轴承行业中小企业质量管理研究.doc

前言我国轴承行业“九五”规划的超额完成无疑是对业工作者辛勤工作的充分肯定，然而，随着轴承行业竞争的日益激烈、WTO的挑战迫在眉睫，我国中小轴承企业也需要对自身的产品质量劣势以与质量管理工作存在的问题有清醒的认识，需要加紧研究符合自身实际的质量管理对策、方法，以期真正实现从量变到质变的飞跃。结合笔者多年的质量管理工作经验，针对中小轴承企业质量管理中存在的突出问题，提出在观念、技术上和质量管理控制过程三个层次上解决这些问题，而有效的质量管理一体化体系的建设则为企业的质量管理提供了良好的体系保证。并认为建立在企业质量文化基础上质量战略建设是中小轴承企业保持长期优质的关键性的任务。因此，如何建立有效的质量文化并融入到长期质量战略中去，就成为质量管理工作者时刻需要思考的问题。笔者认为，近年来在国外企业界得到广泛实施的6管理法是一个有益的尝试。本文在理论联系实际的基础上，对质量管理进行了精略的分析和研究，希望对中小轴承企业改善质量管理能起一定的促进作用。然而，本文的研究方法也存在一定的局限性。比如，对6管理法在现有中小企业中的实施缺乏实证研究，而这种有着强大作用的管理技术在如何具体实施，以与通过这一工具如何将企业质量文化有机融入到质量战略中去就成为一个没有解决的问题。希望学界和企业界在这方面能早日取得研究成果。第一章 现代质量管理的理论认识近几年来学术界对质量管理研究有了不少新的发展和突破，管理的模式由过去的质量控制和质量改进跨向了质量进步层次，质量管理着眼点也转向企业特色的质量文化建设和极具吸引力的6管理。这为企业界开展质量管理工作提供了有益的理论指导。中国中小轴承企业加强质量管理研究必须充分认识这些理论成果，理论联系实际，将适用的质量管理理论运用到实际管理工作中去。11 质量的基本概念111 质量质量的概念随着社会的进步和人们认识水平的深化，也在不断地发展。特别是在世界围推行质量管理的实践活动，促进了质量管理从“小质量”（即“小Q”）到“大质量”（即“大Q”）的转变，并逐渐为人们所接受。下面是对质量概念的一些表述：“一个零件或产品的包括性能在的所有属性或特性的组合”美国军用标准MIL-STD-109B“全部特性或性能，它们作为评价目标以决定产品或服务是否满足使用目的”日本工业标准JIB8101“所有人类团体都从事对人类团体提供产品或服务。只有这些产品或服务在价格、交货期与适用性上适合用户的全面需要时，这种关系才是建设性的；在这些全面需要中，产品在使用时能成功地适合用户目的的程度，称为适用性。适用性这个概念，通俗地用质量这个词来表达，适用于所有产品与服务。”质量专家朱兰博士.在竞争激烈的环境中，质量对一个企业的成功有直接的影响。在上面对质量的不同定义中，都从一个或几个侧面反应了质量的一般概念，但都或多或少存在不足。比如，美国军用标准的定义所说的质量仅仅是产品的质量；日本工业标准的定义虽己提到服务，但没有离开产品或服务的本身，并且只与是否满足使用要求联系在一起。朱兰博士把质量与价格、交货期联系起来，但强调的还是产品在使用时能否达到目的，即适用性，它是以适合顾客需要的程度作为衡量的依据。质量是适用性的说法是从某一角度来说明质量的含义，没有脱离产品本身，还不是“大Q”概念。国际标准化组织总结了质量的不同概念并加以归纳提炼，逐渐形成了人们公认的质量名词术语，即：质量是一组固有特性满足要求的程度。从上述质量的定义中，我们可以理解到：质量的涵是由一组固有特征组成，并且这些固有特征是以满足顾客与其他相关方所要求的能力加以表征。质量具有广义性、时效性和相对性（1） 质量改进六步法第11页， XX交通大学 2002年3月第一版。l 质量的广义性在质量管理体系所涉与的畴，组织的相关方对组织的产品、过程或体系都可能提出要求。l 质量的时效性由于组织的顾客和其他相关方对组织和产品、过程和体系的需求和期望是不断变化的，因此，组织应不断地调整对质量的要求。