人力资源管理与开发ppt课件第三篇-员工培训与开发.ppt

第3篇培训与开发,Training and Development,8.1 培训的意义与过程8.2 培训需求分析及培训方案设计8.3 培训方案的实施8.4 培训效果评价及法律风险规避,第8章员工培训与开发,本章的目标,给培训下定义，并区分两种类型的培训 区别培训可以解决的问题与不通过培训解决的问题 列出并简要解释培训过程中的上个步骤 描述并解释如何确定培训需求 了解和掌握至少四种企业进行培训的方式,课前案例：海尔的新员工培训,说到在海尔工作的3年，是很有收获的3年，也是让人困惑和迷茫的3年，我认清了毕业后接纳我的第一家公司、将来的500强企业海尔，需要的不光是赞颂和崇拜，还需要理性的思辩和清理。,我于1998年毕业，怀着对中国家电前10名企业以及对张瑞敏的崇拜，走进了海尔的大门。这一次与我一起进入海尔的有一百多位同样怀揣美好远大理想的同学，因为当时住的是集体宿舍，所以大家晚上经常聚在一起指点江山，那时候的愿望相当美好，可是现在的我不得不丈量着想象与现实之间的距离。,新员工一入职，首先接受的是海尔企业文化培训（就是我们现在所说的洗脑）。而洗脑的形式和方法却是如此的落后和呆板。什么木桶理论，斜体小球理论，80/20原则，赛马不相马我们一个一个的背诵，然后一个一个的写感想，写得好的感想会在一种叫海尔人的内部刊物上发表以表大学生的决心。,然后就有专门搞宣传的和培训的进行案例讲解，当然了，他们所选取的案例都是激励型的以后才知道这些案例要么是编的，要么是夸大其词。我们于是一遍一遍的再写感想，我那时候一直很老实自觉的完成各种感想，于是就被培训老师列入了一级培养目录中这是后来我辞职的时候人事主管找我谈话时泄漏的。,军训完了以后就是进工厂劳动，学习冰箱、洗衣机、空调的生产流程。进工厂劳动之前，培训老师就告诉我们要多向工人师傅学习，多写合理化建议，多写宣传稿，要勇于表现自己；特别是要对自己严格要求，8小时工作时间，除了吃饭，其他时间哪怕是累得不行了，也不要坐下；要听车间主任和各个班长的分配，对工作不挑不拣，不怕脏不怕累,絮絮叨叨说了一大串新员工入职的事情，其实想表明的就是在近一年的实习期里，无论是到车间还是到科室，我们这帮大学生其实都在被企业文化改造着，而改造后最明显的结果就是学会了吹捧夸大的本事。当然这些都是我所不欲的，只不过在当时，头脑里只有新鲜和崇拜的我，丝毫都没有感觉到这是对自己灵魂的抹杀，而海尔人，无非就是一些被海尔企业文化不断同化着和改变着的人们。,第8章 员工培训与开发,第8章 员工培训与开发,公司的期望,结果,行为,时间,绩效,培训,效果落差,第8章 员工培训与开发,绩效,行为,结果,公司培训的现实,时间,培训,孙先生供职于一家韩国公司。该公司在孙先生入职之后，就送其到韩国总部接受培训半年，来往费用、在韩国的生活费用以及国外的保险，公司总计花费了十二万元。结果孙先生回国不到半年，就向公司提出解除劳动合同。,培训风险,第8章 员工培训与开发,8.1培训的意义与流程,8.1.1 培训的涵义与作用,培训是发展雇员完成工作所需技巧，以有助于达到组织目标的系统化过程。,1.培训的涵义,8.1培训的意义和流程,没有培训是万万不能的！但培训绝不是万能的！,员工缺乏技能时设计/实施培训设计/实施在岗帮助给实践机会/自学修改招聘，提升或调动的程序修改工作职责建立技术专家系统,员工缺乏意愿时明确工作标准改进行为表现反馈提供更适当的工具及政策改进表现和激励之间的链接,8.1培训的意义与流程,新员工适应性,管理绩效评价,个人电脑使用,团队建设,领导才能,性骚扰应付,雇佣选拔过程,对培训者培训,新设备操作,提供培训,组织内部培训,外部培训,内外部都提供培训,资料来源：Based on information in training，1997/10，Minneapolis，MN：Lakewood Publication,8.1培训的意义与流程,人力资源开发是投资效益最高的领域。,2.