运用SCOR模型--供应链管理咨询项目经验分享课件.ppt

SCOR,供应链管理咨询,项目经验分享,一,目录,二,三,项目介绍,项目成果,项目经验,项目总体概况介绍,案例介绍：战略绩效管理、整合计划管理,项目推进经验分享,第一部分：项目总体概况介绍,供应链运作参考模型,SCOR,?,10.0,版本,计划,计划,计划,生产,配送,采购,退货,工厂,客户,供应商,供应商的供,应商,采购,生产,配送,退货,客户的,客户,配送,退货,使能,退货,采购,生产,配送,退货,退货,退货,退货,采购,-,以计划流程为主导,-,流程梳理,-,内部流程及上下游整合,对供应链的全新认识,?,2,0,1,1,C,o,p,y,r,i,g,h,t,i,C,o,g,n,i,t,i,v,e,P,t,e,.,L,t,d,.,A,l,l,r,i,g,h,t,s,r,e,s,e,r,v,e,d,项目总监,毛一忠,项目副总监,乔银平,采购,/,采购退货,流程负责人,项目团队,配送,/,配送退货,流程负责人,计划,流程负责人,使能,流程负责人,财务,周爱宇,项目经理（资深）,L,ouis Tremblay,SCOR,项目总监,John Paul,项目执行,人力资源,杨敏,宗耀东,IT,张臻佳,物流处,李建洲,汤爱明,章逍鹤,项目部,谢毓林,包敏春,采购部,张连振,计划物流部,丛源,张宏元,袁铮,项目管理团队,项目团队,国际咨询师团队,项目协调,王天卓,生产,流程负责人,制造部,陆曙平,李云华,(,临港,),朱玮卿,(,临港）,Arryn D.Zalsa,周艳华,项目经理,卫强,计划物流,张新民,工厂管理,黄世放,李静岚,寻找断点：,?,运用,SCOR,模型分析寻找出,107,个断点,第一阶段（,7,周）,第二阶段（,6,周）,第三阶段（,3,个月）,培训,建立计分卡,并设定竞争,基点,培训,设计未来模,型,开发原型,培训,现状建模,验证,实施,6.2,7.22,11.25,4.13,6.14,8.8,?,2,0,1,1,C,o,p,y,r,i,g,h,t,i,C,o,g,n,i,t,i,v,e,P,t,e,.,L,t,d,.,A,l,l,r,i,g,h,t,s,r,e,s,e,r,v,e,d,计划,采购,生产,配送,退货,使能,合计,16,18,7,17,86,78,52,14,42,90,断点汇总,SC1,SC2,SC3,SC4,断点汇总,?,供应链,4,中没有计划流程,?,所有供应链中没有计划配送和计划退货,?,比较其他供应链，供应链,3,存在较少采购供应流程,(S2),?,供应链,4,识别出两种制造流程配置,(,按库存生产,M1,和,按订单生产,M2),?,在供应链,4,中按库存生产流程,M1,和按订单生产流程,M2,是相同的,?,供应链,4,别出两种配送流程配置,(D1,D2),?,在第三层中多条流程存在重复的断点,?,由于认识不足在退货流程中存在相对较少的断点,?,供应链,3,和供应链,4,的使能流程较少（供应链,3,的生产,使能和供应链,4,的计划使能缺失）,?,所有供应链中没有退货使能,断点情况总结,从,SCOR,分析大师中提取,最终,确认断点,PLAN,计划,60,31,SOURCE,采购,101,25,MAKE,生产,32,31,DELIVER,配送,92,16,RETURN,退货,21,4,TOTAL,总计,306,107,PLAN,计划,29%,SOURCE,采购,23%,MAKE,生产,29%,DELIVER,配送,15%,RETURN,退货,4%,MAKE,制造,DELIVER,配送,ENABLE,使能,306,个断点,107,个断点,RETURN,退货,SOURCE,采购,PLAN,计划,确定方向：,?,形成商业案例,?,制定,5,年管理改进规划图,第一阶段（,7,周）,第二阶段（,