美世-组织变革管理课件.ppt

美世组织变革管理,美世,北京,企业全体员工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务、责任、权力方面所形成的结构体系。企业组织结构的本质是分工协作关系；企业组织结构的内涵是职、责、权方面的结构体系；职能结构层次结构职权结构部门结构企业组织结构是手段不是目的。,什么是企业的组织结构,组织优化与组织设计,组织优化：基于现有的组织框架，在管控关系、组织形式上不做大的变动，其主要目的是梳理组织职能、完善职权体系、完善部门职责、职位职责等。组织设计：重新设计组织架构、在新的组织架构上进行各层级组织功能定位、职权体系构建、部门职责、职位职责撰写等。,组织设计的目的,根据对组织发展战略、发展阶段、价值定位及核心竞争力的分析，通过与行业最佳操作模式的比较，规划出新的组织结构，促进组织目标的实现。反应企业战略市场定位、客户价值及核心竞争能力注重经济效益精简或外包低附加值的结构体现业务流程流程的各环节由专业部门负责促进组织绩效部门、职位定位清晰，责权明确、对等提高运作效率授权充分，减少责任重叠，协调高效,企业现状,期望状况,组织优化设计,差距分析,组织结构设计的概念模型,系统的分析方法保证组织的各层次协调配合，保证战略目标实现,了解业务,明确：使命、价值观念和战略,发现组织所承担的职责,确认职责,设计组织架构和分配职责,研讨,Role clarification岗位澄清,Position evaluation岗位评估,Person development人才发展,Compensation 薪酬,Performance review业绩评估,Objective setting目标设定,组织,职位,组织结构间协作方式,等级/汇报关系,非正式组织,结构性协作方式,管理流程,在设计过程中需要重点对以下因素进行论证,组织架构设计的主要考虑因素,战略重点是否组织架构能够支持并促进组织实现其战略目标？,集权/分权决策应该采用集权还是分权？,管理幅度向每个经理汇报的人数是多少？组织架构应该是“扁平化”还是“多层级式”？,部门划分组织架构设计中划分部门的主要纬度是什么（职能、区域、产品、客户或渠道）？,工作的划分组织架构定义的工作职责需要紧密合作还是独立运作？,业务线与职能线的权力平衡业务线与职能线之间权力划分,实施风险是否实施新的组织架构将带来业务中断、人员流失、行业内和/或公共关系上的风险？,2,4,6,1,3,5,7,组织设计要回答的问题职能设计,职能是对企业生产经营活动的概括；职能设计是对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能极其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作；职能设计是组织设计的基础工作，主要包括基本职能设计、关键职能设计和职能的分解。,组织设计要回答的问题层次设计,管理幅度*即管理跨度，指一名管理人员领导下属的人数*管理幅度的大小决定管理人员直接控制和协调的业务活动量的多少管理层次*即组织层次，指最高一级到最低一级的等级*管理层次的多少，决定权力信息传递路径的长短管理幅度大，则管理层次少，反之亦然管理幅度和管理层次相互制约，主导作用是管理幅度区分组织层级和职务层级如果从企业各级领导职务来定义，管理层次则是指最高一级职务到最低一级职务之间的等级数。,职务层级,组织层级,组织设计要回答的问题层次设计,优点：主管人员管理幅度小，时间充裕；一般不需要副职，领导关系明确；管理集体规模小，易于协调一致；各级主管职务较多，晋升机会较多。缺点：需较多管理人员，管理费用大；信息传达速度慢，易失真；计划和控制工作较复杂；高层领导不了解基层现状，易出现官僚现象；管理集体规模小，专业人员不齐全。,高层结构,扁平结构,优点：信息传递速度快，失真少；管理费用省；便于高层领导了解基层；较大的管理集体有利于解决复杂问题；下级有更大的职权，有利于培养干部。缺点：领导管理幅度大，精力分散；需配备副职时，易出现职责不清；管理集体规模大，协调较困难。,组织设计要回答的问题权利分配,组织中的权利分配分纵向和横向两方面；纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的（即如何集权与分权）。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免“情况”层层汇报，“指示”层层下达的运作；横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如随着客户在购买过程中对价格、条款和服务之影响力的增加，企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成本压力不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部分产品决策权将移向采购部。