培训的意义,摩托罗拉：每投入1美元的培训费就会产生30美元的产值；上间的经济增长的美国训练发展中心从1997年起开始收集企业在培训设资上的资料，所收集的资料超过了2500家，研究结果明确：1996年、1997年与1998年间，对人力进行大量投资的企业在隔年都有较高的股利。欧洲国家也有相同结论。西奥多舒尔茨：教育投资对美国1929-1957比例为33%，对人投资带来的收益率超过对其它一切形态资本的投资收益率。,2002年，公司为每个员工支付了大约826美元的培训费用，大约28小时的培训时间,2002年美国企业每年花费在培训上的费用约为550亿美元，1990年440亿美元,8.1培训的意义与流程,2.培训的意义,提高产量 减少错误 方便管理（减少监督）更先进的观念 能力的提高 技能的增加 资金周转率的降低 减少解雇成本,成本,培训人员的薪水 培训用的材料 培训者和被培训者的生活开支 辅助设施的费用交通费被培训者的薪水减少的产量（机会成本）,收益,8.1培训的意义和流程,思科的新员工培训叫做New Hire Training，作为一个在中国教育背景下长大的孩子第一次参加老美的这种培训还是觉得相当震撼的。深远的会场、巨大的屏幕、具有强烈声光效果的Powerpoint演示和主讲人充满煽动性的讲演，所有这些都让我热血沸腾地觉得人生从此进入了一个崭新的境界。New Hire Training结束之后，紧接着是连在一起的两周技术培训。team building，时间管理，沟通技巧，项目管理培训等等.外企培训真多，半年以后基本上每个月要去北京培训2次，期间还参加一次在美国总部举办的所谓工程师训练营。这次训练营的主要内容还是以新员工定位为主，也有一些技术的内容。,我因此而隐隐有负罪感，瞧瞧花了公司这么多钱，培训了这么久，感想不少，心得全无。不由得坐立不安起来，打开电脑又开始学习。（思科）培训的激励作用,8.1培训的意义和流程,当时我应聘的公司叫汽巴嘉基，就是现在的诺华制药。培训我们的是从总部来的一个老外。他问我们的第一个问题就是“你们知道世界上最漂亮的跑车是什么牌子吗？”有人说是法拉利。他说对，法拉利的漂亮是因为它的漆用的就是我们汽巴化工的。世界上最好的汽车用的漆都是我们汽巴的。你们知道世界最著名的药厂是哪个国家的？很多人答德国。他说，错！是瑞士。是我们。他又问，你们知道中国最好的医药代表是哪个公司的？大家没有说话。他说：是你们！这就是为什么你们今天会坐在这里。因为你们是最棒的！你们将工作在最好的工资，销售最好的产品，接受我提供的最好的培训。我的任务就是把你们培训成最好的销售，让你们以后不论到哪里，都可以自豪地说，我是最棒的。你们有没有这个自信？你们要想拥有这样的自信，你们必须要用成为做好的要求来要求自己。要做到喜欢思考，勤于总结，努力学习。你们就会成功。,这个培训经过这么多年，我仍然记忆深刻，使我终身受益。如果所有的民营企业也能给员工经常做这样的培训。我想，员工怎么会舍得离开企业，企业怎么能不发展？在任何企业的激励体系中，员工的培训永远是一个重要的激励方式。（诺华制药）培训的激励作用,8.1培训的意义和流程,外企，特别是世界级的大公司，都非常重视培训。而这个培训是无价的。越大，越有名气的公司，基础员工的工资反而并不高。进入大公司，接受他们的培训，比什么都重要，因为这个才是你以后增值，要高价的基础。,8.1培训的意义与流程,“在企业，不培养人才是一种罪恶，不能灵活运用人才而拒之门外是经营的一种损失。”“这个人出身于三星，必定能力非凡！”“三星出来的员工不用面试”在韩国国内，三星拥有世界一流的培训设施，设有12 个培训中心，可同时容纳9 300 多人。(三星人力开发院),韩国三星,培训是企业形象的表征是品牌、无形资产,8.1培训的意义与流程,近3 0年中人们获得的信息比过去500年的总和还要多。今天一张纽约时报(The New York Times)传递给人们的信息比几百年前人们一生中了解的信息量还大。