确立问题意识彻底解决问题课件.ppt

确立问题意识,彻底解决问题,2,3,问题定义,问题意识及问题解决课程内容,什么是“问题”问题的表现问题的来源问题的分类思维模式,问题意识,问题基本意识切入思维出路思维解决问题思路,问题发现,发现问题挖掘问题核心背景寻找解决的可能机会,问题分析,决策质量改善十二原则老大难问题分析工具模板,问题解决,工具模板八步法系统思维技巧,4,问题定义,5,有问题吗？以职业化的角度,客人已经安排住入宾馆，今天晚上吃什么？对不起，路上严重堵车，我肯定会迟到，现在请假，可以吗？领导：我们去长白山住AB宾馆可以吗？客户提供了2个方案，我们选择哪个？机器坏了，所以我赶不出来这批活。10天来天气太差了，无奈营业额下降,6,以完成企业目标为导向,目标的设定,沟通与协调,领导的能力,问题的解决与决策,什么是管理？,7,管理指的是与其他人一起或通过其他人有效率地和有效益地完成任务的过程。,资源使用,达到目的,结果：效益,方法：效率,管理 寻求效率和效益,降低消耗,增加可能,目的,现代管理更加注重创新的能力,什么是管理？,8,应有的情况 希望的状态 期待的结果,想要达到的程度,已经做到的程度,实际的情况 目前的状态 未料到的结果,问题,差 距,目 标,现 状,问题目标与现状的差距,9,现状,目前的“理想状态”,更高的“理想状态”,发生型问题,既定的“理想状态”（基准值目标）和现实的差距,差 距,差距,正 常,解决问题,设定型问题,重新设定更高的“理想状态”（基准值目标），有意识地 创造出来的差距,2 种“问题”,10,=,事实的现状,期望出现的状况,解决问题,消除屏障,目标没有达成问题就出现了,11,计划,行动结果,问题,问题解决,计划的核心问题是目标决策的核心因素同样也是目标,目标,12,什么是问题？,可以将一个问题定义为一个困境一件难以解决或难以理解的事情问题的种类需要制定决策的问题不需要作出决策就能解决的问题不涉及任何问题的决策,13,问题的分类,已发生的问题：某地突发洪水，目标就是：降低损失、避免扩大、尽快恢复正常探索型问题：怀疑有问题，因此要计划展开探索，强化改善方法，以避免未来的机会损失。预测型问题：属于创造问题、前瞻问题、预测问题,14,问题的分类,已发生的问题：某地突发洪水，目标就是：降低损失、避免扩大、尽快恢复正常探索型问题：怀疑有问题，因此要计划展开探索，强化改善方法，以避免未来的机会损失。预测型问题：属于创造问题、前瞻问题、预测问题,危机期-属于现象，需紧急处置成熟期-属于潜在，需治标对策蕴酿期-属于隐忧，需永久对策,问题发展三阶段,15,决策本身也可能成为问题,避免恶性循环,饮鸠止渴.第五项修炼中的系统思维专门有研究这方面的内容.解决问题及决策能力提升,你的管理能力一定会相应提升.,16,预测型,分析型,变革型,基层,中层,高层,不同层次的管理者解决不同层次的问题,17,中阶管理者应该关注那一类问题,18,请具体描述一个自己所面临的问题,期待值：现状：差距所带来的影响：,19,与客户的需求相比较,关键购买因素,经销商服务,对比评分,经销商信誉,专卖,及时交货,销售队伍质量,价格,汽车执照代办服务,保险服务,展示厅质量,经销商位置,贷款,0,1,2,3,4,5,对奥迪的启示,我们将专门制定经销商业绩提高举措，以解决与客户期望及国内主要竞争对手之间的主要业绩差距更重要的是，我们的业绩改善措施必须确保奥迪及其经销商在未来3-5年内仍旧在竞争日益激烈的中国市场具备竞争力,奥迪,竞争对手 1,竞争对手 2,20,问题定义,问题意识及问题解决课程内容,什么是“问题”问题的表现问题的来源问题的分类思维模式,问题意识,问题基本意识切入思维出路思维解决问题思路,问题发现,发现问题挖掘问题核心背景寻找解决的可能机会,问题分析,决策质量改善十二原则老大难问题分析工具模板,问题解决,工具模板八步法系统思维技巧,21,问题意识,22,思维方法,思考是解决问题和制定决策的关键，也是成功管理秘诀之一。思考是一项困难的工作，很多人多不采取思考的方式来制定决策和解决问题。人们没有养成思考问题的习惯。一个果断的人是一个能有效决策的人，而不是一定要很快作决策。你越努力养成思考问题的习惯，你就会得益越多。,23,清晰思维的障碍,情绪化地对待问题是判断的障碍。用行话来谈论问题和思考问题。离问题太近，让自己从困难中脱离出来，并从一个较远的距离去审视它会更好。没有时间压力会使理解扭曲。,24,运用直觉,人的思维直觉性大于逻辑性，领会多于整理。直觉，有时也称本能或洞察力，是一种在没有任何证据或未经任何明显的推理思考时对一个情况的了解。这种能力在帮我们制定决策时会很有帮助。