现代项目管理概论(第3章)项目管理体系框架课件.pptx
第3章 项目管理体系框架,引导案例,塔里木油田一体化项目管理体系（见书）,2,引导案例,问题：如何理解“一体化项目管理体系”“项目管理就是网络计划技术、项目管理就是PROJECT/P3软件”的说法正确否，为什么？在企业中实施项目管理，是否需要构建项目管理体系？如何构建企业项目管理体系？,3,本章主要内容,项目管理知识体系项目管理标准体系项目管理的核心内容企业项目管理体系及其建设。,4,3.1项目管理知识体系,美国PMI的PMBOK英国CCTA的PRINCE 2中国PMRC的C-PMBOK,5,1.PMI的PMBOK,项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）是美国项目管理协会（Project Management Institute，PMI），1984年首先提出，1987年推出第一个原型版本，1996年正式发布了PMBOK 1.0，2000年PMBOK 2.0，2004年PMBOK 3.0，2008年PMBOK 4.0，2012年PMBOK 5.0。,6,PMBOK,PMBOK是项目管理职业的知识总和 PMBOK识别了项目管理知识体系普遍公认为良好做法的那一部分 PMBOK还是一个项目管理职业和实践中共同的术语汇编 PMBOK只讨论了公认的对单个项目进行管理的良好做法及其项目管理过程。,7,PMBOK结构,第1部分项目管理框架第2部分单个项目的项目管理标准第3部分项目管理知识领域。,8,PMBOK 4.0知识领域,9,2.英国CCTA的PRINCE2,PRINCE（Projects IN Controlled Environments，受控环境中的项目）是进行有效项目管理的结构化方法 由CCTA（Central Computer and Telecommunications Agency，中央计算机与电信局，现为政府商务办公室）于1989年在PROMPT（Project Resource Organization Management Planning Technique，项目资源组织管理计划技术）的基础上建立起来的 PROMPT是Simpact Systems公司1975年建立的项目管理方法 1979由CCTA接受为政府部门信息系统项目的标准，尤其是在公共部门的信息系统（IS）和信息技术（IT）项目中使用。,10,PRINCE2项目管理过程,11,PRINCE2过程活动内容,12,3.中国PMRC的C-PMBOK,中国项目管理知识体系（Chinese-Project Management Body of Knowledge，C-PMBOK）是由中国（双法）项目管理研究委员会（PMRC）发起并组织实施的，2001年7月推出了第1版，2006年10月推出其第2版。,13,C-PMBOK特点,模块化的组合结构以生命周期为主线体现中国项目管理特色：加强了“项目前期论证”的相关内容；增加了“项目后评价”的内容；增加了“企业项目管理（EPM）”的内容。,14,3.1一般机会研究,3.2项目机会研究,3.3方案策划,3.4初步可行性研究,3.5详细可行性研究,3.6项目评估与决策,4.1启动,4.2范围规划,4.3范围定义,4.14项目计划集成,4.13费用预算,4.7采购规划,6.1项目资料验收,6.2项目交接或清算,6.3费用决算,6.4项目审计,6.5项目后评价,5.6质量验收,5.13范围确认,5.12综合变更控制,5.7生产要素管理,5.8进展报告,5.1 采购招标,5.4 质量保证,5.2 合同管理,5.9 范围控制,5.10 进度控制,5.11 费用控制,5.5 质量控制,5.3 合同收尾,4.4 活动定义,4.5 质量计划,4.6 组织规划,4.10 进度安排,4.12 费用估计,4.8 活动排序,4.11 资源计划,4.9 活动持续时间估计,C-PMBOK2006知识模块及其关系图,3.2项目管理标准体系,ISO 10006IPMA的ICB 3.0IPMA的卓越项目管理模型IPMA的Delta美国PMI的OPM3,16,1.ISO 10006,质量管理项目管理质量指南（ISO 10006）是国际标准化组织（ISO）发布的关于项目质量管理的指导纲要。它概要说明了质量管理原则和实务，阐述了项目管理过程中要交付高质量成果的关键要素ISO 10006在很大程度上是从PMI编写的PMBOK发展起来的。