,对于个人来讲,8.1培训的意义与流程,规则在改变 工业时代的规则是上学，得高分，找一份既安全又有福利保障的工作，终其一生。到了退休的时候，公司和政府将会照顾你的余生。而信息时代，规则在改变。现在的规则是上学，得高分，找到工作，在职位上接受再培训；找新公司，换新工作，接受再培训这个过程一直持续下去，你要祈祷自己能存一大笔钱用65岁以后的开支。而信息时代信息量每18个月会翻一番，换句话说，为了跟上变化，每18个月你的知识需要更新一次。,富孩子聪明孩子,在工业时代，人越老越有价值。在信息时代，人越老价值越低。在工业时代，人们终生作雇员。在信息时代，越来越多的人成为自由代理人。在工业时代，聪明的孩子成为医生和律师，他们能够赚到很多的钱。在信息时代，赚钱最多的人是运动员、演员和音乐家。而医生和一些其他专业人士挣的钱比他们在工业时代所能挣到的钱少了许多。,8.1培训的意义与流程,8.1.2 培训的流程（培训系统）,确定培训需要,设定培训目标,估测,执行,将培训结果与标准比较,评价,开发标准,实施培训,安排培训,挑选培训方法,测试受训者,监督培训,8.1培训的意义与流程,培训相关工作重要性的调查(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要),8.1培训的意义与流程,#哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论,2,8,1,6,7,9,3,5,4,(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要),8.1培训的意义与流程,第二个基本点：-培训效果的追踪,第一个基本点：-培训需求分析,一个中心,员工！员工！,一个中心两个基本点,8.2培训需求分析与培训项目设计,8.2.1 培训需要分析及其内容,培训需求分析：培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题，并进行深入探索研究的过程。,8.2培训需求分析与培训项目设计,培训需求分析的内容：,内容,层次分析,对象分析,阶段分析,组织层次分析,工作岗位层次分析,员工个人层次分析,新员工培训需求分析,目前培训需求分析,示来培训需求分析,老员工培训需求分析,人力资源需求、效率、文化,知识、技能、态度,能力、素质、技能、绩效,任务分析法,任务分析法,绩效分析法,8.2培训需求分析与培训项目设计,8.2.2 任务分析：评价新员工的培训需求,任务分析：通过对职位的详细研究来决定这一职位需要哪些特定的技能，以决定培训的基本项目和内容。,任务分析记录表：详细的职位描述、任职资料说明书。任务分析记录表：一个职位的具体工作职责和所需的技能。,角色,专长领域,直线职能 参谋职能 协调职能 战略人力资源管理职能,人力资源管理实践(招募、甄选、培训战略规划、雇佣法律、财务预算、一般管理,示例：人力资源经理胜任素质模型,基于胜任力的任务分析：,8.2培训需求分析与培训项目设计,专长领域基本用胜任素质,个人能力行为符合伦理规范 表现出基于证据的良好判断,人际关系能力有效沟通有效谈判,人力资源及业务建立有效人力资源管理系统制定战略,8.2培训需求分析与培训项目设计,8.2.3 绩效分析：评价现有员工的培训需求,绩效分析：确认是否存在绩效缺陷并判断这些绩效缺陷是否能够通过培训或者其他手段来加以解决的过程。绩效分析的步骤：确认差距（绩效评价、绩效标准）分析差距原因（生产率、缺勤率、停工期；访谈、观察、调查）判断决策（培训、激励、解职）,8.2培训需求分析与培训项目设计,前瞻性培训需求分析模型 随着技术的不断进步和员工在组织中个人成长的需要，即使员工目前的工作绩效是仅人满意的，也可有会因为将来的变动而提出培训的需求。,为工作调转做准备,工作要求变化,为晋升做准备,满意的工作绩效,预期的工作技能要求,充分的员工技能,不充分的员工技能,非培训方案解决,培训解决方案,8.2培训需求分析与培训项目设计,8.2.4 设计培训方案,培训方案：,培训目标培训方案预算培训内容培训方法,8.3实施培训方案,8.3.1 新员工入职引导,入职引导：向新员工提供着手工作所需的一些信息。