6,周）,第三阶段（,3,个月）,培训,建立计分卡,并设定竞争,基点,培训,设计未来模,型,开发原型,培训,现状建模,验证,实施,6.2,7.22,11.25,4.13,6.14,8.8,?,2,0,1,1,C,o,p,y,r,i,g,h,t,i,C,o,g,n,i,t,i,v,e,P,t,e,.,L,t,d,.,A,l,l,r,i,g,h,t,s,r,e,s,e,r,v,e,d,方案实施计划,107,断点,40,机会,32,假设,10,商业,案例,1,重要供应商实行供应商管理库存,21,生产现场优化,2,寄售,22,工模具,/,刀模具生命周期分类管理,3,合理化安全库存,23,防锈规范重新修订,4,库存绩效管理仪表盘,24,预测性维修,5,数据管理,25,质检制度,/,规范优化,6,备品备件计划管理,&,库存管理,26,需要升级质量部门的质检能力,7,对备品备件，内外部产能和退货的预测,27,闭环供应商管理,8,物料搬运装置优化,28,供应商绩效管理体系,9,管理层销售与运营计划,29,供应商网络管理,10,整合计划,30,供应商合作策略,11,计划运营软件,31,供应商合同管理,12,库存管理,/,库存优化,32,运用金融方法抵消价格浮动,13,预先质检流程（供应商质检等,),33,物料流成本法,14,订单履行标准期量,（计划，采购，制造，配送）,34,配送优化,（运输,),15,SAP,系统应用,35,仓库管理,16,文档管理,36,条形码技术,（货物接收，半成品管理和出厂,物流,),17,物料清单管理,37,订单管理,18,退货管理（预测，计划，数据管理）,38,客户关系管理,19,标准退货执行流程,39,平衡计分卡,&,战略图,20,精益管理,40,公司绩效评估机制,&,管理平台,?,2,0,1,1,C,o,p,y,r,i,g,h,t,i,C,o,g,n,i,t,i,v,e,P,t,e,.,L,t,d,.,A,l,l,r,i,g,h,t,s,r,e,s,e,r,v,e,d,方案实施计划,40,个机会合并为,32,个假设,1,重要供应商实行供应商管理库存,12,库存管理,/,库存优化,2,寄售,3,合理化安全库存,4,库存绩效管理仪表盘,5,数据管理,10,17,40,物料清单，绩效体系,6,备品备件计划管理,&,库存管理,10,整合计划,7,对备品备件，内外部产能和退货的预测,8,物料搬运装置优化,21,生产现场优化,?,2,0,1,1,C,o,p,y,r,i,g,h,t,i,C,o,g,n,i,t,i,v,e,P,t,e,.,L,t,d,.,A,l,l,r,i,g,h,t,s,r,e,s,e,r,v,e,d,方案实施计划,1,管理层销售与运营计划,17,质检制度,/,规范优化,2,整合计划,18,需要升级质量部门的质检能力,3,计划运营软件,19,闭环供应商管理,4,库存管理,/,库存优化,20,供应商绩效管理体系,5,预先质检流程（供应商质检等,),21,供应商网络管理,6,订单履行标准期量（计划，采购，制造，配送）,22,供应商合作策略,7,SAP,系统应用,23,供应商合同管理,8,文档管理,24,运用金融方法抵消价格浮动,9,物料清单管理,25,物料流成本法,10,退货管理（预测，计划，数据管理）,26,配送优化,（运输,),11,标准退货执行流程,27,仓库管理,12,精益管理,28,条形码技术,（货物接收，半成品管理和出厂,物流,),13,生产现场优化,29,订单管理,14,工模具,/,刀模具生命周期分类管理,30,客户关系管理,15,防锈规范重新修订,31,平衡计分卡,&,战略图,16,预测性维修,32,公司绩效评估机制,&,管理平台,退货管理项目,质量管理项目,供应商管理,项目,进行整合后的,32,个假设整理形成,26,个改进项目,?,2,0,