XX公司战略分析讲解.doc

1戴尔公司战略分析授课时间:2015-2016 秋季学期 所属课程:战略管理授课教师:黎群目录1.戴尔公司的企业介绍和使命定义 . 31.1戴尔公司的企业介绍 . . 31.2戴尔公司的使命定义 . . 41.3戴尔公司的战略目标 . . 42.戴尔公司的外部环境分析 2.1. 一般环境因素分析 . 42.2竞争分析:波特的五力模型 . . 63. DELL 内部环境分析 . 7 戴尔公司内部的 SWOT 分析 . 74. DELL 总体战略 . 95. DELL 经营单位战略 . 11 5.1专业化战略 . 115.2多元化战略 . 126.重要的职能战略 . 14 6.1市场营销战略 . 14 6.1.1销售模式:大规模定制直销模式 . 14 6.1.2客户关系管理方法:三级客户管理体系 . 16 6.2生产战略 . 16 6.2.1“高产能与零库存并存” . 16 6.3人力资源战略 . 18 6.3.1人力资源理念 . . 18 6.3.2人力资源的选拔 . . 19 6.3.3人力资源的激励 . . 20 6.3.4人力资源的开发 . . 2121.戴尔公司的企业介绍和使命定义1.1戴尔公司的企业介绍戴尔(Dell , 是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界 五百强企业,由迈克尔·戴尔于 1984年创立。戴尔以生产、设计、 销售家用以及办公室电脑而闻名,不过它同时也涉足高端电脑市场, 生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。每天,戴尔向 180多个国家和地区的用户提供 12万台以上的产3品,相当于每秒出货量 1台以上。 D 创建于 1996年,是全球 最大的电子商务网站之一,目前可以支持的语言已经达到了 34种。 戴尔每年与客户进行近 20亿次网络互动,全球超过 350万的用 户通过社会媒体以及在线服务商与戴尔进行联络, 这些网络社区包括 D ,以及戴尔在 Twitter 、 LinkedIn 、新浪和其它社交网站上 的专区。 2007年,戴尔推出了思想风暴,人们分享创意,并评选出 他们喜欢的创意。迄今为止,戴尔已经采纳了其中 400多个创意。 作为全球领先的系统与服务提供商, 戴尔为包括大型企业、 政府 机构、 教育组织、 中小企业以及个人消费者在内的广大客户提供服务。 1.2戴尔公司的使命定义通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务, 不断地致 力于提供最佳的客户体验。1.3戴尔公司的战略目标通过降低成本和复杂度, 为客户简化信息技术的应用, 从而使他 们能够部署更简便易行、 卓有成效的解决方案, 享受到更卓越的价值。2.戴尔公司的外部环境分析2.1. 一般环境因素分析(1政治 -法律环境因素分析。进入新世纪后,我们从全球总体 和未来发展趋势上来看, 国际间局势相对和平稳定。 这对经济的发展4提供了较好的发展环境, 有利于戴尔公司的发展。 各种保护合理竞争 及正规产品的法律在全球各国及国际贸易中发挥巨大作用, 这无疑于 对戴尔进行全球销售有着巨大的保证。(2 经济环境 (Economic 分析。 我们知道, 2009 到 2010 年 各方对全球金融危机自身走势和影响的看法存在严重的分歧。 据李向 阳经济学博士的基本判断是, 基于政府干预经济的能力提高, 大国经 济政策的协调性增强,发展中国家整体经济增长。而对于中国,得益 于中央为应对全球金融危机所采取的一揽子经济刺激计划, 2009 年 中国经济快速企稳回升, 发展势头趋好, 这不仅对国内企业有着刺激 作用,也对戴尔这般国际企业稳固在中国的市场份额创造了条件。 (3社会文化环境(Social 分析。随着全球化的大势所在, 全球各地区人们的生活方式越来越相似, 价值观也越来越贴近。 由于 互联网的普及与广泛应用,人们能够更加方便地了解 世界各地的信 息,有利于这样的国际企业(如戴尔了解目标市场的文化,消费观 念等,可以根据不同的消费市场需求进行必要的策略选择。(4科学技术环境(Technological 分析。随着科技水平的不 断发展,电脑等产品更新换代的频率越来越高,技术周期越来越短。 科技水平的提高使制造业的自动化程度进一步提高, 加上不断提高的 科学管理方法,企业的劳动生产率大大提高,减少了生产成本,提高 了利润空间。戴尔公司要应对宏观环境的不确定性,应该做到:主动 把握趋势, 使企业战略顺应趋势; 积极寻找商机, 准确判断经营风险, 为企业制定战略目标 和措施提供依据。52.2竞争分析:波特的五力模型(1现有企业间的竞争。电脑行业如今竞争无比激励,无论是 戴尔,惠普,苹果, Gateway 还是联想, 华硕等品牌电脑都在“争 抢”这中国这个潜力巨大的市场。 据 2010 年 5 月 7 日 媒体报道, 市场研究机构 Gartner 和 IDC 发布的最新报告称,全球 PC 市场再次 重现强劲增长势头。 在亚洲市场中, 中国本土品牌电脑其市场份额不 断扩大, 戴尔在同这些亚洲竞争对手对决中有不断丧失市场份额的趋 势。另一方面,据卓越管理杂志介绍,惠普,联想和宏基等竞争 对手通过对戴尔直销模式的模仿, 采取了更灵活的销售模式, 以及 将供应链周期缩短至两周,从而使得戴尔在库存 方面的优势遭到了 威胁。可见,现有电脑企业间的竞争实在是太激励了。(2 潜在替代品的开发。现在电脑行业(台式机和笔记本电脑 为主的潜在替代品主要是平板电脑, 最新的即是苹果的 iPad 。比 之笔记本电脑,平板电脑除了拥有其所有功能 外,还支持手写输入 或者语音输入,移动性和便携性都更胜一筹。 据国外媒体报道, 一 项针对 iPad 用户的调查显示, 44%的 iPad 用户购买 iPad 作为笔 记本电脑的替代品, 41%的用户由于购买了 iPad 将不再购买 iPod touch 。而中国的华硕也在策划着推出自己的平板电脑,暂名为 Eee Pad , 与苹果的平板电脑极为相似。(3 潜在竞争者的进入。 我们知道, 最早戴尔通过开拓性的“直 线订购模式” ,戴尔公司和大型跨国公司,政府部门,教育机构, 中小型企业以及个人消费者建立了直接联系, 而从 1996年起。 随着6网络的兴起,戴尔转到网络直销上来,成为电子商务 的一个良好范 本。对于戴尔直销的模式, 很大的潜在竞争者莫过于组装机营销,特 别是在各大卖场的组装机商铺, 给消费者提供各种详尽的电脑配件指 导,这无疑与戴尔网络直销在某种程度上有异曲同工之妙, 且更适 合与喜欢 DIY 的青年们,对戴尔的网络直销产生一定的威胁。 (4供应商的讨价还价能力。戴尔最受瞩目的是其网络直销模 式,从 1999 年起,戴尔从在华直销范围 13 个城市到 2004 年的 100 多个城市, 惠及广大的中国消费者。 之所以采取网络直 销模式, 直销抛弃了中间渠道, 采取点对点的销售方式, 因而大大加速了周转, 降低了成本, 据称, 直销产品要比同类产品价格低 15%-20%,这给戴 尔带来了较 好的效益。直销是厂家直接面对客户,从而获得对供应 商的控制,与供应商的谈 判中达成较多的有利条款。(5顾客的讨价还价能力。由于在中国 PC 行业有着太多的电 脑品牌, 因而顾客也有着众多的选择, 有 着较强的讨价还价能力。 