,使新员工感受到自己受到了欢迎，成为团队的一员；确保新员工获得着手工作的所必需的一些信息；帮助员工理解组织（过去、现在、文化、战略）开启员工组织社会化过程，以适应组织的文化、价值观及做事方式,8.3实施培训方案,8.3.2 在职培训,在职培训：让一个人通过实际操作来学习如何完成一项工作。,是企业最普遍的培训方式，有些企业是唯一的培训方式。,8.3实施培训方案,8.3.3 学徒制,学徒制：将正式学习与长期的在职培训相结合的方式，是技术工人培训的传统方式。,8.3培训方案的实施,8.3.4 角色模拟训练：怎样组织培训,汤征去年刚从某名牌大学管理信息系统专业本科毕业，进入公司人力资源部工作刚满1年，今年22岁。因工作表现，这次被黄经理派到工厂独自培训车间管理人员。,随后汤征开始主讲怎样有效地管理工人。但他发现整个教室里的人都这堂课缺乏兴趣。,赛扬公司人力资源部的培训员汤征和部门经理黄学谊，来到公司下属一家工厂培训车间管理人员。公司分管人力资源管理工作的副总经理吴豪添参加了第一天上午的培训班开学仪式，但吴副总在致辞结束后就离开会场，而黄学谊也在主持完仪式后离开。,参加这次培训的车间管理人员都是中专及以下文化程度，目前工作绩效还不错，是工厂的中坚力量，但他们对计算机操作与现代生产运作管理知识基本上不懂。,8.3培训方案的实施,汤征：“黄经理，那些车间管理人员根本不想参加培训，当我利用上午休与二车间主任吕安福谈话时，他居然说，20多年来我在管理工人方面早就有一套，根本不需要你们那些书呆子发明的方法。而且下午的计算机基础知识课，很多人根本没来。黄经理，您看我应该怎么做？”,培训者的困惑,8.3培训方案的实施,受训者的困惑,生产部经理马全：“黄经理，你能不能重新派一个培训员？那些参加培训的车间管理人员说，汤征出生之前我就在管理工人，可是突然间我们做的都是不文明的了，我们倒是希望有机会教一下这个乳臭未干的大学生怎么管理工人。而且今天上午我们的优秀车间主任蓝田基问他电脑方面的问题，他根本不屑于回答，扭头就走。”,8.3培训方案的实施,2分钟/人,5分钟/人,15分钟以内,5分钟以内,15分钟以内,时间,各小组完成局面报告,所有参与者自由发言,各小组派1名组员发员,各小组集体讨论,各小组扮演同一角色的组员集中讨论,模拟培训班开班仪式与前两天的培训,训练方法,模拟训练方法,参与者可分组进行练习，一般以每组6人为宜，分别扮演汤征、黄学谊、吴豪添、马全、吕安福、蓝田基,8.3培训方案的实施,8.3.5 拓展培训：态度、行为、能力、思维方式,拓展游戏：同心协力游戏规则和程序1.将学员分成几个小组，每组在5人以上为佳。2.每组先派出两名学员，背靠背坐在地上。3.两人双臂相互交叉，合力使双方一同站起。4.以此类推，每组每次增加一人，如果尝试失败需再来一次，直到成功才可再加一人。5.培训者在旁观看，选出人数最多且用时最少的一组为优胜。,8.3培训方案的实施,相关讨论1.你能仅靠一个人的力量就完成起立的动作吗？2.如果参加游戏的队员能够保持动作协调一致，这个任务是不是更容易完成？为什么？3.你们是否想过一些办法来保证队员之间动作协调一致？应用(1)了解团队协作的重要性(2)增强团队成员的归属感(3)激发学员的奋斗精神,8.3培训方案的实施,猎人与兔子,阅读下列资料，设想你就是猎人，你想怎样对待猎狗？（1）一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”（2）这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。,想想都有什么方法？,8.3培训方案的实施,如果猎人这样：猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没的吃。