1,1,C,o,p,y,r,i,g,h,t,i,C,o,g,n,i,t,i,v,e,P,t,e,.,L,t,d,.,A,l,l,r,i,g,h,t,s,r,e,s,e,r,v,e,d,方案实施计划,3,个实施项目,1,库存管理,/,库存优化,14,仓库管理,2,预先质检流程（供应商质检等,),15,条形码技术,（货物接收，半成品管理和出厂物流,),3,订单履行标准期量（计划，采购，制造，配送）,16,客户关系管理,4,SAP,系统应用,17,管理层销售与运营计划,5,文档管理,18,计划运营软件,6,物料清单管理,19,工模具,/,刀模具生命周期分类管理,7,退货管理,20,防锈规范重新修订,8,精益管理,21,运用金融方法抵消价格浮动,9,生产现场优化,22,配送优化,（运输,),10,预测性维修,23,订单管理,11,质量管理,24,整合计划,12,供应商管理,25,平衡计分卡,&,战略图,13,物料流成本法,26,公司绩效评估机制,&,管理平台,26,个改进项目中实施的,3,个项目,?,2,0,1,1,C,o,p,y,r,i,g,h,t,i,C,o,g,n,i,t,i,v,e,P,t,e,.,L,t,d,.,A,l,l,r,i,g,h,t,s,r,e,s,e,r,v,e,d,方案实施计划,1,库存管理,/,库存优化,2,预先质检流程（供应商质检等,),3,订单履行标准期量（计划，采购，制造，配送）,4,SAP,系统应用,5,文档管理,6,物料清单管理,7,退货管理,8,精益管理,9,生产现场优化,10,预测性维修,11,质量管理,12,供应商管理,13,物料流成本法,14,仓库管理,15,条形码技术,（货物接收，半成品管理和出厂物流,),16,客户关系管理,较难实施与相对重要的项目，安库格给予详细的指导,方案,16,个详细指导方案,其余,23,个项目安库格团队给予书面指导方案,?,2,0,1,1,C,o,p,y,r,i,g,h,t,i,C,o,g,n,i,t,i,v,e,P,t,e,.,L,t,d,.,A,l,l,r,i,g,h,t,s,r,e,s,e,r,v,e,d,方案实施计划,1,管理层销售与运营计划,2,计划运营软件,3,工模具,/,刀模具生命周期分类管理,4,防锈规范重新修订,5,运用金融方法抵消价格浮动,6,配送优化,（运输,),7,订单管理,较易实施（上发厂具备独立实施的能力）或是不太适,合当前实施的项目,我们对其进行简单的描述和指导,简略指导方案,7,个简略指导方案,2011,2012,2013,绩效表现水平,/,管理成熟度,/ROI,投资回报率,管,理,执,行,2014,2015,客户,/,市场关系管理,供应商关系管理,退货管理,计划与预测整合,供应商绩效管理体系,库存管理,/,库存优化,供应商网络管理,SAP,系统应用,管理层销售,&,运营计划,S&OP,订单管理,客户关系管理,CRM,配送优化,（运输）,仓库管理,2016,整合计划,退货标准流程,生产管理,物料流成本法,MFCA,生产现场优化,物料清单管理,BOM,订单履行标准期量,CT,公司绩效评估机制,&,管理平台,平衡计分卡,&,战略图,工模具生命周期分类管理,质检制度,/,规范优化,QA,计划运营软件,文档管理,条形码技术,库存管理,/,仓储物流优化,退货管理,（预测，计划，数据管理）,供应商合同管理,供应商合作策略,闭环供应商管理,运用金融方法,抵消价格浮动,精益管理,Lean,预测性维修,预先质检流程,防锈规范重新修订,需要升级质检部门的质检能力,建议项目实施时间表,第一阶段（,7,周）,第二阶段（,6,周）,第三阶段（,3,个月）,培训,建立计分卡,并设定竞争,基点,培训,设计未来模,型,开发原型,培训,现状建模,验证,实施,6.2,7.22,11.25,4.13,6.14,制定