直觉不是做事情绪化，当你会对一件事过于情绪化的时候，不要相信你的直觉。,25,情绪化的典型情况,人们面临冲突正在讨论工作安全性的问题涉及到个人或团队的忠诚问题在期望和兴奋的气氛中感情用事不但扰乱我们的直觉，也扰乱我们的逻辑思维能力。,26,左脑理性思维分析逻辑数字连续的暂时的,右脑整体思维全盘直觉影象同时的空间的,头脑的两个半球,线性思维,非线性思维,推理,情感激情,27,28,解决问题与决策,解决问题是:关注过去经常是分析性的操作性的在低层次进行,决策是:关注未来经常是创造性的指导性的在高层次进行,29,问题解决,达成目标,心灵的智慧,智慧,能力,知识,激情,承诺,达摩,30,问题意识的定义,1 否定现状的精神（意识到不能维持现状）使自己陷入困境，为之烦恼的，觉得有疑问的事情；有浪费、勉强和不合理；故障、投诉、索赔事件；,2 更高的追求（想做得更好）理想、展望、憧憬 使命感、责任感 成就感、正义感,问题意识的定义：指把现在开始可能会发生的或已经成为问题的作为问题来认识，这种对待问题的心理活动就是问题意识，问题意识一落千丈般从以下几个因素中产生：,31,2 经常自问自答“为了什么”,3 当事者意识,1 客户至上,在为本部门或公司推展工作时,应始终将客户的利益放在第一位。通常，后道工序也被看作是“客户”。,4 可视化,10个基本意识,不要将当前的手段与目的相混淆，应常常自问：“真正目的是什么？”,只有认识到自己是当事者,才能理解工作的使命和价值,产生自豪感，才会去思考“我要怎么做？”,“我一定要做到”。,将问题用一目了然的方式显现，并与相关人员共享，促使新的发现。另外对信息、计划、情况的认识、意见等需要共享的信息，也应当进行可视化处理。,32,5 依据现场和事实进行判断,7 速度时机,6 彻底的思考和执行,抛弃先入为主的观念,以客观的心态去观察事物。不要混淆臆测与事实。,再三思考、怀着“决不放弃”的信念和坚韧不拔的精神,将工作进行到底。,迅速对应客户需求,贯彻实施对策。如果对策的实施尚需一定时间,可先采取适当措施,避免错失做事的良机。,10个基本意识,33,8 诚实正直（实事求是）,9 实现彻底的沟通,10 全员参与,如实按照既定的工序开展工作，虚心听取别人的意见，对自己的行为负起责任。,诚心诚意，与客户或相关人员努力沟通，直至他们给予理解并能够主动提供协助。,动员一切可以动员的力量，引领团队以及相关人员集思广益，实现效率和效果的最大化。,10个基本意识,34,培养问题意识,发现不了问题就是最大的问题,正确的问题比 问题的正确答案还要重要,35,解决问题的思路、原则与方法,解决问题工作思路,先有数：通过数据的比较分析，找出差异，差距最大的数就是有问题的事。后有事：不是事有问题，而是做事的人有问题。再找人：一个人的问题，必然是一类人的问题。要通过案例剖析来解决一类人的问题而不是一个人的问题。教育人：用造成损失的数来教育做错事的人。把不良“数”变成可教育人的数，才会有震撼。,36,（1）事故原因没有查清不放过（2）责任人和周围人员没有受到教育不放过（3）没有落实有效的整改措施不放过,解决问题的思路、原则与方法,解决问题的“三不放过”原则,37,紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化。紧急措施必须果断有效。过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中问题发生的外部环境。,解决问题的思路、原则与方法,解决问题的三个层次措施,38,1.为什么机器停止了运转？机器超负荷或保险丝断了。,机器停止了运转：问 五个为什么？,2.为什么会超负荷？轴承润滑不够。,3.为什么轴承润滑不够？润滑油机工作不充分。,4.为什么润滑油机工作不充分？润滑油机的轴承坏了，在不断地响，无法正常工作。,5.为什么轴承磨坏了？没有过滤器，碎金属进去了。,如果不问5次为什么，很可能只是更换保险或轴承，了事。但没有从根本上解决问题,如果不装上过滤器，问题将再次出现。,39,试点,解决问题的思路、原则与方法,解决问题的三步曲,路线,现场,40,现场：亲自到现场发现问题，查出问题发生的环节及责任人。路线：找出解决问题的路线（老办法、老人、成功的案例、可借的力、可借的办法）。试点：再回到发生问题的现场研究方案是否可行。,解决问题的思路、原则与方法,解决问题的三部曲,41,问题定义,问题意识及问题解决课程内容,什么是“问题”问题的表现问题的来源问题的分类思维模式,问题意识,问题基本意识切入思维出路思维解决问题思路,问题发现,发现问题挖掘问题核心背景寻找解决的可能机会,问题分析,决策质量改善十二原则老大难问题分析工具模板,问题解决,工具模板八步法系统思维技巧,42,问题发现,43,一般人对眼前所发生的问题，会感觉“糟糕，糟糕”，但对不易觉察的问题，容易忽略。