就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说:最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？猎狗们说：反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？,接下来你怎么办？,8.3培训方案的实施,如果猎人这样：（3）猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗：猎狗说“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗?”,接下来你怎么办？,8.3培训方案的实施,如果猎人这样：（4）猎人做了论功行赏的决定，分析汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时,其中有一只猎狗说:“我们这么努力,只得到几根骨头,而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢?”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了,接下来你怎么办？,8.3培训方案的实施,8.3.6 虚拟化培训和更多采用新技术,虚拟培训组织是引用现代化的培训工具与培训手段，借助社会化的服务方式而达到培训的目的。在虚拟培训过程中，虚拟培训组织更加注意以顾客为导向，组织转向速度快，更新知识和课程有明显的战略倾向性。,8.3培训方案的实施,案例：IBM将E-learning 与传统授课结合,分布于全世界50个国家的30000名经理人 参加Basic blue 训练课程的有4000名学员 采用新方法培训后，培训成本由原来的25，000，000美元，降为10，000，000美元,8.3培训方案的实施,专业培训机构,学校,企业,社会与政府,合作培训,中介机构,8.3.7 合作培训,8.3培训方案的实施,不同培训方法的效果比较,培训方法 三个月后信息吸收量 读 书 10%听 课 30%参与操作 60%小组练习，研讨 90%,8.4培训效果评价及法律风险规避,有影响吗?Impact?,有用吗?Are theconceptsused?,学习到了什么吗Do what is supposed to do?,满意吗?Satisfact?,结果Results,行为Behavior,学习Learning,反应Reaction,1.培训效果分层级评价模型(Kirkpatrick,1959)及扩展,8.4.1 培训效果评价,8.4培训效果评价及法律风险规避,CES评价模式：针对整个培训过程分阶段进行评价。CIRO评价方法：包括背景评价、投入评价、反应评价和产出评价。CIPP模型：从情境、投入、过程和成果四个方面进行。,2.分阶段评价模式,主张培训效果评价贯穿于整个培训工作流程。,8.4培训效果评价及法律风险规避,3.培训效果评价的几项指标,骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。客户满意度。比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。,8.4培训效果评价及法律风险规避,事后衡量 事前事后衡量 对控制小组的事前/事后衡量,4.评价设计,第二十二条 用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。用人单位要求劳动者支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。,8.4培训效果评价及法律风险规避,8.4.2 培训中的相关法律,1.服务期的约定,用人单位在国家规定提取职工培训费用外提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与劳动者订立培训协议，约定服务期。