l 质量的相对性组织的顾客和其他相关方可能对同一产品的功能提出不同的需求；也可能对同一产品的同一功能提出不同的需求；需求不同，质量要求也就不同，只有满足需求的产品才会被认为是质量好的产品。 由此可见，国际标准化组织对质量定义的含义是十分广泛的，它既反映了要符合标准的要求，也反映了要满足顾客的需要，其综合了符合性和适用性的含义，它是一种广义质量的概念，也就是我们俗称的“大Q”概念。上述质量涵中最基本的是让顾客满意。我认为顾客的满意基于其对组织的产品特性（Product Features）和全部质量特性的无缺陷(Freedom from Deficiencies)综合体验与他的期望相比较后的感觉状态。所谓产品特性是指满足顾客需求的货物或服务的特性。而缺陷是指不论产品特性如何诱人，但在满足顾客所有“明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望”这一广义质量特性要求上存在的任何引起顾客不满的缺点或不足。以产品特性为标志的质量通过提供给顾客所期望特性的恰当组合来更好地满足顾客的需求，尽管也可能会增加产品的成本，但却因为较高的质量可吸引顾客，顾客愿意为满意的额外特性而支付更多的费用；同时也有利于实行优质优价的政策。而缺陷将引发顾客的不满，组织也需识别并纠正缺陷、同时还需平息顾客的不满而付出昂贵的代价。如果组织减少了缺陷，改进了质量，不仅顾客对缺陷的不满减少了，而且由于返修、申诉的减少使相关成本降低。两者的同时作用，进一步改善了组织的收益。因此，产品质量对增大市场份额、获取组织赢利是惟一重要的决定性因素。总之，令顾客满意的产品特性和零缺陷，是当今质量管理所追求的组织与顾客获得双赢的理想境界。112 质量与绩效的关系60年代和70年代，市场份额是公司成长和赢利的关键这一意识开始出现。80年代，质量作为驱动市场份额的因素已明确地位于其他因素之上。当质量优势和市场份额同时出现时，赢利性才确实得以保证。哈佛商学院发起的战略与绩效（Profit Impact of Market Strategies, PIMS）研究计划认为“一致质量和相对认知质量与公司的绩效息息相关，而相对认知质量（从外部、消费者角度来审视的质量）和赢利性是强相关的”（1） 战略与绩效第110页， 华夏，2000年1月第一版。提供优异认知质量的公司在如下方面有利于赢利增加：1) 更强的顾客忠诚度2) 更多的重复购买3) 在价格战中不易受到攻击4) 具有控制较高相对价格的能力而不影响市场份额5) 较低的营销成本6) 市场份额的提高113质量管理的定义与其理论模式的演变1) 质量管理定义质量管理（Quality management, QM）是指制定和实施质量方针的全部管理职能。可对质量管理定义作如下解释：l 质量管理是一个组织所有管理工作的一个重要的组成部分，它不能代替其他的管理。l 一个组织有各方面的管理职能，其中制定和实施质量方针是质量管理的管理职能。l 质量管理的职责是由该组织的最高管理者来承担的，不能把这种职责推卸给副职、助手或其他人，也不能推卸给质量管理部门。l 为了获得所期望的质量，必须要求组织所有成员都参与质量管理活动，不断改进的提高质量水平。l 质量管理是一项全局性系统性的活动，涉与组织的各个部门，也涉与组织外相关的其他组织和顾客，形成了相互关联、相互作用的、全面的系统工程。2) 质量管理理论模式的演变在质量管理学科的发展进程中，已经出现了欧美的以标准为中心的QC理论模式与日本的以人为主体的QI理论模式，并有待于向“质量进步”（QP）过渡。欧美的质量控制包括：产品控制（Product Control）、工序控制（Process Control）与体系控制（System control）等方面，都是用标准来规活动，并建立以标准为中心的管理。日本在分析了“质量控制”模式利弊的基础上提出了“质量改进”的模式。该模式从供应方的立场出发，树立“质量经营”思想，开展以人为主体的群体活动，着眼于经营整体素质的提高，使工作不断合理化，主动地进行自主质量管理，不断地开展有计划、有组织的持续质量改进活动。