对 于较强的顾客讨价还价能力,戴尔遂选择较好的售后 服务和亲民的 价格等方式赢得顾客。3. DELL 内部环境分析戴尔公司内部的 SWOT 分析1、机会:客户群扩大,业务扩张进入新市场,扩展产品线的宽度, 为更大客户群服务,更快的市场成长速度。72、优势:良好的竞争技能,良好的声誉,市场的领导,功能性地区 战略优势, 规模经济, 专利技术, 成本优势, 强大的广告和促销能力, 零库存管理。3、威胁:强大的新竞争对手可能进入,市场汇率的不利变动,国外 政策的不利变动,购买者砍价能力增强,供应商谈判能力提高。 4、劣势:公司机构庞大,管理困难,盈利能力变弱,盈利空间变小, 内部运行问题。 8 从戴尔公司的 SWOT 分析可以看出, 戴尔公司目前依然是机遇和 优势强于威胁和劣势。通过外部分析和内部分析,我们清楚地发现, 目前不管是外部环境还是内部环境,戴尔的优势都比较明显。4. DELL 总体战略9 10 如图, 是针对戴尔公司所做的 SPACE 矩阵分析, 从分析中可以看 出,戴尔公司在 SPACE 矩阵的右上方象限,即攻击矩阵象限,这就表 示产业优势可以克服竞争上的劣势,财务优势可以面对环境的变动, 因此我们认为戴尔整体战略应选择竞争性战略, 实行水平一体化战略 和产品开发战略。5. DELL 经营单位战略5.1专业化战略戴尔的直接商业模式,即去除中间人,直接向客户销售产品,使 得公司能够以更低廉的价格为客户提供各种产品,并保证送货上门。 此外戴尔公司也确保戴尔的产品还未生产出来就已经售出, 即是先有 订单, 之后才按客户要求组装电脑。 直销模式是戴尔企业运营成功的 一大专注点, 戴尔的市场聚焦在目标客户方面,戴尔根据客户人员数量、用户的行业、 用户区域等情况的不同,进行分类配备相应的市场 部门和直销人员戴尔建立了一个以客户为中心的组织结构, 而不 是以产品为中心来组织企业内部的“事业部”。戴尔的销售部门是戴 尔最庞大、 最重要的部门, 也是员工人数增长最快、 数量最多的部门。 戴尔根据直销模式及目标市场的细分程度将简单的 “事业部” 调整为 按照不同的目标客户的不同特点、 喜好、 采购习惯等建立了三个大销 售部门:大客户部(LCA 、重要客户部(PAD 、小型企业及家庭用 户部 。5.2多元化战略戴尔根据不同标准对客户群体进行细分, 针对其不同的需求和行 为进行销售和服务,这是市场营销的一个基本策略,这是因为“物以 类聚,人以群分”,根据消费者在年龄、性别、收入、职业、居住、 受教育程度、 心理、 行为等细分变量可以将消费者划分成有一定共同 特征的不同小分着群体, 最终得到细分市场, 这样有助于是企业的生 产、 销售、 服务针对不同的客户群体集中力量有的放矢的收到良好的 效果,并发现和掌握更多的商机。在用户需求呈现多样化、电脑市场 走入细分或超细分的时代,对 PC 厂商提出了更为“精细”的要求, 市场细分的变量有许多, 一般认为主要细分依据是地理因素、 人口因 素、 心理因素和行为因素等四大类。 戴尔公司据此推出了多元化的产 品,主要产品包括:适合中小企业 /大型企业使用的产品, 主要强调较长的产品周期、耐用以及相互配合的服务方案。这些产品系列包括:OptiPlex (办公室台式机Vostro (小型企业台式机以及笔记本电脑n 系列(内置 Linux 或是 FreeDOS 的桌面型以及笔记本电脑 Latitude (商用笔记本电脑Precision (工作站以及高性能笔记本电脑 ,33PowerEdge (商用服务器PowerVault (直接附加存储以及网络链接存储器PowerConnect (网络交换器Dell/EMC(存储局域网EqualLogic (大型企业等级的 iSCSI SANsForce10(网络万兆交换设备戴尔的家用 /消费系列产品,强调价值、性能以及高扩充性。