服务期是劳动者因接受用人单位给予的特殊待遇而承诺必须为用人单位服务的期限。,8.4培训效果评价及法律风险规避,3.不约定服务期的情况,按合同期赔付 若无固定期限的劳动合同，按五年赔付,4.服务期的合理利用,某单位与其职员签订购房合同约定：他需要在该单位服务满10年才能以优惠价格购买属于单位所有的住房。如果在服务期内离开该公司，单位有权收回房屋产权。,该合同就房屋所有权的取得与丧失所作的服务年限约定，是一种附条件买卖合同。是双方的真实意思，而且没有违反法律规定，因此该合同附加条款已经生效。,2.服务期与合同期,服务期与合同期限两者抵触的，以劳动合同期限优先。,8.4培训效果评价及法律风险规避,第9章绩效管理与绩效评价,Performance Management and Appraisal,9.1 绩效管理概述9.2 绩效评价的技术9.4 绩效面谈及效结果的应用9.4 绩效评价问题及处理,第9章绩效管理与绩效评价,9.1绩效管理概述,盲,茫,9.1绩效管理概述,9.1.1 绩效评价的目的与地位,加强管理者对员工的认识了解识别高效和低效员工便于组织进行人事决定(提升、薪资、培训、调配)促进组织战略目标的实现,了解自己工作的结果正确认识自己加强自身学习有效提高个人业绩促进公平竞争,管理者,员工,9.1绩效管理概述,绩效管理,人员任用,人员培训,薪酬确定,人员激励,人员调配,人员招聘,地 位,9.1绩效管理概述,9.1.2 绩效及其评价,什么是绩效？,工作结果？绩效是结果结果绩效工作行为？绩效是行为过程绩效工作行为与结果的结合？折中？结果与过程（行为）的统一体,9.1绩效管理概述,绩效1.产出数量2.产出质量3.产出的及时性,行 为 1.出勤率 2.合作,9.1绩效管理概述,绩效=结果（做了什么？）绩效=行为（如何做？）绩效=结果（做了什么？）+行为（如何做？）绩效=结果（做了什么）+能做什么（预期收益）,1.绩效,9.1绩效管理概述,2.绩效评价,绩效评价(Performance Evaluation):根据员工需要达成的绩效标准对其当前及过去的绩效进行评价。,绩效管理(Performance Evaluation):识别、衡量以及开发员工个人或团队绩效，并使员这些绩效与企业战略目标保持一致的持续过程。,9.1绩效管理概述,绩效管理过程,应用与开发,绩效反馈,绩效评价,目标整合,目标共享,9.1绩效管理概述,绩效沟通,绩效考核,绩效计划及目标设定,绩效考核结果的应用,数据收集与处理,绩效管理过程,9.1 绩效管理概述,公司绩效管理系统般建议,目标整合及共享,绩效指导,绩效评价及反馈,11,12,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1,2,3,确定部门绩效指标,确定公司绩效指标,设定员工个人绩效指标,季度绩效指导和强化,中期回顾,季度绩效指导和强化,绩效计划过程,制定预算过程,准备年度绩效评价,年度绩效评价会议,确定基本工资及奖金,绩效评价,批准绩效评价结果并反馈,9.1绩效管理概述,德能勤绩,个人特征？行为特征？结果特征？,3.绩效评价、素质测评与综合考核,不仅对行为结果感兴趣，还对行为本身及影响行为的态度、素质能力给予关注,9.1绩效管理概述,考核,素质测评,绩效评价,工作态度,考核是对素质、态度与业绩的综合评价,9.1绩效管理概述,绩效面谈及效结果的应用,绩效评价,绩效计划及目标设定,绩效评价结果的应用,数据收集与处理,绩效管理过程,9.1.3 工作目标和工作标准,1.评价标准,9.1绩效管理概述,2.目标设定的SMART原则,S:Specific 具体明确M:Measurable 可衡量的A:Attainable 可完成的R:Relevent 相关的T:Timely 时效力,9.1绩效管理概述,目标设定练习,3.