寻找跨国公司对供应商的要求、标准、操作程序的要求等等，通过这些要求慢慢的融入到全球供应链当中去。在这个过程中，中国企业可以寻找一些优势资源、优势产品，虽然限于自身的条件不可能完全做到像跨国公司那样来建立自己的采购体系，但可以运用一些现在国际上非常通用的手段，比如说通过国际上的这种专业贸易商和供应商来建立自己的采购体系。通过建立和国际上的企业和跨国公司之间的网上的联系，来实现企业的采购目的，这是中国企业在应对全球采购的浪潮的战略选择。中国过去的出口主要依赖于传统的贸易企业和企业的自营出口。这个自营出口在目前这种国际竞争日益激烈的条件下，对中国的出口可持续发展还是有很大的影响，而这种跨国采购为中国企业提供了一个新的市场空间或者是一个更大的市场空间。在这个阶段，中国政府应该帮助中国企业进入到全球市场中去，进入到全球采购网络中去。 2.2 中国政府提供的资源 一个是为企业提供信息服务，特别是为企业建立一些信息服务的平台，让企业能够了解国际市场上的这种采购信息，更重要的是要帮助它们建立信息资源库，这样国际上的采购商就能够从网上直接了解很多企业的产品状况、质量状况、信誉状况。另外一个很重要的就是中国的贸易体制要做适当的调整。从而使 国内的中小企业，特别是不具备进出口经营权的企业，都能够参与到这种进出口贸易业务中来，而跨国公司的采购部门进入到中国，也应该享受到像中国传统的贸易企业或者是企业自营出口样的国民待遇。 同时，对于中小企业出口而言，政府对出口退税方面，在信贷资金的支持方面，也应该给予它们更多的支持，让它们能够把商品卖给国际厂商。 第三个方面，中国很多的产品质量标准，包括技术标准和国际上 还有很大的差距，政府应该把国际上的行业信息、发展趋势还有行业的技术手段向企业传播，帮助企业了解这些国际技术方面的走势，另外要有一些政策的鼓励，让中国的企业采用更国际化的，得到国际市场认可的技术认证的标准、质量体系。 第四个方面，政府应给一些中小企业提供培训，这种培训不仅仅 是熟悉国际的采购规则，还要帮助他们建立一个有长期的质量保证和信誉保证的观念，加入全球采购行列，对企业内部的生产体系、管理水平都有很高的要求，包括工人的操作规范都有很高的要求，政府要促进企业或者帮助企业进行这种全面的培训，来帮助它们提高这种自身的管理水平、生产水平还有质量水平。 第五方面就是政府要为这种出口提供更完善的基础设施，特别是在相关的服务领域，比如说在金融方面、展览服务方面、物流服务方面，要为跨国公司采购提供这种全方位的服务。近几年来，在上海、深圳、 青岛这样一些经济发达城市，各国政府都在纷纷建立跨采购中心，这种跨国采购的重点应该是落在中国企业的跨国采购服务上，来促进国内企业纳入到全球的供应体系当中。 2.3中国供应商的应对战略 中国供应商的应对战略供应商通过对比与其它供应资源在价格和质量的差别来预测采购如何集中。它们必须不断改进，理解国际买家的价值观而成为许可供应商。接下来，如果国际买家提出要求，供应商则需准备投资扩大和升级产能以支持独家采购，也可以与买家共同投资。最近，一家全球供热通风与空调制造商计划大幅提高产能，该公司为一项关键元器件选择了两家供应商。一家供应商 承诺投资，并热情地与该制造商合作，而另一家却毫无反应。结果，在试生产阶段，该制造商决定只从第一家供应商那里采购。当面临主要买家要求不断改进工作的压力时，许多供应商不愿配合。它们可能缺少设计资源、设备、信息系统、员工技能或培训能力，难以实施供应商所要求的改进。然而它们忘记了，主要供应商通常拥有大量能为其所用的资源。在买家进行供应商开发项目时，积极参与是个有百利而无一害的好主意。除了正式项目之外，许多买家还能临时增派资源支持供应商的改进工作。例如，宝马公司就会派出维护工程师、采购、物流和质量人员到供应商那里，对供应商的合理要求给予阶段性的支持。 如果面对“总成本”采购方式，供应商的思维必须实现从低“离厂价格”到低“货到买家价格”的转变。理解买家如何决定总成本至关重要，总成本通常 至少包括三项基本要素，即运货成本、供应绩效成本和库存占有成本。运货成本指提供低成本运输费用和方便卸货的包装。供应绩效是指及时交货和保持低交货次品率。最后频繁的小批量运货比大批运货要好。 由于更多全球买家采用在线询价和在线拍卖，并利用网络选择和评估潜 在供应商，中国供应商应考虑建立一个美观实用的电子界面。这包括一个内容详实、功能齐全的网页，如买家关心的各种信息、一个实用可靠的电子邮 件地址和能通过宽带连接实现互动，如填写在线询价单和参与电子拍卖。