“质量改进”相对于“QC”，无疑体现了人类对质量活动规律认识的深化。但毕竟还是发现问题后再去逆向追溯直到改进为止，实际上已经造成了社会损失。“质量进步”是一种全新的提法，是当前质量管理理论的主体模式。所谓“质量进步”就是以提高生活质量为上目的，通过形成质量进步机制并建立社会质量体系，保证各项工作全面合理化；树立积极的、主动的、超前的创新开发观念，制定方针，设置目标，实施方针目标管理，以引导行为，保证经济运行质量，并同时推进社会进步协调发展的一种质量理论模式。三种质量管理理论模式的比较见Table1.1。12 全面质量管理（TQM） 全面质量管理是指：一个组织以质量为中心，建立在全员参与上的一种管理，其目的是通过顾客、本组织成员和社会受益来达到长期成功（1） 质量烁金第65页，中国大百科全书 1998年8月第一版。全面质量管理强调了以下几个方面：1) 一个组织必须以质量为中心开展各方面工作，这样才能认为这个组织是在推行全面质量管理。2) 全面质量管理的特色在于强调组织中全体职工的参与。3) 全面质量管理是现代管理的一种模式，并不排斥其他的管理模式。4) 全面质量管理的目的十分明确：要达到顾客、本组织成员和社会受益来达到长期成功。5) 在全面质量管理定义中，还特别强调了上层管理者强有力的和持续的领导。.全面质量管理注重过程的全面性管理费根堡姆曾经说过全面质量管理就是“为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究，设计，制造和售后服务，把企业各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系”。为此，企业在实施质量管理过程中应十分注重质量管理的全面性和系统性。过程的全面性应当包括设计过程、制造过程、辅助过程、使用过程等四个过程的质量管理。1) 设计过程质量的管理产品设计过程的质量管理是全面质量管理的首要环节。这里所指设计过程，包括着市场调查，产品设计，工艺准备，试制和鉴定等过程，即产品正式投产前的全部技术准备过程。主要工作容有：l 通过市场调查研究，制定产品新的质量目标。l 制定适合的设计方案。l 保证技术文件的质量。l 做好标准化的审查工作。l 督促遵守设计试制的工作程序。2) 制造过程的质量管理 这里的制造过程，是指对产品直接进行加工的过程。它是产品质量形成的基础，是企业质量管理的基本环节。它的基本任务是保证产品的制造质量，建立一个能够稳定生产合格品和优质品的生产系统。主要工作容有：l 组织质量检验工作。l 组织和促进文明生产。l 组织质量分析，掌握质量动态。l 组织工序的质量控制，建立管理点。3) 辅助过程质量的管理 辅助过程质量管理的基本任务是提供优质服务和良好的物质技术条件，以保证和提高产品质量。它主要容有：做好物资采购供应（包括外协准备）的质量管理，保证采购质量，严格入库物资的检查验收，按质，按量，按期地提供生产所需要的各种物资（包括原材料，辅助材料，燃料等）；组织好设备维修工作，保持设备良好的技术状态；做好工具制造和供应的质量管理工作等。4) 使用过程质量的管理使用过程是考验产品实际质量的过程，它是企业部质量管理的继续，也是全面质量管理的出发点和落脚点。这一过程质量管理的基本任务是提高服务质量（包括售前服务和售后服务），保证产品的实际使用效果，不断促使企业研究和改进产品质量。它主要的工作容有：开展技术服务工作，处理出厂产品质量问题；调查产品使用效果和用户要求。. 全面质量管理以“质量体系”为系统方法全面质量管理工作要求以有效方式把许许多多人的活动同大量机器与信息相结合。所以，它涉与到很多系统问题，系统方是全面质量管理所固有的方法。有效的质量管理意味着所有有关工作的有机协调，并把人、机器、信息等的质量活动纳入健全的质量体系中。这一含义广泛的系统方法，便是当今的“质量体系”所指。