总之，横向权利分配是随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。,组织设计要回答的问题权利分配,不同责任中心职责权限,组织设计要回答的问题部门设置,部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型职能型的结构适用于产品类别区别不大，销售的目标市场相同产品开发和生命周期较长专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模产品/服务为普通标准无需为客户量身定做职能型的优点有利于专业职能的发展及经验的积累可以避免相同职能的重复设置，降低成本，如整合采购有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置有利于同一职能采用统一的政策，并实施最佳运作方法职能型的缺点各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运作效率低当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调,组织设计要回答的问题部门设置,部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型产品型的结构适用于企业有不同的产品针对不同的客户产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模该产品的规模可用利润中心模式运作产品型的优点有利于围绕该产品的业务发展在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮产品型的缺点各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费,组织设计要回答的问题部门设置,部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型客户型的结构适用于客户类别非常重要对不同类别的客户有不同的产品或服务政策客户有很强的谈判实力对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事客户要求变化大，产品周期短客户型的优点有利于从客户需求出发进行产品/服务的组织满足客户要求有利于积累行业知识和客户经验客户型的缺点与产品型结构相似,组织设计要回答的问题部门设置,部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型地理分布型的结构适用于产品本身价值和运输价值相比较低必须上门完成的服务要求离客户近以便运输和维护必须在当地设立结构地理分布型的优点有利于及时送货并降低运输成本有利于捕捉更多的客户有利于积累当地客户知识地理分布型的缺点与产品型结构相似,组织设计要回答的问题部门设置,部门设置分职能型产品型客户型地理分布型矩阵型矩阵型的结构适用于对创新的要求需要一个智囊团优秀的信息技术支持共享的人力资源矩阵型的优点加强横向联系，具有较大的机动性和适应性克服职能部门相互脱节，各自为政的现象。同时利用专业和产品经验，通过协调满足客户需求有效利用资源，专业人员和设备能充分共享有利于综合管理人才和专业人员的培养促进复杂的决策矩阵型的缺点双向的汇报关系处理不当，会由于意见分歧而在工作中造成扯皮和矛盾缺乏稳定性，复杂的信息流,组织设计要回答的问题部门设置,4种形式的结构除职能型为成本中心，其他均可以利润中心或事业部的方式运作（各事业部有各自独立的产品和市场、实行独立核算）是否采用事业部式除了前面所列出的优势与劣势还应考虑：经营规模、成熟度、成本与收益、绩效管理事业部型的结构适用于各事业部具有自己特点的开发项目或区域。各事业部以经济效益为中心，实行独立核算。相对独立的分权组织，实行自主经营。事业部型的优点组织高层摆脱具体的日常管理事务，有利于集中精力做好战略决策和长远规划。提高企业的灵活性和适应性。有利于培养高级管理人才。事业部型的缺点各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内。