导师制项目分享优秀课件.ppt

企业导师制必备手册,导师制项目分享,1,2020/4/28,1,什么是导师制,2,如何做导师制,3,导师制的内容,4,导师制技能篇,目,录,CONTENTS,5,其它关注事项,2,2020/4/28,章节,1,什么是导师制,3,2020/4/28,导师制的定义,两个个体之间一对一的支持性关系；,是双向的过程，学员和导师都能受益；,导师和学员之间融洽的关系和相互信任非常重要。,4,2020/4/28,导师制中的各方,协调人,通常是人力资源部，职责是指定导师制方案，规范流程，建立,标准，组织推动项目进行并评估效果。,导师,有经验，关心他人的人，一般由领导层担当，脱离自己的生活,方式，来帮助学员做两件事情：建立重要的目标，以及达成目,标的能力。,学员,指接受导师帮助的人，学员参与导师关系，需要有学习和成长,的意愿和准备。,5,2020/4/28,导师制目标,个人发展,组织发展,职业发展,生活和工作中获得成功的态度、技能和知识，包,括硬技能和软技能。,理解、适应和接受组织的方向、价值观和标准。,在生涯抱负和方向上获得辅导和建议。,6,2020/4/28,导师制辅导与上级辅导的区别,?,导师与学员直接上级形成互补，分别独立负责学员的当前表现和未来表现（导师强调,潜力，上级强调技能），拓展了发展的宽度；,?,导师对学员直接上级形成补充，直接上级对学员的成长发展有直接责任，而导师则在,过程中扮演额外的资源，挖掘了发展的深度。,核心技能,重心：表现,强调：潜力,强调：技能,关系：交叉,关系：直线,个人问题,重心：成长,导师制,上级,7,2020/4/28,实行导师制的益处,?,导师制是全方位的双赢，导师、学员和组织均获益。,?,改善工作表现；,?,发展管理人员的领导管理技能；,?,提升员工能力和活力；,?,增强员工忠诚度；,?,使导师成为组织的榜样；,?,提高员工留存率；,?,营造组织学习文化；,?,引导员工更好理解组织目标。,组织收益,?,学习新的技能和眼界；,?,获得应付困难和变化的支持；,?,激励担当和责任；,?,接触组织领导及其领导方式；,?,获得职业规划、个人及职业发,展的建议。,学员收益,学习：,?,帮助别人，获得个人满足感；,?,发展领导能力，如教练能力；,?,鼓励保持职业发展的胸襟；,影响和认可：,?,产生影响力,?,回馈组织,?,作为领导,/,榜样获得认可,导师收益,8,2020/4/28,正式导师制,?,导师和学员之间有详细的帮助协议。这种关系有目标、有操作规则、有协议和,程度。导师和学员都是根据具体目标选定、配对和培训的。将在一定时间后结,束。,?,一般期限为,624,个月。,9,2020/4/28,正式导师制的特点,1,2,7,3,6,4,5,明确安排合,作关系,导师关系是,暂时的,学员有目的性的,接受更多帮助,配对有可能“来,电”有可能不来,合作关系被,监督和支持,协调人可能组织,特殊的学习活动,正式、可计量的,发展目标,1.,整个导师制关系持续过程中，焦点都在学员身上；,2.,配对来电不是必要的，需要的是导师的专业知识，相互,尊重以及由衷的分享的意愿；,3.,协调人非正式的监督和跟踪所有关系，不时给参与者打,电话或发邮件、或者见面，来了解伙伴之间是否会面，他,们对安排的意见，并提供适当的资源。参与者不与协调人,分享机密的谈话。,10,2020/4/28,章节,2,如何做导师制,11,2020/4/28,?,提供持续帮助,?,检查和修订项目和进度,?,在项目中期和结束时进,行回馈、评价,?,计量成果,?,结束关系,?,激励和认可,?,建立配对标准,?,配对导师和学员,?,给导师进行技能培训,?,介绍程序和过程,?,建立见面时间表,?,记录会议结果和进度,?,确定导师的标准,?,确定学员的标准,?,招募和确认可能的学员,?,与导师和学员交流期望,正式导师制的操作流程,?,列明领导层,?,明确目标群体和需求,?,设立目标和对象,?,选择项目协调人,?,建立项目细节和程序,?,推广和交流该项目,建立,&,设计项目,筛选,&,选择,导师和学员,配对,&,培训,导师和学员,监督,&,结束项目,12,2020/4/28,评估组织准备度,01,03,02,04,05,06,导师制项目需要完成的目,标是什么？