方案：,?,3,个实施项目,?,16,个详细指导书,?,7,个简单指导书,8.8,第二部分：项目成果,战略绩效管理、整合计划管理介绍,1,、,构建战略图，明确工厂发展方向,降低成本,获取稳定的现金流,提高利润,质量优异,产品,/,材料系列化、,模块化、标准化,内部制造,外部分包和采购,人力资源,知识、技能,持续改进能力,交货期缩短,财,务,客,户,内,部,流,程,学,习,与,成,长,售后服务良好,客户关系,提升,防止环境、,安全事故,信息资本,ERP,优化,协助流程改进,组织资本,企业文化,战略协同,为实现效益目标，如何使客户价值最大化,企业最终要达到的效益目标,为实现财务和客户维度的战略目标，企业所需要改进的,方向和具备的能力,为实现战略，围绕以上三个维度，企业所需要的基础,能力。通过机制、方法和系统等，使资源合理配置、,废损不断减少、预算有效控制和成本持续降低，提高,企业效益。,战略绩效管理,降低成本,获取稳定的现金流,提高利润,质量优异,产品,/,材料系列化、,模块化、标准化,内部制造,外部分包和采购,人力资源,知识、技能,持续改进能力,交货期缩短,财,务,客,户,内,部,流,程,学,习,与,成,长,售后服务良好,客户关系,提升,防止环境、,安全事故,信息资本,ERP,优化,协助流程改进,组织资本,企业文化,战略协同,模块,能力指标,财,务,1,销售净利率,2,总标配成本,3,资金周转时间,客,户,4,单台产品交货计划脱期成本,5,订单履行周期,6,客户服务满意度,7,单位产值外部废损,内,部,流,程,8,单位成本内部废损,9,研发效率,10,供应商完美订单履行率,11,标准工时,12,单个机型存货资金占用成本,13,单位人工成本安全环境废损,学,习,成,长,14,人岗匹配度,15,员工满意度,2,、设定战略能力指标，将战略目标价值化，驱动价值创造,战略绩效管理,2,、设定战略能力指标，将战略目标价值化，驱动价值创造,模块,能力指标,2012,年实际,2013,年目标,2014,年目标,2015,年目标,单位,财,务,1,销售净利率,11%,12%,13%,14%,%,2,总标配成本,下降,6%,下降,8%,下降,8%,下降,4%,千元,3,资金周转时间,411,下降,5%,下降,5%,下降,5%,天,客,户,4,单台产品交货计划脱期成本,建立数据,下降,5%,下降,5%,下降,5%,千元,5,订单履行周期,300MW:481,天（,15,个月）,600MW:503,天（,16,个月）,1000MW:570,天（,19,个月）,下降,8%,下降,8%,下降,4%,天,6,客户服务满意度,89%,91%,93%,95%,%,7,单位产值外部废损,0.24%,（,09-12,年平均值）,0.22%,0.2%,0.18%,%,内,部,流,程,8,单位成本内部废损,0.227%,（,09-12,年平均值）,0.204%,0.184%,0.165%,%,9,研发效率,上升,5%,上升,5%,上升,5%,上升,5%,%,10,供应商完美订单履行率,94%,95%,96%,97%,%,11,标准工时,30,万以下,:23501,小时,30,万,:23362,小时,60,万,:30431,小时,100,万,:48387,小时,下降,5%,下降,5%,下降,5%,小时,12,单个机型存货资金占用成本,建立数据,下降,3%,下降,3%,下降,3%,千元,13,单位人工成本安全环境废损,建立数据,3.35,下降,1%,下降,1%,%,学,习,成,长,14,人岗匹配度,84.3%,85.3%,86.3%,87.3%,%,15,员工满意度,83.50%,85.5%,87.5%,89.5%,%,通过设定战略能力指标，及其目标值，确定企业的能力要求和五年,滚动且持续提高的目标,战略绩效管理,3,