,组织设计要回答的问题部门设置,横向协调方式,组织设计的步骤,理解现有组织结构找出现有组织主要问题分析问题产生的原因现有组织结构的问题分析,理解业务发展计划和新业务组合，及其对组织结构的影响深入了解行业企业的组织结构业务发展及新业务组合对组织结构的影响分析组织结构设计原则/目标,说明组织结构设计的标准及各标准的重要性参照标准及其重要性评估组织结构基本方案优化未来组织结构方案组织结构方案评估结果未来组织结构蓝图,分析未来组织结构有效运作条件和目前的差距设计过渡性组织结构方案过渡性组织结构图,主要活动工作成果,明确组织层次幅度、管控方式、责任中心定位、结构类型选择、部门设计描述组织结构可选基本方案理解各组织结构可选基本方案的优缺点组织结构可选基本方案说明,明确部门、职位职责、权限，保障组织协调运行组织权力划分部门职责描述,分析业务活动了解主要业务流程深入了解行业组织职能组织职能分解报告,问题发现,设计原则,重新/优化设计,职能设计,管控关系,组织架构,职责描述,组织现状问题的诊断分析,组织现状问题诊断框架,外部环境,发展战略,发展阶段,核心能力,组织协调性,业务特点,集分权管控,职能设置,职权体系,管理执行力,管理幅度与层次,部门结构,组织问题分析方式二,规划与计划,人力资源管理,项目开发,内部控制,人力规划,员工招聘,培训与发展,绩效考核,薪酬福利,人事管理,员工关系,战略规划,经营计划,项目管理,收购与兼并,股权投资,信息收集,寻找项目机会,可行性分析,基建,生产管理,经营管理,财务审计,内控制度审计,经营活动监察,行政监察,工作流程审查,财务会计,财务决策,计划与预算,资产管理,会计核算,帐务处理,税务管理,成本控制,融资,工资保险计算,法律事务,法律咨询,法律事务处理,合同审核,行政事务,后勤,行政文秘,党群,公共关系,组织规划,缺失的职能,弱化的职能,信息技术建设,归类现象确定问题,组织管理常见的问题（一）组织目标和战略混乱多变；组织形式不符合发展战略要求；权限过于集中；权限过于分散，指挥不灵；部门间缺乏协调，相互推诿；没有必要的监督机制；职能不完整；没有明确的部门、岗位职责范围；没有明确的规章制度；相互关系不清；责权利不对等；,现象如何归类？如何确定问题？,归类现象确定问题,组织管理常见的问题（三）领导随意即兴指派工作；人为破坏组织原则（越级指挥多头授权）；工作苦乐不均，领导负荷太重；机构臃肿重叠，因人设岗；临时机构多，冲击常设机构；人员过多，人浮于事；工作分工不合理，不能人尽其才；口头指令多，政策不稳定；过多的报告程序，层层审批；上级下级工作颠倒；,现象如何归类？如何确定问题？,归类现象确定问题,用人不当，任人唯亲；待遇不当，员工感到投入产出不平衡；授权不够；员工升迁不当，能者不能上，庸者不能下；结构僵化，缺乏弹性；兵少将多，头重脚轻；士气低落，得过且过；人际关系紧张，拉帮结派；,现象如何归类？如何确定问题？,形成组织优化初步建议,理顺管控关系,完善组织职能,明确职权体系,理顺总部、子分公司角色定位，做到监督到位管控得当,理顺部门职能归属，做到利于指挥协调高效,完善缺失职能加强核心职能，做到职能完整重点突出,优化职位设置，做到人岗匹配提高效率,清晰部门/岗位职责权限，做到分工明确流程顺畅,有效的沟通机制,建立高层与基层员工的沟通渠道，信息流畅通,组织设计指导原则的确立,组织设计必须综合考虑内部和外部的众多因素,组织设计的权变因素分析,行业特点市场特点政府的政策法令经济形势,市场/业务特征,企业战略,管理技术手段,企业人力资源,企业规模,企业生命周期,组织战略价值定位核心竞争能力关键成功因素,决定因素,制约因素,组织结构特征,组织设计的战略性决定因素,不同的行业特点和成功要素对组织结构的要求相差很大,组织设计的战略性决定因素,战略举措,加强核心业务,关键成功要素,精益生产达到国际标准的质量管理有竞争力的采购成本有效的客户获取及客户管理有效的配送及存货管理,组织要素,高效、精简的生产机构及制造流程一流的质量管理体系有规模的采购营销能力，特别是国际市场开发能力合格的物流管理体系,加强品牌终端产品业务,加强终端产品开发迅速加强品牌营销与销售能力良好的服务，物流及货款管理,成功的市场营销能力高效的销售网络及销售队伍相应的组织支持,加强网络产品与服务业务,加强网络产品的研发发展与建立稳定的客户关系加强产品与服务业务之间的协调配合,以产品为业务单元的高度独立的管理体制，吸引人才及培养创造力产品之间以及产品与服务之间的协调,企业战略对组织结构的要求,组织设计的指导原则,利于现有核心业务的增长和竞争力增强保证新业务能够获得足够的重视和资源各业务经营行为的统一与优化，公司整体协调成长，突出公司品牌为各产品/服务建立明确的客户导向建立更加专业化的销售队伍和服务队伍使得业务群对其资源有更好的控制和管理集中控制与管理为各业务群所共享的资源增强管理效率，并且减少对相互协调的要求能够清晰地衡量各个产品/服务的业绩部门设置清晰、精简,具体要求,组织重新/优化设计的方法,（集团）企业管理系统框架,外部环境分析,内部分析,关键成功要素,竞争策略,1.发展战略规划,集团管理模式,2.