欲发掘遗漏的问题，必须将问题的种类归纳出来，判断必须整理解决的真正问题是什么，才能重点解决问题。需要对问题进行以下判断区分：,44,人员的问题还是工作的问题如果是人员的意识不到位，就要进行思想意识教育；如果是技能不足，则要强化某方面的技能；如果是工作方不支不合适，我们就调整相应的工作方法组织的问题还是目标的问题如果我们的组织团队战斗力不够，那么团队的重塑过程是必要的；如果因为目标不切合实际造成业绩偏离，我们就应该进行目标的调整。当前的问题还是将来的问题 对于眼前的问题，我们要区分重点予以解决；至于将来可能出现的问题隐患，更不能掉以轻心，要采取必要的措施，防止问题的发生。内部问题还是外部问题对于内部的问题，我们可以依据自身的规章守则解决；对于外部的问题，我们必须依据其后果的预期影响程度，来决定必要的对策。但是必须迅速、果断处理，防止负面影响进一步扩大。,45,5.表面的问题还是本质的问题有的问题是表面和偶然发生的，处理后不会再次发生；有的却是本质性的问题，如果不是从根本抓起，问题还会反复发生，或者产生连锁反应。所以认识问题背后的实质是非常关键的。（附：问题发现表）,46,问题定义,问题意识及问题解决课程内容,什么是“问题”问题的表现问题的来源问题的分类思维模式,问题意识,问题基本意识切入思维出路思维解决问题思路,问题发现,发现问题挖掘问题核心背景寻找解决的可能机会,问题分析,决策质量改善十二原则老大难问题分析工具模板,问题解决,工具模板八步法系统思维技巧,47,问题分析,48,有效的对策与无效的对策,49,改善的基本思想（1）抛弃固有观念；（2）不说不行的理由，寻找可行的方法；（3）能做的先做，不要等到万事俱备；（4）发现错误，立即纠正；（5）改善，不花钱也可以做到；（6）多问几个为什么，寻找真正原因；（7）发挥众人智慧，团队作战；（8）实际去做，而非夸夸其谈；（9）没有“想法”就是没有“能力”；（10）改善永无止境。,改善的十二个法则,50,改善的十二个法则,51,改善的十二个法则,52,改善的十二个法则,53,改善的十二个法则,54,消灭工作中常见的“三胡”现象,胡弄：有标准，不按标准去干；有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了；以种种借口掩饰自己的错误或问题真相；胡干：没有标准地干；明知道标准有问题仍按照执行而不提出；胡说：未经调查研究，想当然认为应当这样；没有通过试套，想当然地认为一定能够可行。,55,解决系统中老大难问题,老大难问题的确定对老大难问题的具体分析对老大难问题中人的问题分析,56,主要目标差异较大的多次发生，重复出现，且以前用多种方法一直未能解决,老大难问题的确定,57,用分析工具找出所有的具体问题问题要分解到不可再分解的程度找出最突出的问题，解决了此问题可以带动其它问题的解决这一问题具体到具体的人、地点、差异对数据来源的真实性进行核实,对老大难问题的具体分析,58,1）目标方面的问题目标是什么制定目标的依据目标是否可考核目标考核的计算办法目标是否与直接责任人沟通过,对老大难问题中人的问题分析,59,2）日清方面的问题是否进行了日清日清目标是否清楚日清是否与目标挂钩日清是否能清出问题来日清是否能体现出每日提高1%,对老大难问题中人的问题分析,60,3）激励方面的问题是否有激励标准激励标准是否具有正确导向责任人是否清楚激励的标准4）兑现方面的问题激励是否兑现了兑现的是否合理,对老大难问题中人的问题分析,61,5）资源配置方面的问题配置的资源是否明确实际配置资源是否存在差距资源配置是否合理需配置的资源是否与责任人沟通过,对老大难问题中人的问题分析,62,6）人员素质与工作标准方面的问题岗位是否有岗位职责书和业务指导书操作平台是否清楚操作规程是否可行或能避免有意出错责任人是否清楚这些规程责任人是否受到过相应的培训责任人是否有资格上岗,对老大难问题中人的问题分析,63,品管圈的定义为什么要开展QCC QCC的类型QCC的活动步骤QCC改善的策略QCC与PDCA的关系图QC七大手法,如何用品管圈（QCC）解决问题,64,品管圈英文全称是Quality Control Circle，简称为QCC。指的是由同一工作场所的人们，自动自发地结成数人一组的小团体（又称QC小组），然后全体合作，活用品管方法，发掘现场所发生的问题，并自力自主地加以解决的活动。,品管圈活动最早是二十世纪五六十年代在日本开展起来的，由日本的石川馨博士首先提出。1978年传入我国，在二十世纪八十年代的全面质量管理活动中，品管圈活动已发挥到极至。