然而，目前中国供应商网站的内容通常很不完整，公司规模、制造和质量控 制设备等基本信息很难找到。电子邮件地址通常使用公共门户网站的地址，其中很多不能使用。没有能力使用IT互动的供应商很可能很快将被淘汰出局，因为一些领先的公司已经开始使用这些工具。 由于零售商更多地通过其设在中国的国际采购中心而不是中间商进行 采购。为全球零售商提供产成品的中国供应商则必须考虑三个主要方面的问题： 一、提供强劲的产品开发能力零售商需要获得销售给客户的产品概 念。与国际采购中心合作提供目标设计的供应商将成为全球零售商更富价值 的伙伴。据了解，一家从中国采购大量家用电器的美国大型零售商，坚持将 研究和开发的规模和质量作为长期供应关系的必备条件。二、需求和供应链管理由于供应商不再简单地从中间商那里获得订 单，它们与零售商的国际采购中心直接联系并管理季节需求波动，因此认真 研究订单管理非常关键。如果国际采购中心不负责出口物流，供应商则需要 管理这项业务。由于许多零售商会要求供应商的运输流程直接和它的物流系统相连接，所以供应商必须具备一定的IT能力。 三、售后服务由于采购量增加，以前，通过额外运送一小部分产品 以弥补出现次品的做法可能被在零售商本国所提供的专业服务所取代。比如，某一个为几家全球零售商供货的、非常成功的中国家电制造商被迫通过代理做全球市场业务，只是因为它不具备本地的售后服务能力。在采购涌向低成本国家的浪潮中，许多中国供应商获得了前所未有的机遇。就目前趋势来看，机会的确很多，增长空间也很广阔。然而，随着中国制造行业与全球经济更紧密地相连，明智的供应商必须不断提高自身能力，方能立于不败之地。三沃尔玛公司全球采购策略3.1 沃尔玛公司状况沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国财富杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在财富杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。3.2沃尔玛公司的全球采购战略全球最大零售商沃尔玛启动了新的全球采购战略，与国际专业采购公司香港利丰建立战略合作关系，由利丰为其在全球采购商品。沃尔玛由此迈出了实现直接控制自有品牌产品每年1000亿美元采购目标的第一步。利丰在中国及世界各地的工厂与欧美零售商及品牌之间扮演着中间人的角色。在此协议前，利丰已有为沃尔玛进行采购。同时，利丰也是另一美国超市连锁巨头Target的采购商之一。作为与利丰合作战略的一部分，沃尔玛将把部分现有采购业务与利丰新成立的一个子公司WSG合并，新的WSG在运营的第一年，就能形成为沃尔玛采购价值高达20亿美元产品的能力。而随着沃尔玛与制造商建立更为直接的关系，沃尔玛有权在2016年获得WSG的控制权事实上沃尔玛是与利丰签署了转包合约，利丰承包创建的子公司WSG最终会成为沃尔玛自有全球采购业务的一部分。沃尔玛认为，这一尝试最终或能为其每年节省数十亿美元。与之形成对比的是，美国其它零售商及品牌为了削减成本而放弃了采购业务的直接控制权。例如，服装公司丽诗加邦(Liz Claiborne)是上世纪90年代最早转向全球制造商的美国品牌公司之一，去年该公司与利丰签署了一项协议，由后者全权负责其全球采购业务。2月18日，沃尔玛副董事长卡斯特罗·莱特（EduardoCastro-Wright）在沃尔玛2009年度财报中说，新的全球采购架构以全球采购中心(GMCs)为核心，发挥公司在非食品采购及全球食品采购上的全球规模优势，其核心将是不断提高沃尔玛公司自有品牌的直接采购。今年开始，现任沃尔玛日本控股G.K.及西友公司总裁兼首席执行官爱德·科沃杰斯基已升任为执行副总裁，领导沃尔玛的全球采购业务。 “我们的新战略和架构应会在整个供应链上节约相当的成本。”卡斯特罗·莱特说，“新成立的全球采购中心是沃尔玛公司新的采购战略中最大、最重要的组成部分。这些采购中心将使采购与业务管理有机结合，并提高各品类商品的采购效率。”为了整合全球采购活动，减少对供应商或第三方采购公司的“依赖”，目前沃尔玛已成立了4个全球一般商品和服装采购中心，其中包括中国在内的新兴市场。据业内人士预测，沃尔玛通过减少供应商或第三方采购等中间环节，可以在全球整条供应链上节省5%15%的成本。在中国，沃尔玛从2008年开始通过打造环保概念，顺理成章地把所有的供货商纳入新环保考核系统，并且把自由品牌的产品占有率再一次提高，由此逐步洗掉中间采购商，沃尔玛中国的自有品牌产品也由2006年的2.5%提升到2008年的20%。