,该导师制项目是否是另一,个更大发展项目的一部分？,高层是否对本项目进行支,持，包括行动支持、拨出,个人时间和经济支持？,时机和氛围是否有利于实,现目标,-,发展？,谁来领导和协调本项目？,（高层和人力资源管理人员）,组织内部是否有足够的有,精力、有能力的导师？,13,2020/4/28,三个有数,合格的项目协调人,态度：,热情、承担、效率、兴趣,技能：,口头、书面沟通能力、影响力、推动力、组织跟踪能力,知识：,掌握导师制相关流程、原则、策略等,A,B,C,管理层的支持,确保征求和获取高层管理人员对本项目的支持。支持不仅仅是,口头上的，时间和经济上的投资更为重要。董事长、总裁是否,关注或亲自参与？,足够的导师,确保有足够的有能力的领导人和经理人可以作为导师。导师能,力：希望并有兴趣参与（态度）；拥有必要的能力和经验可以,传输给他人（经验）。,对于试点项目，至少需要,10-15,名导师,14,2020/4/28,建立,&,设计项目,确定目,标群体,和需求,1.,项目需要解决的问题,是什么？,2.,基于目标，潜在的样,本人群有哪些？（导师、,学员）,3.,确定学员的需求,4.,确定导师的需求,完成,设计,设立成,功标准,交流,1.,参与者人数，实际上有,多少人可以参与进来？,2.,正式程度如何？,3.,采取何种模式？,O2O,？,4.,周期设定？,5.,会面的频率,/,时间？,6.,明确界限（心理问题、,保密、违法行为）；,7.,跟踪,在项目水平和关系水平两,个维度，设置过程评价标,准及结果评价标准,目的：让人们接受、向人,们告知；,流程：,1.,谁应该知道？,2.,怎么让他们知道？,15,2020/4/28,筛选,&,选择导师和学员,1.,渴望参与,2.,参与所有活动的意愿和能力,3.,入司期限,4.,工作表现,5.,层级,6.,地域,7.,用工性质,8.,职业兴趣,1.,用来分享的主题知识,2.,培养员工的声誉,3.,辅导培训的完成度,4.,沟通技巧,5.,受欢迎程度,1.,职业目标,2.,管理或职业潜能,3.,上级管理人员的许可,4.,教育背景（参考，能力比学,历重要）,5.,拥有正确态度,通用,标准,导师,标准,学员,标准,16,2020/4/28,配对,&,培训导师和学员,配对方法：,1,.,强制配对：配对是指定的，学员无法筛选导师；,2.,学员可以筛选导师：,?,自己选择：学员可以自由选择与导师接触，配对,取决于导师的首肯，风险是，学员容易选择受欢,迎的导师而不是符合自身发展的导师；,?,学员在潜在的、匹配的导师中筛选配对，最终结,果取决于协调人，这种方法保证了推荐的导师能,够满足需求。,3.,导师可自行选择学员。使用较少，因为导师制项目,的重点是学员，学员在谁可以帮助自己这个问题上有,更大发言权。,17,2020/4/28,配对,&,培训导师和学员,常见配对标准,能力,倾向,个性和沟通方式,跨职能,背景和兴趣,层级,导师必须拥有学,员需要的能力,尽量满足有倾向的,学员、导师配对,表现共同点，避,免极端差异,导,师不,是,学员,的直接上级,导,师,和,学,员,间有共同点,导师必须比学员,高储一定的级别,提示：,?,配对最重要的标准：谁可以在实现想要的发展目标上,基于最多的帮助。,?,个性和背景是经常性因素。将有相同个性、兴趣和背,景的人放在一起，可以增加关系和谐的几率。,?,差异的价值仍应被尊重，如一名内向的学员可能从外,向的导师处学到开朗。,?,做好,1015%,配对效果不好的心理准备。,18,2020/4/28,配对,&,培训导师和学员,导师和学员都需要特定的技巧来开始导师关系，导师制项目失败的一个主要原因是对扮演导师,和学员的角色缺乏准备。