组织管理模式,法人治理结构完善,总体管控要求,财务管控,管控,业务管控,基于流程的组织结构设计,业务流程本身的调整优化,组织环境及行业分析,部门和岗位职责的调整,建立合理的考核激励机制,包括流程的整合，删除，分散，调整，延伸以及业务流程实现方式的转变。,对企业存在的组织环境和行业情况分析中总结企业组织结构设计的一般原则和特殊特征。,进行职能分解，明确了各部门在价值创造的地位和作用，树立了以“顾客”为中心的指导思想，部门的职能将更主要是提供服务。,考核激励机制要能调动每个部门、岗位和个人的积极性，既要能有利于提高单个业务流程的效率和效益，又要有利于保证整体流程的顺畅运行。,组织结构设计按照价值链/主导业务流程进行,价值链使得各环节变成上下游的关系，互为客户，这样便于考核，便于检查。企业的管理流程是以顾客为导向而设置的，这样的流程将给企业带来最大的经济效益，给顾客带来最好的服务。根据主导业务流程（价值链）配一些支持和服务部门，为主导流程服务。,流程中相近似的经营管理活动构成部门,前期规划,设计,施工,销售,售后服务,前期部,设计部,工程部,销售部,物业管理公司,行政部,财务部,人力资源部,计划预算部,招标采购,职能分解,目的：为部门职责和职位职责的设计提供基础。,职能分解,企业为了从事生产经营活动，必须首先具备基本的条件和职能。因此，职能设计是企业组织设计的第一步。它又包括三项内容：基本职能设计、关键职能设计和职能的分解,关键职能设计,职能分解,基本职能设计,本企业开展生产经营活动应具备的基本条件和职能。,根据企业的战略目标的要求，在众多基本职能中找出对企业战略目标实现起最主要作用的，必须置于企业中心地位的职能。,将基本职能和关键职能细化为两级，三级职能，以便将企业总体目标具体落实。,无论何种企业或组织，为了保证企业生产经营活动的正常进行，必须具备一些基本的生产经营和管理的职能,基本职能设计的主要影响因素,行业特点：-是否有必要增加新的基本职能？如石化业的环保职能；-是否有必要细化某些基本职能？如钢铁业内的动力部细化为电、气、风；-是否有必要简化某些基本职能？如电力业中的电价管理并入财务部；-是否有必要强化某些基本职能？如药厂销售部增加医院销售组。企业技术特点：-技术水平的提高将引起基本职能的细化；-技术实力的强弱在基本职能的设置方面影响不同。外部环境特点-是否应加强对外联系的基本职能？如公关职能。-是否应充实现有各项基本职能的业务内容？如销售部负责信息反馈。,职能分解,企业的各项职能虽然都很重要，但由于企业战略目标的不同，关键职能也不同.关键职能确定的依据是它在实现企业战略目标中的所起的作用,关键职能设计,关键职能设计标准：-为了实现公司战略目标，什么职能必须得到充分的实施和出色的履行？-什么职能履行得不佳会使企业遭受严重损失，甚至危及企业的生存？-什么是体现企业理念和使命的最重要价值的活动？,各项管理职能如同建筑物的砖瓦材料，而关键职能则是其中承担支柱作用的部件-美国管理专家德鲁克,职能分解,职能分解就是将已经确定的基本职能和关键职能进行分解，细化为独立的、可操作的具体业务活动,职能分解,目的：-将各项职能具体化，使之能够执行和落实；-为后续的其他组织设计工作提供条件。基本要求：-业务活动的独立性；-业务活动的可操作性；-避免重复和脱节。方法：-“逐级分解”。如：一级职能：生产管理二级职能：1、生产计划；2、日常生产指挥；3、生产控制。三级职能：1/1、编制年度计划；1/2、编制月度计划；1/3、编制产品生产周期、在制品定额和生产批量。2/1、生产调度；2/2、生产作业统计；2/3、合同分类与履约率分析。3/1、在制品月盘点；3/2、安全检查。,职能分解,目的：明确组织管控方式，各层级责权界定,管控方式,管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统,目标,计划,监控,考核,激励,流程,管理控制系统,制度,管 控 模 式,企业战略,组织结构,组织定位,权限划分,组织设计,部门设置,岗位编制,管控模式的范畴,组织管控模式的考虑因素,组织结构,其它企业的组织体系有什么地方可以值得协信借鉴？这些成功的经验和做法如何有效地运用？,新的组织模式如何解决目前存在的各种问题？内部人员对未来的组织体系和管理方法有什么期望？,企业的外部市场环境对组织结构设计提出了什么样的要求？新的组织结构需要具备什么样特点才能有效满足市场竞争的需要？,需要制定什么样的组织结构来支撑未来战略的发展？企业发展战略对组织结构提出了什么样的要求？