这些产 品系列包括:Inspiron (超值型入门款台式机以及笔记本电脑Studio (主流级桌面型及笔记本电脑XPS (高级级桌面型及笔记本电脑Studio XPS(高级 XPS 设计款系统以及高级多媒体运算能力 Alienware (高性能游戏系统Adamo (顶级奢华系统智能手机 /平板电系列产品:Streak (智能手机 /平板电脑Venue Pro(平板电脑戴尔的相关商品包括 USB , U 盘 ,LCD 电视,以及打印机;戴尔屏 幕包含 LCD 电视,等离子电视适用于 HDTV 以及屏幕的投影机。戴尔 的 UltraSharp 系列是一个高级屏幕产品系列。戴尔由于其特殊的直销方式,并且低库存,大大降低了成本,因 此在产品价格上和其竞争对手相比有一定的竞争优势, 戴尔一直奉行 着以“客户为老师”的生产和服务理念,因此在用户中有着良好的口 碑和品牌形象。6.重要的职能战略6.1市场营销战略6.1.1销售模式:大规模定制直销模式DELL 以直销模式见长。直接经营模式旨在将厂商与消费者之间 建立起直接的联系, 厂商接收到消费者的订购信息后, 快速组织生产、 安装(协助客户进行安装并送货,并提供售后支持。对于家庭及 中小企业客户, 大多数是通过电话进行直接销售; 针对大型行业用户, 则通过基于现场的实地销售, 与其建立面对面的直接关系。 无论面向 哪类客户,戴尔均强调直面客户的购物体验。直接经营模式的最大特点在于不经过任何代理商、 经销商或终端 零售商, 实现了厂家和消费者之间无缝“虚拟整合”, 从而使厂家能 保持低成本、高效率的业务运行,并且确保了统一的价格体系,避免了部分经销商为追求销售量而盲目降价出售而导致市场价格混乱。 而 消费者也能有效避开渠道中的种种陷阱,并实现按需和个性化的定 制。戴尔一直坚持以客户为中心组织企业内部的架构, 忠诚地执行最 好的“客户体验”的企业口号,从市场、销售到后勤、客户服务部门 都以统一的面貌出现在客户面前, 客户找到任何一个部门, 都能得到 统一的答复。在提高客户体验的同时,戴尔的市场、销售成本却大量 缩减,这就是戴尔公开的秘密。针对不同类型的客户, 戴尔在安排内、 外销售人员方面的资源分 配也不同,可能以外部销售为主,内部销售为辅;也可能是以内部销 售为主,外部销售为辅,甚至不要安排外部销售人员。Dell 利用先进的计算机技术建立起采的销售网络使得戴尔公司 能够迅速地按顾客的具体要求订做产品。 消费者可向戴尔公司说明他 们从戴尔告诉网址上选定的声卡、显像卡、显示器、喇叭以及内存容 量的电脑产品。 戴尔公司每天通过其网址销售的产品价值为 600万美 元。其效率来源于营销的创造、服务的创新。戴尔公司的大规模定制 和直销模式是营销理念的一次革命传统的大批量生产商支配着“一对多”的关系, 以戴尔为代表 的大规模定制和直销模式则要求不断与用户对话, 大批量生产商成本 低效益高,但大规模定制和直销模式可以减少库存,提高服务质量, 同每一个顾客进行“一对一”的对话, 确切了解他们的爱好并做出反 应,这是市场分割越来越细的必然结果。大规模定制和直销模式有两大优势:能够充分利用最先进的技 术;能够最大限度地满足顾客的要求,真正实现个性化服务。6.1.2客户关系管理方法:三级客户管理体系戴尔公司是做客户关系管理的一个成功典范。 戴尔的系统实际上 很简单。 先通过直邮这种方式让客户找上门来, 然后根据客户的状况, 把客户分成几类。第一类是被称为 T 形的客户, 就是公事公办的这种类型, 或者价 格型。这种人, 由公司最基层的人处理。戴尔在这类客户上面不花费 资源,我告诉你价格和条件是什么,不过分迎合顾客的购买条件。 