,品管圈的定义,65,有利于预防质量问题和改进质量。有利于实现全员参与管理。有利于改善人与人之间的关系，增强员工的团结协作精神。有利于改善和加强管理，提高管理水平。有助于提高员工的科学思维能力、组织协调能力、分析和解决问题的能力。有利于提高顾客的满意度。,为什么要开展QCC,66,问题解决型QCC问题解决型的QCC是追究问题发生的原因，反复追问为什么？为什么？为什么？根据事实状况追求问题的真正原因，再对症下药解决问题的一种方法。,课题达成型QCC课题达成型的QCC是为达成期望的目的和要求，需创造出新做法的活动。换句话说，为达成预期的目标，必须透过具体方案或手段的研究，创造出新的工作方法和流程才能达成。,QCC的类型,67,1.选题理由,2.现状把握与目标设定,3.编制活动计划,4.原因分析,6.确认效果,5.对策的制定与实施,7.标准化,9.今后计划,8.反省，遗留问题点,问题解决型,1.选题理由,2.明确攻坚点与设定目标,3.编制活动计划,4.拟定方案并优选最佳,6.确认效果,5.实施最佳方案,7.标准化,9.今后计划,8.反省，遗留问题点,课题达成型,QCC的活动步骤,68,PDCA循环PDCA循环也叫戴明环，是品管圈改善的基本策略。,P计划（Plan）D实施(Do)C检查（Check)A行动（Action),QCC改善的策略,69,A,P,C,D,阶梯上升一步一个水平不断上升永无止境,A,P,C,D,原来水平,新水平,QCC改善的策略,70,A,P,C,D,Action,Plan,Check,Do,选题理由,现状把握,活动计划,原因分析,对策实施,反省、遗留问题,效果确认,今后计划,标准化,QCC与PDCA的关系图,71,用于现场改善的QC七大 手法，起源于1962年日 本科学技术联盟，70年代 备受日本工业界推崇，并 在日本的现场品质改善方面立下了汗马功劳，在现场品质问题的改善方面取得了良好的反响。,QC七大手法,检查表层别法柏拉图因果图散布图直方图控制图,72,检查表定义：检查表，也叫查检表或点检表，就是将需要检查的内容或项目一一列出来，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法。,分类：记录用检查表，将数据分为数个项目别，以符号记录成的表或图。检查用检查表，将需确认的各种事项全部列出而形成的表。,用途：记录用检查表是利用收集数据以了解数据的分布情况，或显示不同项目发生的不同次数。检查用检查表是依预先制定应列入检查的项目，再据此去确认检查，以判断良否，如车间巡查记录表。,QC七大手法检查表,73,塑胶部品检查表 2009年8月22日,检查表应用实例记录用,74,办公室5S检查表,检查表应用实例点检用,75,层别法定义：依原料别、机器别、人员别、工作方法别、时间别等分别收集数据，并进一步加以整理，以找出其中差异的方法，称为层别法或分层法。层别法是品管所有手法中最基本的概念，是统计方法中最基础的管理工具。如：作业员：不同班组别机器：不同机器别原料：不同供货厂家作业条件：不同的温度、压力、温度产品：不同产品别,用途：通过层别法，可将杂乱无章的数据归纳为有意义的类别，经过整理与分析，将事物处理得一清二楚，一目了然，以发现其间的差异，便于比较成效。还可以弥补靠经验靠直觉判定管理的不足。,注意事项：数据的性质分类要明确。为使层别所收集的数据能快速有效，应以检查表来收集数据。层别所得的情报应与行动相结合。与其它QC手法结合应用，如因果图、柏拉图、直方图，才能发挥巨大功效。,QC七大手法层别法,76,柏拉图定义：将一定期间所收集之不良数、缺点数、故障数等数据，依项目别，原因别，位置别加以分类，并按其出现数据的大小顺序列出，同时表示累积和之图形，称为柏拉图，又称排列图、重点分析图或ABC图，由意大利经济学家柏拉所提出。,QC七大手法帕拉图,用途：将待解决问题的各项因素依其影响的大小顺序排列，一目了然，具有说服力。在一个图形中，将可以了解各项因素在总体因素中所占的比例，并提供进上步分析方向。（1）决定改善目标，找出问题点。知道问题点发生在哪里，虽然影响问题的原因项目很多，但真正影响问题点70%80%的项目不过23项，应作为重点改进项。（2）调查不良或缺点的原因（3）报告或记录用（4）采取措施前后，改善效果的确认。,77,定义：所谓因果图，又称特性要因图，主要用于分析品质特性与影响品质特性的可能原因之间的因果关系，通过把现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决。由于它形状像一尾鱼的骨架而得名，又叫鱼骨图。