,培训导师和学员,导师需要的能力：,关系,信息,促进的,直率的,导师模范,愿景,学员需要的能力：,确定目标和现状,认识导师,快速学习,表现主动,主动倾听,建立信任,培训方式：,正式的技能训练,自学资料,网络和网站,一般介绍,导师和学员一对一指导,19,2020/4/28,配对,&,培训导师和学员,签订导师制协议,签订目的：确定关系的性质以及管理双方的期望,20,2020/4/28,监督,&,结束项目,提供持,续帮助,实施发展,活动,进行中期,评价,举行中期,促进会,项目结案,活动,终期评价,本阶段包括导师制项目的进行和结束。活动内容如下：,21,2020/4/28,监督,&,结束项目,协调人定期与导师和学员进行沟通：,?,检查进度,?,回答问题,?,给予鼓励,?,发放学习资料和信息,?,在许可的情况下，与不同的配对间分享创意,?,问题出现时解决问题,?,必要情况下重新配对,需要协调人干涉的常见问题有：,?,定期会面：,导师和学员是否按照规定频率实际会面了？,?,相关性：,会面是否着重于解决既定目标，还是转移话题了？,?,热度：,配对成员之间是否失去了默契？,?,融洽：,导师、学员间是否存在重大争议？是否需重新配对？,?,学员上级：,他们是否与导师制项目进行了互动？,?,改变：,如果导师、学员辞职或转岗，关系是否继续？,22,2020/4/28,监督,&,结束项目,和上级辅导不一样，导师制允许学员进行现工作以外的发展项目，目的是为了发展学员,的能力，增强信心，而不要求任何结果。,如，某个学员的目标是学习销售，以便于在未来可以转行到销售行业。协调人可以和导,师一起安排此参与者跟踪和观察销售人员。,常规的发展活动有：,?,阅读导师提供的、或者学员自己找到的材料。学习和评论这些材料，并适当运用；,?,观察导师完成各项与项目相关的任务，并给出报告；,?,评价学员某一工作的表现；,?,对学员写的东西进行反馈；,?,创造发展项目：如，研究员工调查表中提出的意见，对组织机构变革提出建议、研究全心全意为客,户服务、创新工作方法工具、如何激发学员的新想法并争取支持、付诸实施等等。,23,2020/4/28,监督,&,结束项目,评价可以为定性的，也可以是定量的。即收集导师和学,员给出的陈述性意见；或导师和学员给问题打分。,项目评价,中期回顾,在合作中期收集导师和学,员的信息（并作出改善）。,可以测度导师制关系。,针对项目本身的质量提,出总结性信息。根据参,与者提供的信息，可以,得出什么效果较好，什,么可以改进，参与者获,得了哪些经验。可以测,度项目的有效性。,24,2020/4/28,监督,&,结束项目,项目进行到中期，组织一次分享会。分享会上，由导师和学员来分享,截止到当前，从导师制关系中获取的经验。,分享的目的是为了激励他人，保持导师制项目的进行。分享会可再中,期评价结果出来后举行。,可以与导师和学员分享评价结果，并可以讨论看看评价中有哪些意见,可以用来改善项目和关系。,25,2020/4/28,监督,&,结束项目,在导师周期结束时，举办一次庆祝活动，将所有参与者重新组织起来。,可以由高级管理层向参与的导师和学员发放纪念品和感谢信。,如果该活动在中期评价结果出来后举行，评价结果可与与会人员分享。,26,2020/4/28,监督,&,结束项目,项目终期，需对整个导师制项目进行项目总结，需包含如下内容：,?,统计学员反馈,?,统计导师反馈,?,学员和导师的反馈比较,?,项目组织工作评价,27,2020/4/28,章节,3,导师制的内容,28,2020/4/28,导师学员发展关系四部曲,建立关系,设定方向,取得进展,结束正式关系,?,了解导师制关系带来的一切十分重要，这样可,以帮助学员和导师改善导师制关系；,?,每个月（至少每两个月）一两个小时的接触就,能保证辅导的有效性；,?,两次辅导之间，导师和学员之间可以通过微信、,电子邮件、电话等进行非接触性交流。,29,2020/4/28,导师学员发展关系四部曲,在首次会面之前，鼓励导师和学员都花时间进行适当自我反思：,想想自己，想想希望再导师制关系中传授或得到什么。,值得思考的问题有：,?,你从哪里来？,?,现处在何处？,?,你想去哪里？,?,迄今为止最重要的教训,/,经验有哪些？,?,对于自己的未来，你个人有什么样的愿景？,?,这次辅导如何能帮助实现这一愿景？,?,你怎样才能使他人变得优秀？,30,2020/4/28,导师学员发展关系四部曲,在本步，导师应该起到先发作用，首先了解学员目前的实际情况和,面临的挑战。