第二类是 R 形的客户, 这些客户通常规模要大一些, 他不仅仅注 重价格,而且注重关系。他们把高级一点的人,放在管理这类客户上 面,这类客户得到的好处会更多。第三类是从 R 型里选出的大客户,一个顶几十个或者几百个 T 型客户或者 R 型的客户。 对这样的大客户, 戴尔会派一个人甚至一个 小组去管,专门为这个大客户服务。6.2生产战略6.2.1“高产能与零库存并存”戴尔公司在中国建设的第二家工厂于 2006年在厦门竣工,厂房 占地面积约 5万 5千平方米, 新工厂的建立将使戴尔在中国的生产能 力扩大一倍。 新厂生产的产品将凭借戴尔独特的按单定制流程, 面向日本、 香港和韩国客户提供领先的服务器、 存储系统及系列笔记本电 脑和台式电脑等。 而原本就设立在厦门的旧厂生产的产品则将主要面 向中国大陆市场。 现在, 中国已经成为戴尔全球业务发展的重要组成 部分,销售收入增长了 29个百分点,是业内平均水平的两倍。在库 存的数量管理上,戴尔以物料的低库存与成品的零库存而声名远播, 其平均物料库存只有约 5天。在 IT 业界,与戴尔最接近的竞争对手 也有 10天以上的库存, 业内的其他企业平均库存更是达到了 50天左 右。 戴尔的库存管理通过双向管理其供应链, 通盘考虑用户的需求与 供应商的供应能力,使二者的配合达到最佳平衡点,实现“永久性库 存平衡”,这才是戴尔库存管理的最终目的。戴尔成功的库存管理模式:1、注重物料管理,提高物料的利用效率。从上面的论述中我们可以知道:戴尔的物料管理水平是全行业 最高的, 而他的物料管理成本却是最低的, 用管理方法提高物料的生 产和利用效率,为企业减少生产成本,从而使竞争力得到提高。 2、选择合适的供应商戴尔在生产过程中慎重选择供应商, 使各供应商为戴尔的销售提 供良好的支持。这是提高效率的重要保障。3、注重产品质量,赢得消费者的信赖4、提高技术,为行业技术的发展进步做出贡献戴尔在发展过程中不断提高自己的技术水平,掌握了足够的市 场竞争力。 并不断向同行业提供支持, 从而实现互利双赢的良好效果。5、信息技术在管理上应用广泛因员工素质普遍较高, Dell 将 ERP 、排程管理、生产管理等系统 成功应用在企业管理的各个方面,加快了信息反馈的速度。6.3人力资源战略戴尔公司作为一家典型的科技公司,身处竞争激烈的 PC 行业, 其人力资源战略有着明显的企业自身文化特征和竞争导向特征, 是一 种以成本和业绩为导向的战略模式, 它特别强调员工的创新意识适 应能力和发展潜力。6.3.1人力资源理念以竞争为导向, 有着明显的竞争意识和忧患意识, 一切管理理念 都围绕着如何取得成功, 如何保持行业领先、 保持竞争优势这个目标 来思考,具体有以下三方面特点:1乐观面对失败戴尔的企业文化不屑于只满足现状, 总是试着训练员工, 去寻找 突破性的新观念, 让他们在公司面对挑战时可以根据实际状况迅速提 出最佳解决方案。戴尔经常训练员工提问的能力,要他们思考:可以 用什么方式改变游戏规则?哪些做法可以达到新的日标?2直接面对问题“自我批判”的态度,己深植戴尔公司的文化中,戴尔随时质疑 自己, 随时寻找改进事物的方法。 戴尔试着由上至下建立起这样的行为模式,聘用具有开放观念的人员,并把他们培育为领导者。公司要 求,这些人在犯错的时候, 必须能够接受他人公开的反对或纠正,以 促进公开的辩论,鼓励理性的“能人治理制度”。3时刻寻找接班人戴尔定下规矩, 所有人都必须寻找并发展自己的接班人, 这是工 作的一部分, 而不是在准备移调到新工作时才做此事, 而是工作绩效 中永续的一环。6.3.2人力资源的选拔戴尔公司特别注重创新型人才的选拔, 并且在选拔方式上不拘一 格。