,企业发展战略,内部管理的要求,外部市场要求,其它企业的成功做法,组织管控模式的考虑因素,投资管理型,战略管理型,操作管理型,管理内容,关注重点,控制手段,适用性,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理,下属公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理,财务控制营销/销售网络/技术新业务开发人力资源,单一产业领域内的运作，但有地域 局限性,主要以战略规划进行管理和考核，总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门,公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育,财务控制战略规划与控制人力资源部分重点业务的管理,相关型或单一产业领域内的 发展,主要以财务指标进行管理和考核，总部一般无业务管理部门,关注投资回报通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化,财务控制法律企业并购,多种不相关产业的投资活动,分权,集权,按照母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分为三大种类型：财务管理型、战略管理型和操作管理型,不同的管理模式有着不同的重点,财务管理型,战略管理型,操作管理型,公司与下属分公司的关系,发展目标,管理手段,应用方式,分权,集权,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门,以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理,投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化,公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育,各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长 行业成功因素集中控制与管理,财务控制 法律 企业并购 核心高管管理,财务控制 战略规划与控制 核心高管和专业人才管理,财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源,多种不相关产业的投资运作,相关型或单一产业领域内发展,单一产业领域内的运作，但有地域局限性,财(尾),人/财(头/尾),人/财/物(头/尾/身),绩效(财),绩效/人(财/人),绩效/人/流程(人/财/物),管控力度,操作控制型,战略管理控制,投资管理型,管理与决策的活动的价值增量,当管控力度加大时，经营风险减少，但管理层需要承担一些低价值的的决策活动，当力度降低时，管理者可以专注高价值的活动，但是面临着更大的风险。所以最优的控制必定是风险和价值的均衡。,经营风险,组织管控模式研究,管控方式,根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的管理模式,核心功能,财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销采购/物流销售网络人事管理,管理模式,功能和人员配置,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理,财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理,重要功能,总部功能,+总部组织机构的管理,不同的管理模式有着不同的结构和目标,控股类型,不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量,服务,中央部门,类型,目标,战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍,所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长,实行战略管控型模式的前提条件：此模式的要害在于程序和制度建设，如果集团内部缺乏规范的程序和完备的制度，或者有这些却无人来执行或放松监督执行情况，战略型管控可能会流于务虚，出现失控的危险。,系统有效集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配,集团总部,战略业务单元,经营单元,战略导向管理,财务型管控模式的前提在于具备资本运作和公司价值评估的能力，总部必须金融集团化：,系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配,集团总部,战略业务单元,经营单元,财务导向管理,实行操作管控型模式的前提条件:由于专业型管控模式直接控制集团各事业领域和下属企业的日常经营，如果集团总部具备相应的管理能力以及相应的客观条件，勿庸置疑这将是管控力度最大的模式。