是由日本品质管理大师石川馨博士首先提出的，所以又称石川图。,QC七大手法因果图,注意事项：要运用脑力激荡法收集多数人的意见。将要因作层别。如制造现场用4M1E法确定原因尽可能具体，直至可采取具体的措施。无因果关系者，不予归类。要圈出重点要因。把影响大的要因用红笔圈起来，必要时可圈两圈，三圈，但项目不能太多，最好46项，多了反而抓不住重点。以事实为依据,78,定义：表示变量X和Y的两组数据之间相关情形的图叫散布图，又称相关图。,用途：知道两个变数间的相互关系。,类型：正相关：x增大，Y增大（马力与载重）负相关：X增大，Y减少（电视使用年限与画面清晰度）不相关：X增大，Y不变（气压与温度）,负相关,不相关,正相关,QC七大手法散布图,79,定义：直方图是将所收集到的一组数据加以分组，沿着横轴以各组组界为分界，组距为底边，以各组出现的频次为高度，在每一组组距上画出一个矩形，依此画成的图形称为直方图。,用途：了解品质的分布状况。显示波动的形态，知道其是否变异。调查是否混入两个以上的不同群体。测知是否有虚假数据。制定产品的规格界限与规格比较计算不良率,某QC小组年龄分布直方图,QC七大手法直方图,80,控制图定义：控制图是由美国贝尔实验室的休哈特博士在1924年首先提出来的，区分了普通原因变差和特殊原因变差。当出现特殊原因变差时，控制图能有效地引起人们注意，以便及时地寻找原因采取措施。,分类：（1）计量值控制图。它所依据的数据，都是由量具实际量测而得知。如长度、重量、时间等特性均为连续性质。最常用的是：平均值与全距控制图（X-R）（2）计数值控制图。它所依据的数据，都是不可连续读取的数据，如不良数、缺点数等间断数据均属此类，最常用的是：不良率控制图（P）,用途：直接控制和诊断控制。,QC七大手法控制图,81,问题定义,问题意识及问题解决课程内容,什么是“问题”问题的表现问题的来源问题的分类思维模式,问题意识,问题基本意识切入思维出路思维解决问题思路,问题发现,发现问题挖掘问题核心背景寻找解决的可能机会,问题分析,决策质量改善十二原则老大难问题分析工具模板,问题解决,工具模板八步法系统思维技巧,82,问题解决,83,Step 8.巩固成果,Step 7.评价结果和过程,Step 6.贯彻实施对策,Step 5.制定对策,Step 4.把握真因,Step 3.设定目标,Step 2.分解问题,Step 1.明确问题,Act,Check,Do,Plan,84,PLAN（计划）的重要性：,工时,计划充分,计划不充分,工时少,工时多,D,C,A,P,PDCA,85,8个步骤,具体行动,1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标,1.思考工作的“真正目的”2.思考工作的“理想状态”和“现状”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确问题点,1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因,Step 3.设定目标,Step 4.把握真因,1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划,Step 5.制定对策,Step 1:明确问题,Step 1.明确问题,Step 2.分解问题,86,在工作中，没有哪一项工作是不存在问题的。首先，要思考工作的真正目的。其次，要不满足于现状，把握工作现状并思考是否有助于达成工作的真正目的？应该时刻（联系工作的真正目的）树立“问题意识”。如果能够充分理解工作的真正目的和现状，就能理解理想状态，即应有现状。然后将现状和理想状态进行比较，并将差距可视化，从而进一步明确问题。,1.思考工作的“真正目的”2.明确工作的“理想状态”和“现状”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,步骤,理想状态,现状,可视化,真正目的,关键词,Step 1:明确问题,87,1.思考工作的“真正目的”2.明确工作的“理想状态”和“现状”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,步骤,工作目的：“为了什么“（手段目的）真正目的：必然与“公司的使命”相联系 理解自己的工作对公司的价值和意义，激发“当事者意识”将目的具体化：“做什么”，“谁”,“为谁”,“怎么做”,真正目的,Step 1:明确问题,88,1.思考工作的“真正目的”2.