主要有以下三方面特点:1自由的招聘方式一个公司从创业到发展, 需要不断地招聘与公司工作需要相适应 的优秀人才,这一点对戴尔公司也不例外。戴尔公司的招聘原则,按 一位戴尔中国人力主管的说法, 就是在最需要的时机寻找最合适的人 选。戴尔挑选的是具有高度冒险性格而又变通能力强的人。除了在 财务、制造、信息技术等领域必须招聘专业人士外,戴尔其他领域的 人事聘用上,则以较自由的方式挑选有经验的合适人才。2招聘认同企业文化的人才戴尔认为, 对公司构成最大威胁的不是竞争者, 而是自己的员工, 因为决定公司兴衰存亡的创新精神是由团队来维持和发展的。 因此戴 尔要求:无论一般员工还是管理阶层, 都必须完全与公司的哲学和目标一致。 戴尔公司在招聘人才时, 对应聘者不仅要考察其知识、 经验、 技能等条件, 而且还要通过面谈和提问来考察他是否认同本公司的价 值观、信念、目标和策略。考核应聘者与他人沟通、协作的能力,看 其是否具有团队精神等。3重视员工潜力与创新能力。戴尔公司在招聘人才时, 把考察应聘者 “能否超越目前业务定位 的发展潜力” 作为一个重要标准。 戴尔认为创新型人才才能成为未来 的接班人, 那是一类善于质疑并愿意学习新事物的人。 在对应聘者在 业务技能、团队合作、正直诚信等核心能力的考核中,戴尔特别看重 应聘者业务技能的可扩充性, 也就是看一个应聘者有没有跨部门或跨 地区工作的能力, 他的业务技能在转到其他部门后能否继续发挥, 以 及与其他部门的合作能力等等。6.3.3人力资源的激励首先, 戴尔把公司分为不同的团队, 并且把团队调整到共同的目 标,在全公司建立起同样的奖励系统。其次,戴尔公司的 360度评估 系统也能让整个管理团队在个人的范畴内共同合作, 追求进步。 要求 员工全心关注彼此的成长,从其它员工身上找出自己的不足与差距, 从而能够发现自己的缺点,不断学习,让自己被身边更好的团队、更 好的员工激励着,即公司总是致力于员工的个人成长。最后,戴尔公 司认为留住优秀人才的最好方法就是让他们的工作可以随着他们的 状态而改变,有时候,减轻他们的责任,能让他们有足够的空间追求新机会， 能够进一步拓展自我， 而公司业务也随之而拓展。 除此之外， 戴尔公司还特别注重对员工进行精神上的激励， 强调 “人人都是老板” 的激励理念。 6.3.4 人力资源的开发 PC 行业竞争激烈，公司的行销战略和总体发展战略可能会随时 发生改变。因此戴尔公司非常注重培养员工随时适应变化的能力，这 就要求公司人力资源部必须给员工提供必要的培训。 戴尔人力资源部 面临的最大挑战就是如何培训好全体员工， 使他们时刻准备着去应对 新的变革对自身的要求。 戴尔公司在人力资源开发上的优势是其独创 的“70-20-10”员工发展体系和员工培训的信息化。 1）“70-20-10”员工发展体系 在这个名为“70-20-10”的员工发展体系中，公司会集中 70%的 员工通过工作经验来不断学习和提高，20%的员工通过辅导和指导提 高自身素养， 而另外 10%的员工则进行正规学习计划。 根据这一模型， 10%的雇员的学习重点是在正式的课堂。他们的正规培训课程包括基 本技能的培训和管理能力的培训，重点是领导力的培训。另有 20%的 雇员学习重点是接触不同领域的人和事，做跨领域的项目。其余 70% 的员工则是在工作的过程中，不断积累经验和寻找学习的机会。 2）员工培训信息化 在培训员工方面，戴尔公司还尽量发挥技术资源的优势。戴尔公 司员工可以在网上获得更多的正规培训， 而在教室进行的培训相比来 21 说己处于次要地位。人力资源部除了为员工提供适时培训外，还能注 意对各种培训内容及培训形式随时进行评估，以求不断调整、不断提 高，使培训更能满足员工的需求，满足公司发展战略对培训的要求。 22