,实际应用中，集团的管控模式往往是采用混合模式，以管控各类不同特点的下属业务,一般而言，集团公司的管控模式是混合模式集团的下属公司有多种控股比例下属公司在集团公司战略中的定位不同集团总部对不同业务板块的管理能力有高有低,在一定的条件下，对具体一个下属公司的管理导向会发生变化当一个业务整体走向衰弱时，会转向财务导向，寻找退出机制当弱小下属公司能力发展，能够成为独立的运作平台，往往从操作导向转向战略导向,从总体上看，总部对下属业务单元的管理与控制功能主要围绕四个层面展开,战略规划及控制,1,协调各业务 单元的运作,2,管理单一业务 单元的发展,3,职能及共享服务,4,可能影响价值的方面,创造价值的前提,举例,创造价值的基础,从另一个方面看，集团总部对业务单元的管理机制又可相对分为集权式管理和分权式管理,分权管理（松散型管理）,集团总经理,职能部门A,业务单元总经理,职能部门A,职能部门B,职能部门B,总部,业务单元,集权管理（紧密型管理）,集团总经理,职能部门A,业务单元总经理,职能部门A,职能部门B,职能部门B,总部,业务单元,直接管理,间接管理,集权与分权的影响因素,集权或分权决定必须基于对以下三方面因素的综合考虑,各职能管理模式选择的考虑因素,不同总部管控定位角色对应着五大职能不同集权及分权方式,战略规划,投资管理,财务管理,人力资源管理,信息管理,董事会Board,公司总部Corporate Centre,业务单元BUSINESS UNITS,实际活动的开展依照业务的实际特点进行,活动范例,发展远景和价值 发展总体公司战略 制定总体绩效指标 决策重大收购/投资/出售决定 作为董事会远景和业务单元绩效表现之间的战略连接 为业务单元提供其所需的增加价值活动来帮助其 提高运营绩效 制造产品 行销产品 销售产品 实施售后服务,董事会和公司总部之间的联系,公司总部主要进行与战略密切相关的活动.,有效的公司总部通过对公司组合的决策来最大化股东价值通过帮助企业内的公司成长或通过指导/挑战每个业务单元管理层不断提高绩效,公司总部得以灌输和重申企业既定的价值取向公司总部的高级管理人员应采取与企业需要相吻合的领导风格公司总部的组织模式应明确反映出其核心职责,增加价值职责和共享服务职责组织模式应清晰明了的支持公司总部高级管理层和业务单元之间的关系,并使得公司总部的管理层资源注重能提高价值的活动上.组织模式也应能帮助公司总部进行正确的人员配置,而非一味的减员和裁员,真正使组织和资源与所要达到的目的相吻合起来,公司总部主要进行三个层次的活动和服务.,核心活动:税务遵守法律与股东关系对外财务报告,增加价值活动(建议,指导和帮助下属企业):企业文化创造国际拓展资源共享品牌创造和分享推广先进管理操作管理人才培训,共享服务活动(总部统一进行非核心活动,创造规模效益):人力资源信息技术行销管理非核心采购中央会计,公司总部能够通过五种方式来创造价值,公司总部进行价值创造的五种方式,帮助企业成长并提高其市场定位,收购或扩大市场份额.开拓新市场和产品.范例:公司总部帮助企业开拓国际市场,通过收购竞争对手,决定工作的在全球进行集中管理或在区域进行分散管理,创建,伸展,连接,利用,选择,通过企业间的连接产生协同效益.进行:核心知识分享;聚合讨价还价的能力;垂直整合和战略性协同;提供机动和国际化的经理人队伍等,不断鼓励企业提高营运绩效.帮助企业改善目前的营运状况,包括降低成本,提高品质和提高获利空间,创建并有效利用公司总部的资源,包括品牌,专利,资产,证照,和其他公司的关系等.,收购和出售企业;对新兴企业进行投资;为企业发展和挑选优秀管理人;在公司内部培养新的企业;建立创业投资部门等,明确集团总部在各个阶段创造价值的方式，并逐渐增强其集团总部创造价值的能力,集团总部职能演变,总部创造价值方式,现状：基础活动,中期：基础附加值活动,调整经营组合,推动价值管理,协调资源利用,股东管理 对外财务报告,财务 投资监控 法律,经营组合管理 资源调配,兼并收购 战略规划 人力资源管理,共享服务 绩效改进活动,人力资源 财务,远期：三个层次活动,总部定位为战略、投资、运营、财务、人力资源和品牌中心,总部总部职能定位,资本运作投资管理中心,房地产运营管理中心,财务管理中心,人才管理中心,品牌管理中心,战略管理中心,总部投资项目的决策 