明确工作的“理想状态”和“现状”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,理想状态,步骤,理想状态是目的的具体化表现（5W2H）是为了达成目的而应明确的工作的理想化状态,现状,通过现地现物，把握具体、客观的事实或数据（5W2H）,Step 1:明确问题,89,1.思考工作的“真正目的”2.明确工作的“理想状态”和“现状”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,可视化,步骤,具体地把握了“理想状态”和“现状”,其间的差距也就 容易“可视化”了。以某种形式将问题“可视化”非常必要。例如制定销售计划，对照销售实际业绩，将其差距用数字“可视化”。,Step 1:明确问题,90,1.思考工作的“真正目的”2.明确工作的“理想状态”和“现状”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,Step 1:明确问题小结,91,8个步骤,具体行动,1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标,1.思考工作的“真正目的”2.思考工作的“理想状态”和“现状”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确问题点,1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因,Step 3.设定目标,Step 4.把握真因,1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划,Step 5.制定对策,Step 2:分解问题,Step 1.明确问题,Step 2.分解问题,92,将大而模糊的问题分解，整理成自己能够着手解决的具体问题。只有将问题充分的分解，才能有效地找到真因。先分解问题，然后决定要解决的问题的优先顺序，接着亲自“现地现物”地去观察产生问题的流程，搜集定量、定性的事实信息，明确问题点。应注意避免出现尚未充分分解问题就进入下一步骤的情况。,步骤,1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确问题点,要优先着手解决的问题,分解,关键词,现地现物,流程,问题点,切入点,Step 2:分解问题,93,步骤,1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确问题点,要优先着手解决的问题,针对分解后的问题、从重要度、紧急度、扩大倾向进行综合的考虑、决定优先顺序,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,决定优先顺序,分解,要优先着手解决的问题,Step 2:分解问题,94,重要度 对理想状态的达成有多大的贡献(范围程度)？紧急度 不立刻处理,是否会导致严重的后果？扩大倾向 如果搁置,其影响或程度是否会扩大？,决定“要优先着手解决的问题”,Step 2:分解问题,95,步骤,1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确问题点,现地现物,流程,问题点,问题不是突然冒出来的，一定有它产生的过程。无论任何工作，都是存在流程的。对于“要优先着手解决的问题”，可以按照时间顺序,现地现物观察其 流程，找到问题的发生环节（=“问题点”）,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,决定优先顺序,观察流程,Step 2:分解问题,96,分解,将问题分层，通过事实明确问题点,what?where?when?who?,1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确问题点,Step 2:分解问题小结,大而模糊的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,再分解,决定优先顺序,观察流程,97,8个步骤,具体行动,1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标,1.思考工作的“真正目的”2.明确工作的“理想状态”和“现状”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确“问题点”,1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因,Step 3.设定目标,Step 4.