、能力指标分解与落实,企业,A,部门,B,部门,A,处室,B,处室,C,处室,KPI,指标,一层,指标,二层,指标,并非简单追求总额的增减，而是与战略相挂钩，基于战略能力指,标，设定,自身能力指标及其提升要求,基于战略确定能力指标,?,将目标细分到具体项目或子单元；,?,并设定分阶段目标，最终确保完成总目标,目标的分解与细化,?,总目标随外部环境变化动态调整,?,根据上期完成情况，动态调整后续阶段目标（总目标不变）,?,调整的准则应事先明确,目标的动态调整,围绕价值化的,质量、成本、交货期,以及,风险和偏差预算目标,对能力指,标加以确定,战略绩效管理,?,技术准备计划,负责项目准备、产品设,计、生产技术准备的管,理,技术准,备,采购供应,原材料配,送,P1,P2,预约管,理,?,排产计划,负责项目排产、,重大资源配置决,策的管理,?,采购计划,负责采购计划的管理,(,全覆盖,),?,预约管理,负责根据制造计划需,求，向供应部门提出,物料需求时间,项目排,产,车间生,产,产成品,配送,客户,接收,P3,P4,?,制造计划,负责制造计划的管理,?,配送计划,负责对客户配送计划,的管理,P5,PE,P5,P5,?,返工计划,负责原材料、半成品、,产成品的质量问题及,余品退货管理,整合计划管理,1,、上发厂计划管理框架,整合计划管理,PE,P4,P2,P3,P1,P5,外围配套及,长周期物料需求,制造节点,完工需求,客户现场,配送需求,技术准备,开发需求,制造相关物料需求,大配套差异物料,开发需求,原材料,返工需求,半成品,返工需求,产成品,返工需求,返工需求计划传递,制造工位配送需求,备注：,?,P1,排产计划,?,P2,采购计划,?,P3,制造计划,?,P4,配送计划,?,P5,返工计划,?,PE,技术准备计划,2,、计划之间的逻辑关系,整合计划管理,P*.1,P*.2,P*.3,P*.4,P*.5,备注：,?,P*.1,：确认需求,?,P*.2,：检查资源,?,P*.3,：平衡决策,?,P*.4,：输出计划,?,P*.5,：评估绩效,?,P*,代表,P1P5,都包含以上五,个步骤,根据标准的计划管理要素，结合上发厂计划管理特色，形成了包含确认需求、检查资源、平衡决策、输出,计划、评估绩效在内的五大流程节点，并通过这五大流程节点分工责任的明确，实现了对计划滚动管理工作的标,准化、模块化定义。,本月完成情况,3,、计划流程分解,滚动计划会务管理体系,会议名称,组织者,与会人员,会议时间,会议要求,P1.1,需求明确会议,主计划员,计划主管,集团计划经理,项目经理,科研项目负责人,每月,30,日,对所有的需求进行梳理和确认,P1.2,资源平衡会议,主计划员,计划主管,主计划员,各条线计划员,每月,13,日,汇总供需匹配缺口报告，并进行计划与计划之间的,平衡决策,P1.3,缺口决策会议,计划主管,生产主管,集团计划经理,项目经理,科研项目负责人,每月,18,日,对供需匹配缺口报告进行最终决策，并确认排产计,划,P1.5,计划绩效会议,主计划员,计划主管,各条线计划员,执行部门负责人,每月,28,日,对计划运营绩效进行分析，识别影响计划绩效的主,要因素，制定绩效提升的改进方案,整合计划管理,长周期管理,打破现有年度计划的管理理念，采用长周期计划的方式进行计划管理。以排产计划为例，,各月份的排产计划需涵盖接下来,18,个月以上的项目相关计划要求。,锁定管理,为保证计划的严肃性和指导性，结合各计划的具体特性，设定了不同的锁定期、微调期、,准备期、意向期。,月度滚动管理,保证计划的连续性，将月度设为计划的滚动周期，各条线计划将根据计划滚动运行体系要,求实现逐月滚动更新,。,会务管理,对计划管理当中的重要节点设置定期会务管理制度，如,P1.1,需求明确会议、,P1.3,缺口决策,会议等。