总部投资管理流程优化,房地产项目投资决策与策划房地产项目策划方案监控房地产项目的资金、预算、成本管理房地产项目规划设计管理房地产项目业务流程优化,管理总部资金使用管理总部各项债权融资活动监控各子公司主要财务指标总部预算管理,制定总部发展战略并监控实施制定房地产业务战略，并监督实施,对项目公司核心人才进行考核、激励、任免等方面的管理,对总部核心品牌进行统一管理规范下属企业的品牌使用,指导项目公司进行人才规划,根据选定的管控模式，确定权限划分和审批原则,业务单元自行决定,报总部备案,报总部审批,总部制定与推行,总部权限,低,高,业务单元负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，并自行分解落实实施,业务单元负责相应业务的计划和预算的制定，并在年初/计划制定完成后报总部总部在年初/计划提出时审批相应的计划和预算在计划和预算内，业务单元自行决定日常的执行工作超出计划和预算的部分，需报总部审批,业务单元负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，并自行分解落实实施同时对于相应的计划、工作文件和结果档案，通知总部相应部门并在该部门备案,总部负责相应的政策调研、制定、与业务单元讨论、报批工作总部以文件下发的形式推行相应的政策和规程，业务单元负责执行总部对执行情况进行监督,业务单元权限,高,低,各层次的责权划分,核心的管理功能（示例）,管理层次,集团总部,业务单元,地区业务平台,经营,战略,整个集团的战略规划、控制和协调财务预算和控制中高层管理人员的人力资源发展、业绩考核、任免大型投资项目的决策业务单元、地区业务平台的经营目标审核,业务单元的发展战略规划起草与执行业务单元财务预算上报与执行员工人力资源发展、业绩考核和激励政策的执行业务单元具体业务运作制度的制定、监控执行地区业务平台业务运作的管理和控制,具体业务的年度计划、预算执行业务单元战略规划的执行财务预算上报与执行业务运作的监控执行员工人力资源发展、业绩考核和激励政策执行,组织架构组织结构方案设计,目的：设计多个未来组织结构方案，以便评价和选择,组织架构组织结构方案设计,注释：部门组合应该以有助于开展业务活动为原则,基于活动,功能流程知识时间,基于产出,产品服务项目,基于客户,细分市场客户需要地理区域,多元组合,常用的部门组合方式,组织结构设计方法与工具组织设计相关变量,组织的创立和设计最重要的目的是实现组织的战略，组织的战略目标对组织结构的设计具有决定性的影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整,组织结构设计,组织战略目标,技术,组织规模,环境变化,环境复杂性,简单,复杂,不确定性,随着技术的复杂性、生产、加工能力等的提高，管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求,随着组织规模的不断扩大，组织的管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机，促使组织结构不断发生变化,组织环境,人员与文化,组织结构设计方法与工具组织设计相关变量,组织结构设计方法与工具环境与组织,低度不确定性,机械结构；规范，集权部门很少无整合作用很少模仿当前经营导向,中低度不确定性,机械结构；规范，集权部门很多，某些跨边界很少整合作用某些模仿某些计划,中高度不确定性,有机结构，团队；参与性，分权部门很少，边界跨度大很少整合作用模仿迅速计划性导向,高度不确定性,有机结构，团队；参与性，分权很多不同的部门，广泛的跨跃边界很多的整合作用广泛的模仿广泛的计划，预测,简单,复杂,环境的复杂性,环境的变化,不稳定,稳定,环境不确定性与组织反应的权变性框架,组织结构设计方法与工具组织设计相关变量,组织结构设计方法与工具技术与组织,技艺性,很大的有机性中等规范化中等集权化工作经验中到广的跨度横向、口头沟通,非例行性,例行性,工程性,低,高,可变性,可分析性,高,低,技术与组织结构和管理的联系框架,有机性低规范化低集权化训练、经验中到窄的跨度水平沟通、会议,很大的机械性中等规范化中等集权化正式训练中等跨度书面、口头沟通,机械性高规范化高集权化少训练或经验宽跨度纵向、书面沟通,组织结构设计方法与工具组织设计相关变量,组织结构设计方法与工具组织发展与结构-从组织发展分析，企业不同发展阶段对管理模式有不同的要求,提高团队工作,规 模,危机：需要领导,危机：需要领导代表控制,危机：需要处理太重的官僚习气,危机：需要恢复活力,衰退,继续成熟,提高效率，小公司思维,提供明确的方向,1创业阶段,2集体化阶段,3规范化阶段,4精细阶段,职能式管理,事业部制,矩阵及多维组织,控股放权,创新学习组织,动态网络组织,核心资源集中控制,组织结构设计方法与工具组织设计相关变量,目的：评价和确定未来组织结构方案,组织架构组织结构方案设计,利于现有核心业务的增长和竞争力增强保证新业务能够获得足够的重视和资源各业务经营行为的统一与优化，公司整体协调成长，突出公司品牌为各产品/服务建立明确的客户导向建立更加专业化的销售队伍和服务队伍使得业务群对其资源有更好的控制和管理集中控制与管理为各业务群所共享的资源增强管理效率，并且减少对相互协调的要求能够清晰地衡量各个产品/服务的业绩部门设置清晰、精简 