把握真因,1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划,Step 5.制定对策,Step 1.明确问题,Step 3:设定目标,Step 2.分解问题,98,朝着解决问题的方向努力，设定较高的目标，以此向实现工作的“真正目的”迈进一步。同时自身也能得到成长，获得成就感。制定中长期的目标，并为达成最终的目标制定一系列连续的短期目标,步骤,1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标,关键词,定量,具体,挑战性,Step 3:设定目标,99,步骤,1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标,定量,尽量做到数值化 例：明确销售额、销售台数、成本降低率等对于定性的工作，要明确KPI（Key Performance),尽量做到量化 例：提高全体员工的外语水平 达到日语1级水平的人数50人、达到英语六级的人数50人 例：提高顾客满意度（请思考）,Step 3:设定目标,100,步骤,1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标,具体,挑战性,具 体：明确“到何时”，“达到何种程度”；避免抽象模糊的表达方式 努力达到彻底实现 到6月底前，将顾客投诉率降到5%以下挑战性：和目标的可行性是并立的，但要避免过度地考虑目标的 可行性而忽视了挑战性,Step 3:设定目标,101,带着热忱和责任感，制定测定成果的尺度,目标,问题点,定量、具体、富有挑战性,到何种程度？到何时？,1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标,Step 3:设定目标小结,102,8个步骤,具体行动,1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标,1.思考工作的“真正目的”2.思考工作的“理想状态”和“现状”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确问题点,1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因,Step 3.设定目标,Step 4.把握真因,1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划,Step 5.制定对策,Step 1.明确问题,Step 4:把握真因,Step 2.分解问题,103,1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因,步骤,现地现物,真因,切入点,关键词,针对问题点，不断追问“为什么”，以求抓住问题产生的真因。追查原因不能想当然，也不能把责任归咎于他人，而应实事求是，反复追问“为什么”。,抛弃先入为主的观念,反复追问“为什么”,Step 4:把握真因,104,1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因,步骤,抛弃先入为主的观念,既抛弃先入为主的观念，又能灵活使用“经验”和“感觉”首先从自己工作的职责范围内寻找要因，而不要武断地将原因推卸到 其他地方,Step 4:把握真因,105,1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因,步骤,借助“切入点”进行思考分析，做到“无重复”“无遗漏”地思考所有要因 公司资源 人、物品、资金、信息 产品生产QCD（Quality：质量、Cost：成本、Delivery：交货期）生产现场4M1E（Man：人、Machine：设备、Material：材料、Method：方法、Environment 环境）市场销售4P（Product：产品、Price：价格、Promotion：促销、Place：渠道）,切入点,Step 4:把握真因,106,1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因,步骤,通过现地现物，确认推测的要因是否是事实注意区别“意见”与“事实”,现地现物,Step 4:把握真因,107,1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因,步骤,反复追问“为什么”,所推定的要因中是否包含了因果关系 为什么小李英文不好？是因为他脑子不好 为什么小李英文不好？是因为他没有时间学习英文因果关系是否逆向也成立 为什么发生投诉？