学员需要进一步解释并清楚回答。,建立发展目标：熟悉并了解学员情况后，导师将更好地引导学员建,立导师制发展目标，并给出建议。通常，学员见导师时对如何提升自,我只有一个大概想法，导师能够帮助他们把想法变得更具体。,学员发展目标应符合如下标准：,?,合乎心意,-,学员对目标充满热情，且目标反映了学员自身发展的首要任务。,?,切实可行,-,目标应基于事实且可以实现。学员一次设置的目标不应多于,3,个。,?,易于衡量,/,观察,-,目标要尽可能具体。,?,书面记录，而不是记在脑中或口头陈述，每个目标不多于,15,个字。,?,如果可能，至少关注一个非工作领域。,31,2020/4/28,导师学员发展关系四部曲,在本步，必须就以下事项达成一致：,?,日程,-,会面的频率和时长。,?,会面具体事项,-,会面的时间和地点。建议在工作区以外。,?,期望,-,探讨各自角色（有些学员希望导师充当参谋角色，有些希望导师,是搭档等等）。,?,保密性,-,哪些信息可与人分享，哪些不能，就这个界限达成一致。好的,导师制关系尽可能多的对事情进行保密。,?,反馈,-,就各方如何给出和接受反馈达成一致。,?,限制和偏好,-,讨论各自的学习和交流方式，以便更好地合作，陈述各种,限制和偏好。,如：导师坚持要准时吗？办公时间外，学员可以给导师发邮件或打电话吗？,学员更喜欢发邮件交流还是打电话？,32,2020/4/28,导师学员发展关系四部曲,这一步是整个过程中最长的一步，是导师辅导的重要组成部分，这一,步双方将：,?,关注一个或多个目标,?,目标分解成更小更具体的特定目标,?,建立行动方案以达成具体目标。,?,互相经常联系。,为保持导师制关系势头，可以进行如下尝试：,?,一起参与活动中,?,为保持积极性和学习动力，必要时可以改变目标或者增加新的目标,?,给予彼此真诚的正面反馈和欣赏,?,如果感觉好，进一步加深谈话内容。,33,2020/4/28,导师学员发展关系四部曲,正式的终止关系是必要且重要的，它可以阻止关系毫无征兆的逐,渐变弱，或者由于缺少活动而最终瓦解。,在这一步中，辅导双方会：,?,回顾学员的目标和进程,?,决定关系的下一步形式,-,继续进行还是转化为非正式？还是感谢后再见？,?,结束的标志：聚餐，交换礼物等。,34,2020/4/28,章节,4,导师制技能篇,35,2020/4/28,阶段,-,技能,具体来说，辅导过程需要,6,种能力：,?,关系,-,信任,（同理心倾听、提问技巧）,?,信息,-,具体建议,（目标设定与计划）,?,推动型的,-,可选择性的,（教练）,?,直言不讳,-,挑战,（批评、辅导）,?,导师典范,-,激励,?,员工愿景,-,个人主动性,36,2020/4/28,阶段,-,技能,?,发生了什么？以前发生过吗？,?,你怎么观察到的？,?,你怎么认为的？你的感受是什么？,?,什么让你觉得意义重大？,如何？（从经验中获取见解和发现）,现在如何？（从经验中获得、应用所学,的东西）,什么？（表面回馈，经验观察）,Aware,（意识）,Learn,（学习）,Reflect,（反思）,RAL,辅导法,?,你是怎么做的？,?,你什么方面做得（更）好（了）？,?,你这样做的目的是什么？,?,其他人怎么认为,/,说你？,?,你从中获得哪些益处？,?,如何解释过去,/,当前所经历的？,?,从另一角度怎么看？,?,你从中学到了什么？在未来你会有何不同？,?,你如何学有所用？,?,你有考虑过吗？,?,你需要什么资源,/,支持？,?,你期待什么样的挑战？,37,2020/4/28,阶段,-,技能,听：听言外之意，非语,言线索,反馈：及时、相关、简,洁、中立的信息,应对挑战：设立合适的挑,战,/,目标，采取措施应对,问：有效帮助个人发现,真实的自己,正视：帮助直面潜在不足,和盲点，鼓励超越自我,激励：承认、认可积极,的成就和行为,讲故事：讲他人,/,自己虚构,/,真实的事情，形成作用,38,2020/4/28,章节,5,其它关注事项,39,2020/4/28,期望,导师对学员的期望：,?,接受这个暂时性的关系；,?,对学习承担积极责任；,?,征求意见和建议；,?,听取导师意见并且采纳，告知导师结果；,?,遵守所有承诺；,?,彼此保密；,?,遵守协商好的时间表，随时评估完成情况。