其定义如下：质量体系是协调整个企业的操作运转结构的，它以文件的形式表明整体，有效的技术与管理程序，通过最好、最切实可行的途径，指导企业的劳动力、机器和信息协调运转，确保顾客对质量满意和质量成本的经济可行。明确而完善的质量体系是全企业组织围进行全面质量管理的有力基础。倘若没有一个这样的体系，企业的“全面质量管理”就是一句空话。一般而言，质量体系需要由企业的管理者来领导，其对质量管理的承诺必须使组织所有的成员都能彻底了解和领会。只有这样，企业的质量活动才能成为连续不断的工作过程，才能使企业更广泛的质量活动得到切实可行管理的基础。13 6管理法6管理法因通用电气公司的传奇人物杰克韦尔奇的介绍而扬名企业界。作为一种组织质量管理体系，它曾帮助世界上的众多顶尖公司节省了数额巨大的资金，如摩托罗拉公司开展6管理后，从1987年到1996年间，质量缺陷减少了99.7%，节约资金1101亿美元。同时，以6管理作为企业的质量控制水准，是企业向着质量管理的最终极限“零缺陷”迈进的标志。质量控制的水平将从百分比（pph）提高到百万分比（ppm），即每100万个机会中仅存在3.4个缺陷。这种向“零缺陷”崇高目标的追求，也将使顾客得到极大满足，并进一步把顾客培养成为企业的“忠诚顾客”。. 6管理原理在统计学中，表示变量分布的均方差。产品质量的特性值在通常情况下，即使在稳定的受控状态下，总是波动的，在平均值附近呈某种程度的离散分布，并用作为计量单位来表示质量特征值波动程度。在统计过程控制（SPC）中，用3作为控制图的控制界限，如果质量特性超出了控制界限，我们就断定过程出现了异常，或产生了缺陷。在中间值不偏移中心的情况下，产生这种缺陷的概率为0.27%，限于当前的科技水平，由种种因素造成的实际漂移大约为1.5，此时的不合格率为66807ppm（ppm, parts per million, 10-6）。但如果将控制界限提高到6，并假定质量特性中心值偏移1.5，此时产生缺陷的概率为3.4ppm。开展6管理的本质就是将质量控制的水平从百分比（pph）提高到百万分比甚至十亿分比（ppb, parts per billion, 10-9）。控制标准的提高，从而使产品质量、服务质量得到大幅度的改进，这是质量管理方法的重大变革。6管理起初用它来衡量企业单位产品的缺陷，即单位缺陷值（DPU），对在管理点发现的失误量，使用这种测量方法来进行管理和控制，使得确定的质量目标得以实现或提高成功的概率。后来，6又被转化为每百万次操作的缺陷（DPMO），依此项指标来衡量生产、服务和管理活动。因此，对6的理解，如果仅仅就是3.4 ppm的差错率，就会产生偏差。事实上，成功的6管理法不仅应用于质量管理活动，它还可应用于组织的一切管理活动当中，包括对市场营销、服务、人力资源管理、财务也起着同样巨大的作用。彼得·S·德等在6管理法一书中把6管理法定义为：一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化公司的成功。它需要对顾客需求的理解，对事实、数据的规使用、统计分析，以与对管理、改进、再发明业务流程的密切关注。摩托罗拉最早的6管理法专家阿兰拉森（Alan Larson）甚至称6管理法“实际上是一种关于文化的东西，是一种行为规。（1） 6西格玛管理法第16页， 机械工业， 2001年10月第一版”尽管6管理法与全面质量管理有着许多相似之处，但它毕竟是对全面质量管理的进一步发展，克服了TQM的某些不足，以更大的影响力作用在公司的竞争力和盈亏结果上。需要克服的另一个偏差就是认为6管理更适合于大批量、大规模产品的行业，适合于管理有相当基础的企业和组织。事实上每个组织和企业都有成本核算，从这个意义上说，只要想改进业绩，6管理法不仅能在象GE、摩托罗拉、IBM等这样的大公司成功实施，我国的中小企业也可有效运用。因此，如何结合自身实际情况实施6管理法战略，是我国中小型轴承企业的一个值得研究的课题。. 6管理特点6管理作为一种质量管理的新方法，具有以下特点：1) 注重统计工具的运用2) 注重“以顾客为中心”3) 注重质量改进的效益4) 注重技术专家的作用5) 注重过程的持续改进. 