是因为顾客神经质 顾客神经质因此会有投诉 为什么发生投诉？是因为新车购买时，有划痕 新车购入时有划痕因此有投诉,Step 4:把握真因,108,1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因,步骤,反复追问“为什么”，查明真因。但不要轻易地将真因归咎于人的“意识”与“态度”。一般来说，问题的真因往往可以归结为一个。然而即使确定了数个 真因。仍然要深入分析，尽可能缩小范围。,真因,Step 4:把握真因,109,（1）针对这个要因采取对策，问题是否可以得到解决，并能获得可持续性的成果。（2）从这个要因到问题点，是否能够按照“因为所以”，基于事实逆推因果关系。（3）如果再追问一次“为什么”是否就造成了问题的扩散。,检验真因：,Step 4:把握真因,110,1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因,Step 4:把握真因小结,111,8个步骤,具体行动,1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标,1.思考工作的“真正目的”2.思考工作的“理想状态”和“现状”3.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物”地观察流程，明确问题点,1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3.明确真因,Step 3.设定目标,Step 4.把握真因,1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划,Step 5.制定对策,Step 1.明确问题,Step 5:制定对策,Step 2.分解问题,112,在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而 放弃，广泛地从公司内外寻求意见。从“效果”“成本工时”“风险”的观点来商讨对策，制定实施计划。这时需要获得相关人员，相关部门的共识。,步骤,关键词,附加价值,1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划,具体实施计划,寻求共识,思考尽可能多的对策,Step 5:制定对策,113,步骤,1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划,思考尽可能多的对策，将类似的方案进行分类合并，确认没有重复和遗漏,对策a,对策b,对策e,对策d,对策c,对策a,对策a,对策a,对策a,对策a,(1)思考对策,(2)整理对策,思考尽可能多的对策,Step 5:制定对策,114,步骤,1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划,思考尽可能多的对策，将类似的方案进行分类合并，确认没有重复和遗漏,对策a,对策b,对策c,对策d,对策e,A,B,是否有遗漏或者重复？,为解决真因,（3）将对策具体化,思考尽可能多的对策,Step 5:制定对策,115,步骤,附加价值,1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划,从“效果”，“成本工时”，“风险”的角度综合评价，筛选出附加价值 高的方案。不要忘记还要从“Compliance”角度进行确认,Step 5:制定对策,116,效果：能否消除真因？能否达到目标？成本、工时：需要多少费用？时间？人员投入？风险：实施阶段有何风险？实施后有何风险？巩固阶段有何风险？Compliance：是否有悖于法律法规？社会常识？或者企业伦理？,筛选方案时的观点,应考虑到对策实施不顺时，预备第二手、甚至第三手方案,“临时措施”和“对策”同步进行,Step 5:制定对策,117,临时措施：暂时性的 旨在排除目前的不良状态，尽可能在短时间内恢复其原貌 效果不持久，问题有可能再次发生对策：消除真因，解决“问题点”可以防止问题的再次发生，可获得持续性效果,临时措施 vs 对策,Step 5:制定对策,118,步骤,具体实施计划,寻求共识,1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施计划,在决定对策后，应将对策的目的、背景等必要信息向相关部门、人员进行说明，取得他们的理解和共识，以确保对策的顺利实施制定明确具体的实施计划，明确对策的5W2H,Step 5:制定对策,119,固有观念的框架