,联动管理,在滚动计划管理的要求下，如何实现庞大的数据库能够第一时间准确更新运行，是计划管,理长期以来始终存在的瓶颈。在目前无法实现,ERP,系统运行的情况下，必须要有一套行之,有效的管理方案，才能真正实现计划的滚动管理。,4,、滚动计划核心要素,整合计划管理,一键联动,通过“工号,+,层级匹配”,，一键提取制造主节点计,划的开工节点至采购计划的“制造需求节点”。,计,划,自,动,化,通过标准期量自动生成物料交货时,间和合同签订时间节点。,5,、计划联动与输出,第三部分：项目推进经验分享,供应链的,全新认识,?,对供应链范围的认识,?,对供应链管理体系的,认识,自身差距,更加清晰,?,什么是最佳实践,?,我们与最佳实践的距,离,系统改进,能力提升,?,规避管理孤岛,?,强调系统改善,数据管理,尤为重要,?,标准数据缺失,?,动态管理缺失,?,管理模型缺失,管理改进,也有标准,?,发现问题标准,?,分析问题标准,?,改进问题标准,管理提升,循序渐进,?,确定改进优先级,?,制定管理改进规划,SCOR,项目咨询的认识和体会,供应链运作参考模型,SCOR,?,10.0,版本,计划,计划,计划,生产,配送,采购,退货,工厂,客户,供应商,供应商的供,应商,采购,生产,配送,退货,客户的,客户,配送,退货,使能,退货,采购,生产,配送,退货,退货,退货,退货,采购,-,以计划流程为主导,-,流程梳理,-,内部流程及上下游整合,传统意义上的供应,链管理,SCOR,管理模型对供应链管理的定义,对供应链的全新认识,SCOR,项目拓展了我们对供应链的全新认识：,供应链管理不是传统的外部供应商管理，而是订单履行的全过程管理，是覆盖整个工厂运作的全方位管理。是以计划、效益,和成本为导向的内部和外部供应商的价值管理。,供应链的,全新认识,?,对供应链范围的认识,?,对供应链管理体系的,认识,自身差距,更加清晰,?,什么是最佳实践,?,我们与最佳实践的距,离,数据管理,尤为重要,?,标准数据缺失,?,动态管理缺失,?,管理模型缺失,管理改进,也有标准,?,发现问题标准,?,分析问题标准,?,改进问题标准,管理提升,循序渐进,?,确定改进优先级,?,制定管理改进规划,系统改进,能力提升,?,规避管理孤岛,?,强调系统改善,SCOR,项目咨询的认识和体会,过去我们开展的很多管理改进侧重于解决眼前问题，但最终结,果是不是达到最佳实践的标准，我们既不善于评价，也没有评价标,准。供应链,SCOR,项目为我们引入了最佳实践，导入了新的思想，以,及管理改进对标的标准。,最佳实践清单（部分）,工厂运用最佳实践现状评估,?,没有应用，但在未来应该采,用,?,正在应用，但还未到最佳实践标准,通过与最佳实践的对标，既让我们看到了前期工厂管理,改进的成果（,40%,接近最佳实践），同时也更加清晰的看到,了差距（还有,60%,远离最佳实践，甚至缺失）。,供应链的,全新认识,?,对供应链范围的认识,?,对供应链管理体系的,认识,自身差距,更加清晰,?,什么是最佳实践,?,我们与最佳实践的距,离,数据管理,尤为重要,?,标准数据缺失,?,动态管理缺失,?,管理模型缺失,管理改进,也有标准,?,发现问题标准,?,分析问题标准,?,改进问题标准,管理提升,循序渐进,?,确定改进优先级,?,制定管理改进规划,系统改进,能力提升,?,规避管理孤岛,?,强调系统改善,SCOR,项目咨询的认识和体会,计划,使能,退货,退货,整合计划,管理层销售与运营计划,计划运营软件,退货管理（预测，计划，数据管理）,标准退货执行流程,生产现场优化,物料清单管理,-,数据管,理,BOM,质检制度,/,规范优化,QA,工模具生命周期,分类管理,预先质检流程,（供应商质检等）,精益管理,Lean,物料流成本法,MFCA,防锈规范,重新修订,预测性维修,需要升级质检