任职资格体系与胜任力模型的介绍.docx

任职资格体系与胜任力模型的介绍1、什么是任职资格体系？任职资格体系的核心思想源于英国国家职业资格模式，是指为了完成某个岗位的工作个人必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以从事该工作所需的学历、专业知识、工作经验、工作技能、能力等来表达。K(Knowledge)：是指执行某项工作任务需要的专业知识；S(Skill)：是指在工作中运用某种工具或操作某种设备以及完成某项具体工作任务的熟练程度，包括实际的工作技巧和经验；A(Ability)：是指个人内在的基本能力，如空间感、反应速度、耐久力、逻辑思维能力、学习能力、观察能力、解决问题的能力等；0(Others)：主要是指有效完成某一工作需要的其他个性特质(Attribute),它包括对员工的工作要求、工作态度、人格特质以及其他特殊要求。总的来看，任职资格是任职者完成工作任务要求的基本条件的提炼和总结；是任职者知道什么、经历过什么、能做什么、行为方式是什么等多重信息的组合。2、两者之间的关系？只有正确辨别任职资格和胜任力模型的异同与关系，并了解了其各自的适用范围和条件，才能将这两个工具用好，进而发挥出其价值和作用。对于两者之间的关系，在学术界和企业界，对此存在三种不同的观点:第一种观点：任职资格是冰山以上部分，胜任力是冰山以下部分任职资格是指冰山上的部分，即任职的知识、经验、学历等资格的要求；胜任力多是特指冰山下的部分等，是一种能将英才与庸才区分开来的决定性差异因素。也就是说任职资格关注的是某个岗位的基本要求，强调的是基本要求；而胜任力关注的是能够胜任此岗位、并能带来高绩效的特性。第二种观点：任职资格体系包含胜任力任职资格体系包括胜任力模型，因为任职资格除了包含最基本的知识、经验、技能、学历、各类上岗证或从业资格证等之外，还可以包括价值观、倾向性等冰山模型中的隐形的特征。即任职资格的构成要素的概念要比胜任力模型的构成要素的范畴更为宽广。第三种观点：胜任力模型包含任职资格二者均有自己的特色，任职资格体系包含了胜任力模型所不包括的学历、经验等，而胜任力模型更关注潜在的能力，即价值观、自我形象、倾向性等；两者二者也有融合的地方，体现在技能和能力上，都可以采用行为化的描述方式。以上三种观点，其实就谁包含谁的问题，都有一定的道理。顾名思义，任职资格，担任这个职位的资格条件；胜任力，完全能够担任这个职位的能力。为了避免望文生义，笔者比较倾向于采用第一种观点。3、两者如何应用与结合？在以下情况下，应当构建任职资格体系：当公司人才培养困难，且现有的培训体系运作无效，特别是培训需求不明确和培训组织不健全时，建立关键岗位的任职资格体系可以让企业的培训需求实现系统化、规范化、有序化当公司关键技术职位的人员难有晋升通道，只有管理通道时，需要通过开通其他职业通道来留住人才，这时企业应选择建立任职资格体系。任职资格体系是企业的一个基本的管理体系，适用面比较广，无论中小型企业都应当要有。从岗位上来看，任职资格体系特别适用于技能型岗位。在以下情况下，应当构建胜任力模型：当企业快速扩张，需要招聘大批人员，采用胜任力模型可以不拘泥于某种资历、知识、经验，而是更加关注对绩效产生重要作用的能力素质。当企业内部人才良莠不齐，培养发展较慢，通过构胜任力模型，可以有针对性地选拔和培养优秀人才，打造高绩效团队。胜任力模型的操作成本偏高，且对人力资源专业人员以及管理者的要求都很高，引进胜任力模型时必须全面评估企业的管理能力和管理成本。因此小规模企业和发展速度过快的企业通常不适于建立胜任力模型。由于胜任力模型关注的是冰山以下非专业能力的素质，因此它比较适合于管理人员、营销、核心技术骨干Q当然，很多情况下，也可以将任职资格体系与胜任力模型打通起来一直构建，除胜任力模型通过战略文化演绎分析外，在行为事件访谈中可补充了解任职资格的相关信息，两者同时可通过岗位分析、研讨、问卷调查等形式补充调研，既节约了成本，又提高了效率，一举两得。4、胜任力模型之构建方法一个企业怎么去构建人力模型呢？这个基本上逻辑是通用的。就四步。第一步，先做战略演绎。不同的企业，如果它的战略出发点不同，他用人的模型是非常大的差异。比如在校园招聘当中，你发现不管是BAT也好，华为，中兴也好，其实这些企业把校招当成是一种战略。像腾讯，应届生就是比社招生更有优势，升级快，晋升快，这种文化的传承，包括应届生对于企业文化认可度的融入，都导致了在战略层面的用人是不一样的Q所以首先要分析公司战略。我以前管过几个研发的部门，比如说A部门，我们是希望这个部门是强交付部门，尤其是新产品的设计时候，打响第一炮往往用这类组织，对于新产品研发的部门，需要很强的执行力。