,17,2.IPMA的ICB 3.0,国际项目管理专业资质基准（IPMA Competence Baseline，ICB）是IPMA开发的一个通用的国际标准，其对项目管理资质认证所要求的能力标准进行了定义和评价ICB将项目管理能力定义为：知识+经验+个人素质，从技术范畴、行为范畴以及环境范畴三个大范畴中挑选出46个项目管理能力要素，来阐明在项目中从事计划和控制工作对项目管理专家的能力要求。,18,ICB3.0的能力之眼,在ICB中，有三个包括相关能力要素的模块：20个技术能力要素，涉及专业人员从事项目管理所进行的工作内容15个行为能力要素，涉及管理项目、大型项目和项目组合中个人以及团体之间的人际关系11个环境能力要素，涉及项目管理与项目环境，尤其是长期性组织间的交互作用.,20,ICB3.0的46个要素,3.IPMA的卓越项目管理模型,IPMA的卓越项目管理模型是IPMA项目管理大奖的评审依据。卓越项目管理模型是在著名的欧洲质量奖模型的基础上创建的卓越项目管理模型总共有9个评估标准。,21,卓越项目管理模型,22,4.IPMA的Delta,IPMA的Delta是IPMA开发的一个组织项目管理能力评估认证模型IPMA在集成其已有的针对“人员”的国际项目管理专业资质认证体系和针对“项目”的国际项目管理大奖卓越项目管理模型的基础上，开发的面向组织（包括企业、事业单位和政府部门等）项目管理能力评估认证模型。,23,Delta模型,24,Delta的能力等级,25,5.美国PMI的OPM3,项目管理成熟度表达的是一个组织（通常是一个企业）具有的按照预定目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力，它是一个组织项目管理过程成熟度的反映项目管理成熟度模型的概念主要来源于已被软件行业所广泛接受的“能力成熟度模型”，该模型由美国卡内基.梅隆大学软件工程学院(SEI)开发。,26,OPM3,OPM3组织项目管理成熟度模型（Organizational Project Management Maturity Model）是描述组织如何提高或获得竞争能力的过程和框架。它是美国项目管理协会（PMI）发布的一种评价和学习标准对于各类组织而言，它是极具针对性的自我评估工具和学习基准，也是高度有效的管理改进路线图1998年PMI开始启动OPM3计划，2003年12月问世。,27,OPM3的定义,PMI对OPM3的定义是：评估组织通过管理单个项目和项目组合来实施自己战略目标的能力的方法，也是帮助组织提高市场竞争力的方法。OPM3的目标是“帮助组织通过开发其能力，成功地、可靠地、按计划地选择并交付项目而实现其战略”。OPM3为使用者提供了丰富的知识和自我评估的标准，用以确定组织的当前的、状态，并制定相应的改进计划。,OPM3的构成要素,最佳实践（Best Practices）能力组成（the Constituent Capabilities）路径（Pathways）可见的结果（Observable Outcomes）主要绩效指标（Key Performance Indicators）模型的范畴（Model Context）OPM3包括：586种最佳实践模型、2109种核心能力、2184种关键产出。这些“最佳实践”、能力、结果和绩效指标，同一些叙述性的说明、指导手册、自我评估模板和组织项目管理过程的描述一起就构成了PMI的组织项目管理成熟度模型。,能力结果与绩效指标,OPM3模型,项目组合管理,项目集管理,项目管理,OPM3实施过程,3.3项目管理的核心内容,项目管理的两个层次项目管理的四个阶段项目管理的五个过程项目管理的九个领域。,33,1.项目管理的两个层次,项目管理的两个层次：项目层次的项目管理（PM）企业层次的项目管理(EPM),34,2.