平衡计分卡简介,9.1绩效管理概述,平衡计分卡,9.1绩效管理概述,平衡计分卡具备“平衡”的特点：外部衡量和内部衡量之间的平衡外部客户和股东内部流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果利润、市场占有率动因新产品开发投资、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量利润、员工流失率定性客户满意度、时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期利润长期客户满意度、员工培训成本和次数,9.1绩效管理概述,9.2绩效评价技术,1.简单排序法2.交错排序法3.成对比较法,9.2.1 排序法,逐对比较：N（N-1）/2次按得优次序排序,9.2绩效评价技术,9.2绩效评价技术,9.2.2 强制分布法,类似用曲线分布图来进行评价。,绩效评价评分,该方法需要提前确定准备按照怎样的比例将被考核者分布到每一个绩效等级中。,9.2绩效评价技术,9.2.3 图评价尺度法,9.2绩效评价技术,9.2.4 关键事件法/欧德伟法按照反映绩效的关键事件进行评分在基本分的基础上进行加分和减分应用举例80分晋升 70分辞退,9.2绩效评价技术,案例,9.2绩效评价技术,9.2.5 行为锚定法,量表值 行为基准 5 最好 发展完整计划书，設法得到上級核准，制 成所需文件，分发到各个有关单位 4 较好 按照時程做規划、沟通，每周檢检讨,使工作 堆积減少到最低，有時作业有些不顺，但已 进行沟通 3 好 把工作细节安排妥当，尽力按进度扫行，注意到 缓冲時间。相当重视交货期。很少超出時间 成本等情事 2 较差 规划工作不清楚，不切实际。就算做计划,也不能 提早几天，以致准备通常不足 1 最差 不但沒有工作计划，也不关心，工作常常不能完成 也不谋求改善,9.2绩效评价技术,平均主义下的赏罚调剂主观评价德能勤绩量化目标,9.2.6 国内企业绩效评价的类型和方法,EVA经济附加值考评法,Balance Score Card:BSC平衡计分卡,Key Performance IndicatorKPI关键绩效指标,Management By Objective:MBO目标管理,与国际接轨,宽容或严格倾向 晕轮效应,绩效评价存在的问题,9.4绩效管理的问题及处理,技巧 员工不知道怎样做,绩效后果 后果不足以鼓励员工 采取期望的行动,行为标准 不知道什么是期望行为 员工不清楚标准 标准不为员工接受,问题,阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形 下按期望行为做事被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事,问题,反馈无反馈或无效反馈,9.4绩效管理的问题及处理,谁来评价员工的绩效?,直属上司 考核小组同事 下属 无工作关系的第三方 自评,9.4.2 绩效评价的实施主体,许多可能(MANY POSSIBILITIES),9.4绩效管理的问题及处理,上司,同事,部属,自评,用以改正只由上司进行绩效评价时的偏差使用多重评价但非万灵丹,360度考核,慎用360度反馈,9.4绩效管理的问题及处理,9.4绩效评价的问题及处理,末位淘汰是否合法？,A公司人力资源部王经理最近有些心烦。她刚忙完对员工的年终绩效评价，就收到了员工诉公司的一纸状书。原来，A公司为了在激烈的竞争中保持优势，将鼓励先进、鞭策后进的“末位淘汰制”作为一项重要的管理制度引入公司管理中。员工甲因在年度考核中得分为部门最后一名而收到公司的解聘通知书。甲不服，向当地劳动仲裁机构提起仲裁申请。仲裁委裁定A公司撤回与员工甲解除劳动合同的决定，与甲恢复劳动关系。,这例争议发生并败诉的原因在于企业的绩效评价制度存在问题，并在执行过程中与劳动法的相关条款有抵触。劳动法的相关条款：劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，用人单位可以解除劳动合同。