综合,权重,客户主导型,地理区域型,产品主导型,%100%,5,评估原则,1,组织架构组织结构方案设计,目的：进行组织结构过渡方案设计,部门职责,目的：确定部门职能，明确部门职责，保障组织有效运行,部门职责,项目开发部,部门名称,部门主要职能,负责研究国家宏观调控、电力市场、投资导向和相关政策，制定相应的管理制度和应对策略；负责制定公司中长期规划和年度发展计划；寻找项目机会，并进行未来投资项目的预测和风险分析；负责资产收购、兼并和股权、投资等方面的决策建议并组织实施；负责进行项目考察，提出项目的初步分析报告；负责公司相关法律事务；协助项目单位参加新开发项目的立项报批工作。,项目开发部定位：为公司寻找投资机会及提供决策建议,部门职责,项目开发部经理,负责公司战略的制定、实施与调整 负责制定公司中长期规划和年度发展计划 负责资产收购、兼并和股权、投资等方面的决策建议并组织实施 负责在部门内部组建专业团队 为开发项目的评估分析提供技术支持 负责处理公司法律事务 负责部门其它行政管理职责,项目主管/战略发展,向项目经理汇报：负责所负责项目开发的调研及经济测算工作，负责可研报告编制及审查，并提出建议供项目经理参考 向部门经理汇报：负责收集、整理、分析有关宏观经济、行业发展的信息及公司发展战略的研究，草拟公司中长期发展规划及年度发展计划,项目主管/法律顾问,向项目经理汇报：负责所负责项目开发的调研及经济测算工作，负责可研报告编制及审查，并提出建议供项目经理参考 向部门经理汇报：负责本部及各项目公司重大经济合同的审核，为公司防范投资管理风险提供建议，负责公司法律事务的具体事宜,项目主管/资产运营,向项目经理汇报：负责所负责项目开发的调研及经济测算工作，负责可研报告编制及审查，并提出建议供项目经理参考 向部门经理汇报：提供资产收购、兼并和股权、投资等方面的决策建议，负责资产运营的具体事宜,分权,集权,功能管理模块,事业部制,矩阵及多维组织,控股放权,核心资源集中控制,创新学习组织,动态组织,时间,企业管理模式的不同演变阶段：集权与分权交替占上风，但整体趋势是从集权向分权发展,蒙牛组织结构处于由“强事业部向部分业务职能强势的矩阵式结构转变”的过程中,蒙牛发展阶段,1970年前,80s,90年代后,90s,事业部整合案例：GE管理模式变革之路,战略事业部单元“运营组织放权”,超事业部制“战略运营集权”,组织扁平化并建立学习型组织,19世纪60年代,19世纪70年代,19世纪80年代后,驱动原因,具体的变革内容与成果,代表人物,波契,琼斯,韦尔奇,GE在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政赤字,美国经济停滞，萧条,按照产品线建立战略事业单元将人力物力灵活有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划 收入和利润大幅度增加,在各个事业部上再建立一些“超事业部”，统辖和协调各事业部的活动，在事业部的上面又多了一级管理 共设5个超事业部，由副总裁直接管理，决策点由最高领导机构下放到超事业部最高领导机构减轻日常事务工作，集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；也增强了企业的灵活性,美国经济复苏，市场要求企业的快速反应,削减组织层次，将长达10多级的组织减为3、4个管理层次确定流程化组织的体系，标准化公司的业务流程创造学习型组织，树立学习氛围,1,2,根据企业的不同市场环境与发展战略，采取相应的管理模式GE的三次组织变革都是相对成功的。关键在于其顺应市场环境，选择不同的策略并应用了恰当的管控模式在利润下滑时，通过“放权”实现快速市场反应，获取最大化利润在企业需要在停滞的市场中避免资源浪费并取得长期发展突破时，通过“战略集权”更好的设计主要产品战略发展规划，实现增长在市场复苏，企业需要快速反应的时代，通过扁平化和流程型组织提高组织的运行效率,在“臃肿”的组织架构中，通过决策点的设计实现组织运行效率的提高GE的超事业部变革是成功的，它无疑增加了组织层次并进行战略集权，但是决策点却从最高领导下移至“超事业部领导”组织的灵活性和运行高效的根本是“决策点”，集团通过“战略集权”和“业务放权”，在确保组织效率的前提下，实现了战略目标,3,设计完整的扁平化组织体系，流程规范化GE的组织扁平化并不是单纯的组织体系的精简，是公司整体管理体系的重新规范。通过减少组织层级，设立明确的沟通机制，加强组织内部的协调一致通过流程的规范配合组织扁平化，实现制度化的企业管理体系,事业部整合案例：GE管理模式变革之路,专业职能整合研究对于