这个时候这个部门就不要讲人才培养，就是全心全意猛攻一个“碉堡”。对于新组织，对于一个战略性的组织，或者是战略目标非常明确的组织；第一，尤其是这种新产品的研发，一定要强能力、要性，你可能把公司很多牛X的人，优秀的人都调到一个团队当中，这个团队就是攻坚战，突破战。打胜了就赢了，打败了可能就死了。但是如果对于正常来说的组织，比如说研发的组织，比较稳健的研发组织，我们就不适于用这种模型，适于比较强的组织分级，然后做层次培养能力建设，慢慢地形成组织的战斗能力，所以这是不一样的。第二个叫外部标杆法。外部标杆法其实很清晰，尤其我们在做某一类的组织或者某一类的人才的建设的时候，我们可以参考一些，你可能是国企，也可能是外企，总之看得越多你的经验越丰富，你的概念越扎实。这一点，包括卓越的素质模型，结合一些跟你们企业相关的，比如说你们企业想进入医药市场，那你就研究哈药，他们到底是怎么去铺渠道的，怎么去做建设的，什么样的人对他更合适。卖药的人跟卖保险的人，像华为这种IT的人绝对不一样。第三个绩效业务特征，这里面其实用的一个方法，是我们经常用的面试方案，叫BEI,(BehavioralEventInterview)行为事件面试法。主要是通过对优秀绩效和一般绩效的候选人的访谈，了解到他们可能存在的一些技能，或者是对于认知的一些差异点。并把这些差异点总结出来，能够让后面的人去把他这个量化，课程化、说把一个素质再局部化。比如说销售人员需要沟通能力，这些都是常用的绩效。第四个是问卷调查。问卷调查其实有很多，像还有你觉得管理多少人比较好，你觉得你的PR合适吗？你觉得新员工的绩效和产出是好还是不好？你觉得你带几个员工更合适？这类有很多。这种可以对优秀员工，普通员工做各种维度的调查，但是一次调查不建议过多，一次调查最多不超过20条，可以多做几次，因为多了，这个人答到最后，基本上已经麻木了，尤其这里面再有几个主观性的问题，反馈度会特别差。所以20个问题里面，主观的问题最多只设两个。不超过10%o大多数都是ABCD,他勾一下就可以了。然后你可以做几次，或者针对不同的人去做。5、胜任力模型之战略解码这里我简单说一下战略是怎么来的？我不知道在座的各位有多少指导过，引导过你们的业务战略解码。举一个例子，某地区当年目标是30亿美元的销售额，假设销售模块，业务模块比较简单Q那么总体标准是30个亿，30个亿可能分四个部门吧，我们叫ABCD,我看业绩的时候分两个部分看，一部分是战略目标，一部分是业务目标。战略目标和业务目标是不一样的，一般来说对于一线组织，战略目标的业务比例不建议超过40%,业务目标一定是在60%以上的。因为一般地说，公司的战略目标都跟业务本身的业务目标有冲突。所以为什么要战略解码呢？我们看到有战略目标，也有人力目标，质量目标，运营目标，合法合规目标，有很多。那在这里是怎么来的这些目标？是通过对战略分析来的。这里面有两个事情，一个是机会差距，从差距中入手。一个是业绩差，我从机会差到业绩差比较方便，去找我怎么能够做这些事情，我的市场从哪来。什么叫机会差距呢？很简单，就是没做。就是我从来没做过，以前我在西非没有卖过手机，我说手机市场有100亿的市场空间，那我的机会差距应该是100亿。什么是业绩差距呢？这个市场有100亿的手机市场份额，我现在是做了10个亿，那我还有90亿的机会。这90亿，我到底能切多大的蛋糕，我是需要在整个战略计划的过程当中去分析的。比如说手机我们分六类用户，一类用户一般就是消费500-1000美元以上的机型的人，这一块儿大家都买苹果，或者是三星的高端机。二类用户大概是消费300-500美元，到六类的话只能消费20美元以内的功能机。所以在这类市场上切出来，每一类的市场不足的人群，是不一样的。比如说非洲市场，六类人群就很多，一类人群几乎没有。那在中国市场就不一样，中国市场是二三类人群最多。所以在不同的市场，你是有不同的战略的基于这个战略，每个代表处再去设计什么样的指标，在这里去详细地讨论出来。一般的战略解码，在这个层面上来解码，大概要解一个礼拜。在座的各位的公司，我不知道是大还是小，很可能很多公司都没有30亿的销售额。很可能很多公司都没有。但是你解码的颗粒度一定要达到可落地，可执行，比如关键客户我如何拜访？在宏观层面战略的解码，一定要达到每一个人对业务目标和考核目标的高度共识。在微观层面的解码，必须要做到可落地，可执行。如果不可落地，你是可以解出这些关键举措的，这是你的核心价值。历史的话，我们就要找绩效的区分度，去访谈就可以了，现实就分析一下工作特点，然后做一些问卷，未来的话我看战略，最后外部的话看一些别人怎么做的就可以了。日期：