项目管理的四个阶段,项目管理的生命周期阶段（四个阶段）概念阶段（C）开发阶段（D）实施阶段（E）结束阶段（F）,概念阶段及其核心工作,明确需求、策划项目调查研究、收集数据确立目标进行可行性研究明确合作关系,风险分析拟订战略方案进行资源测算提出组建项目组方案提出项目建议书获准进入下一阶段,C概念阶段,开发阶段及其核心工作,确定项目组主要成员项目最终产品的范围确定实施方案研究项目质量标准的确定项目的资源保证项目的环境保证主计划的制订,项目经费及现金流量的预算项目的工作结构分解（WBS）项目政策与程序的制订风险评估确认项目有效性提出项目概要报告获准进入下一阶段,D 开发阶段,实施阶段及其核心工作,建立项目组织建立与完善项目联络渠道实施项目激励机制建立项目信息控制系统建立项目工作包，细化各项技术需求,执行WBS的各项工作获得订购物品及服务指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本解决实施中的问题,E 实施阶段,结束阶段及其核心工作,最终产品的完成评估与验收清算最后帐务项目评估,文档总结资源清理转换产品责任者解散项目组,F结束阶段,3.项目管理的五个过程,项目管理的基本过程（五个过程）开始过程计划过程执行过程控制过程结束过程,启动过程,又称开始过程，处于一个项目管理过程循环的首位。所包含的管理活动内容有：确定并核准项目或项目阶段，即：定义一个项目或项目阶段的工作与活动，决策一个项目或项目阶段的开始与否，或决策是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等.,计划过程,又称规划过程，就是确定和细化目标，并为实现项目而要达到的目标和完成项目要解决的问题范围规划必要的行动路线所包含的管理活动内容有：拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、任务、工作计划方案和管理计划，范围规划、进度计划、资源供应计划、费用计划、风险规划、质量规划以及采购规划等.,执行过程,又称实施过程，将人与其他资源进行结合，具体实施项目管理计划所包含的管理活动内容有：组织协调人力资源及其他资源，组织协调各项任务与工作，实施质量保证，进行采购，激励项目团队完成既定的各项计划，生成项目产出物等.,控制过程,又称监控过程，就是定期测量并监视绩效情况，发现偏离项目目标和项目管理计划之处，采取相应的纠正措施以保证项目目标的实现所包含的管理活动内容有：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施，整体变更控制、范围核实与控制、进度控制、费用控制、质量控制、团队管理、利益相关者管理、风险监控以及合同管理等.,收尾过程,又称结束过程，就是正式验收项目产出物（产品、服务或成果），并有序地进行结束项目或项目阶段所包含的管理活动内容有：制定项目或项目阶段的移交与接受条件，完成项目或项目阶段成果的移交，项目收尾和合同收尾，使项目或项目阶段顺利结束等.,项目管理过程间的关系,4.项目管理的九个领域,项目管理的职能领域,项目管理过程组,3.4企业项目管理体系及其建设,企业项目管理体系概述企业项目管理体系建设。,49,1.企业项目管理体系概述,企业项目管理体系是用系统化的思维方式，综合企业项目管理中涉及的项目管理、项目集管理和项目组合管理的问题，融入企业项目管理策略和方法，规范项目管理的工作流程、操作规则、操作方法，为项目考核评价奠定基础项目管理体系建设是在企业建立一套项目管理的标准方法，并与企业的业务流程集成在一起，形成以项目管理为核心的运营管理体系项目管理体系建设是企业有组织地放弃、有组织地持续改进企业管理方式、有计划地挖掘成功管理经验和系统化管理创新的重要手段。,50,缺乏项目管理体系的问题,缺少系统性，导致项目管理流和业务流分离；往往顾此失彼，矛盾此起彼伏；项目经理和公司领导成为消防队员；责权不明，协调与沟通不畅；常常陷于项目经理无法、公司管理层无奈、项目成员无从的状态；项目成功实施具有潜在的巨大风险。,51,项目管理体系的益处,规范并指导管理过程；一致的项目管理方法；通用的项目管理术语；方便的新员工培训；可展示的质量保证；项目管理经验的有效积累。,52,2.企业项目管理体系建设原则,以国际项目管理知识体系为主要依托；以行业项目生命周期为建立基础；以解决企业实际问题为指导思想；以可操作性为建设基本思路。,53,体系建设的思路,观念性变更组织变更与调整业务流程优化项目分类战略与优先原则多层次项目管理体系知识管理的融入体系建设的系统性。,54,体系建设内容,55,体系建设注意问题,以过程为基础，以指针为引导，确保文件体系逻辑清晰，便于阅读；以项目生命周期过程和项目管理要素为模块，便于实际应用；根据具体情况，制定基于过程的流程和基于角色的流程，便于操作；简单明了的表格和文档模板，使操作简单规范。,56,体系建设过程,访谈调研阶段体系编制阶段体系发布阶段体系试运行阶段体系正式运行持续改进阶段。,57,