3.3沃尔玛公司在中国的未来1.沃尔玛从五个方面加大与中国的投资和合作:2.继续加大在中国的采购，支持中国商品出口到世界其它国家；3.加大在中国的投资，支持“西部大开发”;4.提供更多的就业机会和增加政府的稅收；5.与中国的消费品制造商紧密合作，分享沃尔玛的信息和资源，支持国內的制造企业提高生产、技术和管理水平；6.把全球领先的零售技术和经验带到中国，促进国內零售业水平的提高。四.西门子移动公司的全球采购制度 4.1西门子移动公司的全球采购制度特点 1、西门子移动公司的全球采购制度西门子移动公司也采用了西门子母公司全球统一采购制度，同时它的采购系统还有自己的特色，其在采购部门和研发设计部门之间有一个“高级 采购工程部门”APE，作为一座架在采购部和研发部间的桥梁。 APE的作用是在研发设计的阶段就用采购部门的眼光来看问题，充分考虑未来采购的需求和生产成本上的限制。 2、分合有度有了充分集权的中央型采购战略决策机构，还需要由反应灵活的地区性采购部门来进行实际操作。 3、供应商管理策略APE能够起到从设计源头上压缩采购成本的作用，除了压缩成本外，充分利用订单份额来做诱饵，让现有的2-3家供应商充分竞争。有时也会故意放一两个新供应商进场，打破原有的供应商竞争格局。4.2西门子完善的供应商选择制度 1、合并采购量，共享协议采购价格 2、从发现一个潜在的供应商到实现合作，首先是基本情况调查，验证 预备合作的公司的各方面信息，以及技术是否符合西门子的需要，然后是生产基地的审核，如果有可能导入该公司的话，还要进行产品送样认证工作，这是基本的供应商选择过程。 3、超始阶段是基本的情况调查，会有标准表格提供给供应商。实施评估主要从商务、质量、技术以及其它一行业标准来衡量，其中ISO和QS认 证也很重要。 4、确定一个供应商，基本的条件是其产品和技术符合需要。首先考虑的是新技术和新产品。5、在评估和考察供应商的过程中，最困难的是有些供应商对质量和流程控制的理解不深。只是由一些咨询公司帮助来实现ISO及QS的认证，只求形式上的达标，未真正树立以质量为重的概念。 6、西门子的中心化采购在西门子总部设有“全球采购委员会”，负责总部各个业务部门的采购，同时分布在全球各地的“战略采购小组”也要把当地的采购需求向其报告，以使全球采购委员会进行全球性战略采购。 西门子的另一特色是中心化采购管理，在中心化采购模式下，各个分公司向全球采购委员会上报采购信息，在委员会的协调下，各个公司一起分享各种采购信息，了解市场行情，实现战略性购买。协同增效就是采购管理的最终效果。 4.3西门子的供应链管理：SCOR 的最佳实践 基于供应链运营参考模型 SCOR 是西门子供应链管理的最佳实践之一。 SCOR 的核心体现在对综合计划的注重，从高层做综合计划，比从基层做计划更有效，可以提高整体准确性。决策应该基于客户端的需求，而绝不是只出于安全库存的考虑，需求信息在各个环节都会被扭曲放大，实际需求的 方差也逐级递增，从而形成明显的牛鞭效应，造成大量冗余库存而引起经济损失。 采用 SCOR 的理念，首先对公司的组织架构进行调整，将供应链管理简 单划分为四块：计划、采购、生产和配送。其中起主导作用的是计划部门。这就要求计划部门尽力收集完备的一线数据，并对信息进行实时分析， 从而提高计划的准确率。 目前西门子的订单部门就被放在集约中心，而非销售部门。这对计划的准确性要求已经跨越计划部门的边界而涵盖了其它相关部门，也在人力资源管理层面上给予了支持。在西门子，计划的准确性已成为销售和计划部门年终业绩考评的一个重要项目。SCOR模式会令供应链流程更透明和更讯速。在运行过程中，它采用整体 的需求、生产和采购供应计划，所有的采购原料都设定成不同的供应等级，并制定相应的补货方式，补货取决于集约中心和制造中心的拉动信号。工厂以拉动式运作并受集约中心拉动信号指挥，集约中心和订单服务中心则负责 订单的履行和供货安排。所有客户订单的需求都有对应的产品交付等级和对应承诺的交货时间。 5.结束语全球采购不再是什么新鲜事物，跨国公司在全球采购元器件和产成品已 有数年经验。降低成本成为大多数公司21世纪以来的首要任务，这使低成 本国家的供应商变得非常具有吸引力，中国是这一趋势中的最大受益者。如今，中国的供应市场迅速与全球经济接轨，而五年前这似乎还难以想象。中国供应商在受益的同时也面临参与全球化竞争的风险，充分理解全球化采购 的影响并积极制定有效的应对战略方能把握机遇。