对于公司管理而言，关键在于依据“末位淘汰制”淘汰的员工，是否能被证明不胜任其工作岗位。根据仲裁委的调查，A公司绩效评价的标准和有效性值得质疑。考评表中缺乏清晰的考评标准，考评结果只是部门主管的主观判断。另外，考评表上的许多指标与甲的岗位说明书上的要求不一致。,其次，即使被证明不能胜任工作，公司也应为其提供转岗位培训机会，而不是仅凭一次考评结果就与其解除劳动合同。也就是说，末位淘汰作为企业内部上岗的管理手段是可以的，但只能将员工淘汰在岗位以外，不能淘汰在企业以外。,9.4绩效管理的问题及处理,什么是末位淘汰？,对“末位淘汰”最经典的解释是通用公司的“活力曲线”(Vitality Curve)(如图1)。随着杰克韦尔奇自传在中国的热销，这座由GE前CEO亲手绘制的“山峰图”便也在中国企业中流行开来。在GE每年各级经理要将自己部门的员工进行严格的评价和区分，从而产生20的明星员工(“A”类)，70的活力员工(“B”类)以及10的落后员工(“C”类)，“通常表现最差的员工都必须走人”。就是这样一年又一年的区分与淘汰提升了整个组织的层次，这也就是韦尔奇所称的“造就一个伟大组织的全部秘密”。,9.4绩效面谈及效结果的应用,9.3.1 绩效面谈(绩效反馈）,1.绩效评价的生命线：双向沟通,考核初期：确认考核标准和考核方式；考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见；考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。,9.3绩效面谈及效结果的应用,9.3绩效面谈及效结果的应用,2.考核面谈：怎么谈？,9.3绩效面谈及效结果的应用,3.绩效面谈的时间地点座位安排,9.3绩效面谈及效结果的应用,1.绩效评价结果的一般应用调薪、奖金分配（所有员工）；职位晋升（中高层管理人员）岗位调动（中层管理人员）2.改善员工绩效分析绩效结果分析绩效差距产生原因提出改进计划,9.3.2 绩效评价结果的应用,9.4绩效管理的问题及处理,大约65%的公司对他们的评价制度有一定程度上的不满。有80%以上的员工都对其评价制度不满意。戴明：绩效评价过程为管理的七大致命疾病之一。,绩效评价：困难重重,9.4.1 各种潜在的绩效评价问题,困难,9.4绩效管理的问题及处理,很难评价创意的价值很难评价团队工作中的个人价值往往忽略了不可抗力的因素评价方法本身需要不断提高主管害怕评价有负面影响员工总觉得自己没有受到公正的评价和待遇评价过程容易受到外界因素的干扰,重用A类：2-3倍于B类的奖励培养B类：每年加薪去除C类：没有任何奖励,GE 活力曲线,人员比例,10%,20%,C类型,70%,B类型,A类型,期权奖励,100%,100%,无,无,低效率者,边缘人物,具有正确的价值观,模范人物,优秀业绩者,9.4绩效管理的问题及处理,9.4绩效管理的问题及处理,末位淘汰的实施,末位淘汰成了被人们崇尚的管理模式。国内一些人比较推崇的美国企业,如GE、惠普都推行了末位淘汰制。他们的成功经验对急于与国际接轨,努力效法与学习国外管理经验的中国企业而言,很有吸引力。一些在国内知名度很高、业绩良好的公司也纷纷实行起了末位淘汰制,如 联想集团、华为集团、远大公司、鄂尔多斯、中国石化、哈药六厂、东风汽车、张裕集团、长岭摩托等。,9.4绩效管理的问题及处理,末位淘汰是否有效？,潘石屹在现代城的销售代表中，实施强制“末位淘汰”，每个月，排在最后一名的销售代表都要离开公司。其结果是，引发了两个现象：其一是现代城销售的红红火火；其二是后来轰动一时的整个销售部门的集体跳槽风波。,绩效管理,问题讨论,在考核中，对某教师的表现行为观察记录如下：在一学期的授课过程中，上课时间里接电话四次。问：该考核方法是关键事件法？行为对照表？行为锚定法？,10.1 生涯管理的基本原是10.2 职业生涯管理方法10.3 终身职业生涯管理10.4 人才管理（略）,第10章职业生涯与人才管理,