部门的质检能力,闭环,供应商管理,供应商绩效,管理体系,供应商,网络管理,供应商,合作策略,供应商,合同管理,运用金融方法抵消,价格浮动,库存管理,/,库存优化,订单履行标准期量,（计划，采购，制造，配送）,平衡计分卡,&,战略图,条形码技术,（货物接收，半成品管理和出厂物流）,SAP,系统应用,文档管理,公司绩效评估机制,&,管理平台,客户关系管理,(CRM),配送优化,（运输）,仓库管理,订单管理,采购,配送,生产,32,个改进项目在供应链中的布局,过去我们开展的很多管理改进项目之间大都是孤立,的、局部的改进，缺乏系统整体的布局。而,SC0R,则是强,调各项目之间的关联，强调管理流程点与点（供应链）,之间的“客户”关系。强调供应链优化的整体效益。,供应链的,全新认识,?,对供应链范围的认识,?,对供应链管理体系的,认识,自身差距,更加清晰,?,什么是最佳实践,?,我们与最佳实践的距,离,系统改进,能力提升,?,规避管理孤岛,?,强调系统改善,管理改进,也有标准,?,发现问题标准,?,分析问题标准,?,改进问题标准,管理提升,循序渐进,?,确定改进优先级,?,制定管理改进规划,数据管理,尤为重要,?,标准数据缺失,?,动态管理缺失,?,管理模型缺失,SCOR,项目咨询的认识和体会,体外运行,存在问题,流程通畅,生产与外协,基础数据与,MRP,采购,仓储与物流,当前工厂管理最大的差距是在基础数据和标准的管理上，也进而导致,SAP,始终停留在记账功能层面上,，无法真正实现全面运行。数据管理的差距主要体现在：,?,管理基础数据缺失；,?,基础数据缺乏标准；,?,对基础数据没有建立动态的管理办法；,?,各类数据之间缺少关联和管理模型。,这四方面的差距也映证了我们在精细化、标准化、系统化管理上存在的差距，而,SCOR,非常强调对数,据的管理，对所有问题的分析和标准的确定都是要基于数据的准确性，,SCOR,项目为我们在数据管理提升,上起到推进作用。,数据管理制约,SAP,的完整运行,供应链的,全新认识,?,对供应链范围的认识,?,对供应链管理体系的,认识,自身差距,更加清晰,?,什么是最佳实践,?,我们与最佳实践的距,离,系统改进,能力提升,?,规避管理孤岛,?,强调系统改善,数据管理,尤为重要,?,标准数据缺失,?,动态管理缺失,?,管理模型缺失,管理提升,循序渐进,?,确定改进优先级,?,制定管理改进规划,管理改进,也有标准,?,发现问题标准,?,分析问题标准,?,改进问题标准,SCOR,项目咨询的认识和体会,层层筛选,精心整合,断点,Disconnects,机会,Opportunities,假设,Assumptions,商业案例,Business Cases,实施项目,Implement,Projects,筛选,计划,采购,制造,配送,退货,使能,总共,备注,断点汇总,17,23,30,18,7,33,128,机会汇总,4,8,11,5,2,10,40,总结假设,3,6,10,4,2,7,32,商业案例,1,0,5,1,0,4,26,实施项目,1,0,0,0,0,2,2,整合计划、战略与绩效管理和,23,个作,业指导书,当前（,7,周）,将来（,6,周）,应用（,3,个月）,教育,建立计分卡并,设定竞争基点,教育,设计未来模型,开发原型,教育,现状建模,验证,实施,SCOR,发现、分析、改进问题的标准,原来我们分析、改进问题大都凭感觉或事后补救为主，缺少事先策划和预测能力,，更缺少一套科学的管理标准，而,SCOR,为我们发现、分析、改进问题提供了标准的,方法。