,导师和学员都是有期望的，有些导师关系出现问题，因为即使讨论过，有些期望也未能满足。,学员对导师的期望：,?,定期会面，电话、面对面或在线联系；,?,在工作、生活和组织方面，提供新观点；,?,对学员的行动和职业发展问题给出忠告；,?,向学员挑战并提供支持；,?,彼此间保密；,?,遵守所有承诺；,?,解决彼此间的冲突；,?,给出真诚、公正、策略性的反馈。,学员对导师不合理的期望：,?,将自己推荐给他人（除非导师自愿）,?,花在导师制关系上的时间超出导师的意,愿和能力；,?,超出约定的期限继续导师制关系。,40,2020/4/28,礼仪,礼仪是参与导师制关系的行为准则。合理运用有助于导师制关系有效提升和结束。双方有责任彼此尊重，,使对方处于放松的状态。,导师不能做,导师能做,?,所有事情以你为准；,?,你的时间比学员的时间重要；,?,使学员必须猜测或通过尝试和犯错误学习；,?,不经思索的给出建议和批评；,?,认为你的建议都必须被采纳；,?,希望把学员培养成另一个你；,?,无视你的学员，或假定他不需要帮助；,?,在冲突冲讨论敏感话题或强行使用你的解决方案；,?,学员完成目标时，允许学员八卦或挑起敏感话题；,?,太快进入友谊关系；,?,在背后说学员坏话；,?,抓住学员不放，不愉快的结束关系。,帮助学员积极参与到导师制关系；,像尊重自己一样尊重学员的时间；,明确表示你的需要和限制；,不断问自己能否给出建议或批评；,告诉学员，你不期望他对你的建议通盘采纳；,期望学员向自己的（而不是你的）目标迈进；,走出自己的方式，彼此关心；,以关切的方式认识和处理冲突；,双方的关系建立在专业基础之上；,与学员交流，看其是否将辅导进程汇报上级；,在其他人面前，只对学员做正面或中立评价。,41,2020/4/28,礼仪,学员不能做,学员能做,?,依赖导师为你设立目标；,?,认为导师有无限时间给你；,?,走神；,?,导师给你的帮助奏效后忘记告诉导师；,?,无视你的导师，认为他不需要你的感谢；,?,冒犯导师，解释，批评导师；,?,泄露双方视为机密的信息或事实；,?,允许导师在未解决手头问题时八卦或讨论敏感问题；,?,侵入导师的私人生活，或期望成为亲密朋友；,?,背后说导师坏话；,?,抓住导师不放，不愉快的结束关系；,?,辅导过程中不联系。,花时间确定目标；,体谅导师的时间，让导师决定额外时间；,及时回复导师和协调人的电话和邮件；,守时；,认知听取导师意见，将似不相关信息记录以备后用；,向上级汇报最新进展；,证明你运用得到的帮助做决定；,对导师的帮助表示感谢，在他人面前感谢导师；,在其他人面前，只对学员做正面或中立评价；,讨论保密界限；,关系终止后仍保持联系。,42,2020/4/28,挑战,未建立目标明确的导师关系,缺乏严格的管理支持和参与,导师和学员未接受培训,经济开销未明确规定,导师学员的筛选配对未制定标准,导师制,失败可,能原因,43,2020/4/28,挑战,导师制进行困难的原因：,?,缺乏足够的规划，管理过于宽松；,?,个别人认为有规划的导师制很简单，低估复杂性；,?,缺乏资源，没有支持和预算；,?,导师和学员不匹配；,?,导师对进入角色所做的准备远远不足；,?,学员在进入角色方面所做的努力不够；,?,导师、学员关系缺乏监督；,?,收集和整理的评估数据太少或根本没有。,44,2020/4/28,挑战,导师制项目的挑战：,?,导师制怀疑论；,?,认为很简单，不存在困难有问题；,?,具备资历、兴趣和时间的导师不足；,?,落选学员的负面情绪；,?,学员的上级不支持甚至是反对；,?,参与者准备不足；,?,辅导关系不同步；,?,缺乏细节跟进；,?,导师和学员缺乏维护个人关系的时间或精力；,?,学员发展目标和所需帮助的选择障碍；,?,导师过于强势，认为学员应按照自己的方式行事；,?,过度依赖其中一方；,?,学员与上级产生冲突。,45,2020/4/28,谢谢！,46,2020/4/28,