,供应链的,全新认识,?,对供应链范围的认识,?,对供应链管理体系的,认识,自身差距,更加清晰,?,什么是最佳实践,?,我们与最佳实践的距,离,系统改进,能力提升,?,规避管理孤岛,?,强调系统改善,数据管理,尤为重要,?,标准数据缺失,?,动态管理缺失,?,管理模型缺失,管理改进,也有标准,?,发现问题标准,?,分析问题标准,?,改进问题标准,管理提升,循序渐进,?,确定改进优先级,?,制定管理改进规划,SCOR,项目咨询的认识和体会,1.0,2.0,3.0,4.0,5.0,1.0,2.0,3.0,4.0,5.0,业,务,影,响,实施难易度,管理层销售与运营计划,整合计划,计划运营软件,库存管理,/,库存优化,预先质检流程（供应商质检）,订单履行标准期量,CT,SAP,系统应用,文档管理,物料清单管理,BOM,退货管理,标准退货执行流程,精益管理,Lean,制造现场优化,工模具生命周期分类管理,防锈规范重新修订,预测性维修,质检制度,/,规范优化,需要升级质量部门的质检能力,闭环供应商管理,供应商绩效管理体系,供应商网络管理,供应商合作策略,供应商合同管理,运用金融工具抵消价格浮动,物料流成本法,MFCA,配送优化,（运输）,仓库管理,条形码技术,订单管理,客户关系管理,CRM,平衡计分卡,&,战略图,公司绩效评估机制,&,管理平台,关键项目,快速改进项目,自主改进项目,物料清单管理,BOM,公司绩效评估机制,&,管理平台,物料流成本法,MFCA,制造现场优化,库存管理,/,库存优化,整合计划,客户关系管理,CRM,订单履行标准期量,CT,工模具生命周期分类管理,平衡计分卡,&,战略图,确定改进优先级,过去我们策划管理改进很少考虑项目的先后顺序，推进过程中往往会,走一些弯路。运用,SCOR,模型设置管理改进优先级后，就可以清晰的理清管,理改进的先后顺序，对整个管理改进规划的建立也提供了一套方法。,对确定的,26,个商业案例（改进项目），根据业务影响和实施难易度,我们确定了快速改进项目、关键项目和自主改进项目，以及项目实施的具,体时间。,2011,2012,2013,绩效表现水平,/,管理成熟度,/ROI,投资回报率,管,理,执,行,2014,2015,使能流程优化,客户,/,市场关系管理,供应商关系管理,退货管理,计划与预测整合,供应商绩效管理体系,库存管理,/,库存优化,供应商网络管理,SAP,系统应用,管理层销售,&,运营计划,S&OP,订单管理,客户关系管理,CRM,配送优化,（运输）,仓库管理,2016,整合计划,退货标准流程,生产管理,物料流成本法,MFCA,生产现场优化,物料清单管理,BOM,订单履行标准期量,CT,公司绩效评估机制,&,管理平台,平衡计分卡,&,战略图,工模具生命周期分类管理,质检制度,/,规范优化,QA,计划运营软件,文档管理,条形码技术,库存管理,/,仓储物流优化,退货管理,（预测，计划，数据管理）,供应商合同管理,供应商合作策略,闭环供应商管理,运用金融方法,抵消价格浮动,精益管理,Lean,预测性维修,预先质检流程,防锈规范重新修订,需要升级质检部门的质检能力,制定管理改进规划,根据十二五规划对工厂管理提出的要求，我们对,26,个改进项目，按,6,个项目类别,维度（计划与预测、生产管理、退货管理、客户和市场关系管理、供应商关系管理,、库存和仓储物流优化、使能优化）按先后顺序进行布局，形成了工厂,5,年管理改进,规划图。,核心思想,如何发挥咨询的价值，如何形成自我咨询的能力,关键,要素,咨询能力,要考虑企业特色，做到“搭脉开方配药”；,帮助企业进行全面梳理,企业基础,管理基础与学习能力；自我定位与修复能力,思想认识,要我做还是我要做；掩盖问题还是暴露问题；,走过场还是求突破；短期改进还是持续优化,资源投入,核心团队构成；参与人员素质与数量,有效沟通,统一认识；统一目标；及时修正,落实措施,“按方吃药”，真正执行；设定考核指标，保证项目落地,团队培养,培养工厂专业管理改进团队；提升企业核心竞争力,SCOR,项目咨询的认识和体会,谢谢！,THANKS!,