6管理的实施6管理法的实施主要包括以下五个步骤：步骤一：辨别核心流程和关键顾客步骤二：定义顾客需求步骤三：评估公司当前绩效步骤四：辨别优先次序、分析和实施改进步骤五：扩展并整合6管理法系统第二章 中小型轴承企业质量管理的现状与问题中小型轴承企业在近二十年来质量管理方面已取得了可喜的成绩，但随着市场竞争越来越激烈，这些企业与国外优秀轴承企业较量的过程中，其产品质量明显处于下风，质量管理的簿弱更是其致命之因，而质量管理工作的不力突出表现在一些具体方面，分析现状并找出存在的问题应成为管理者的首要任务。21中小轴承企业质量管理现状目前我国轴承生产的产量、销售额己连续多年居世界排名的前四位。我国轴承行业“九五”计划目标已经超额完成：工业总产值240亿元，销售收入220亿元，轴承品种8000种，轴承产量22亿套，轴承出口14.8亿套，创汇6.67亿美元。就产量而言，我国仅次于日本和美国，世界排名第三位；销售额排在日本、美国和德国之后，世界排名第四位。所有这些都说明我国已经进入世界轴承大国的行列。这一地位和成就的取得，是中国轴承工业生产规模和实力的综合体现，也是中国轴承工业振兴发展的重要标志。但是，“轴承大国”不等于“轴承强国”。“大”只是说明其规模，是量的概念，而“强”才反映涵，是质的概念。这是我们正视中国轴承现状的一个基本评价和不争事实，这也从另一个侧面说明了中国轴承工业发展的不平衡。所谓不是“轴承强国”，主要体现在基础研究、技术创新、设计开发、工艺装备、检测试验、材料应用、质量管理等诸多方面还存在很大差距。.我国轴承企业的结构比例根据由国家计委牵头，国家统计局、国家经贸委和财政部共同参与修订的我国新的大中小型工业企业划分标准，我国大型企业的标准为：年销售收入和资产总额均在5亿元与以上；其中，特大型企业的标准定为年销售收入和资产总额均在50亿元以上；中型企业的标准为年销售收入和资产总额均在5000万元以上；其余的均为小型企业。按照新的企业划分标准，我国大、中、小型企业占全部企业数的比例分别为0.21%、1.96%和97.83%，这一结构与一些发达国家的企业规模结构基本相近。我国现有轴承生产企业约1000多家，除、瓦房店和以与其他一些大型轴承企业外，99%为中小型轴承企业，其中，国有中小轴承企业约占20%。中小企业经营灵活，其生存能力也相对较强。随着经济的不断发展，中小企业越来越受到重视。这不仅是因为中小企业数量众多，在国民经济中所占份额不断增加，中小企业面临更为紧迫的生存压力，同时还因为中小企业是任何一个大企业成长所必须经历的阶段。.中小型轴承企业的产品质量现状目前，我国中小型轴承企业正处在设备落后、融资能力弱的艰难困境。部分轴承企业的产品质量合格率低、企业的质量管理水平低和企业的经济效益低的“三低”状况已成为我国部分中小型轴承企业的真实写照。从近几年轴承产品国家监督抽查合格率的企业性质统计表Table2.1可知，国有中小型轴承企业的产品合格率仅为72%，质量状况还是比较令人担忧的。造成这些轴承企业产品合格率较低的主要原因有三个：一是有些企业生产经营思想不端正，粗制滥造，偷工减料。二是相当一部分中小型轴承企业生产设备旧，缺少相应的和必要的检测设备，难以保证产品的质量。三是大量的中小型轴承企业质量管理松驰，质量意识不强。.中小型轴承企业的质量管理现状为了能清晰地表明中小型轴承企业的质量管理状况、我们将企业的质量管理分为由低到高的四个阶段。第一个阶段质量检验阶段，主要标志为企业能够开展产品质量检验；第二个阶段质量控制阶段，主要标志为企业能在生产过程中控制产品质量；第三个阶段全过程质量管理阶段，主要标志是企业能在设计、采购、生产、检验、储存、销售等一些环节上控制产品质量；第四个阶段质量体系阶段，其主要标志为：（1）企业按ISO9000标准建立了质量体系（2）企业通过了ISO9000质量体系认证。调查结果表示，当前我国中小型轴承企业：处于质量检验阶段的比例数是40%；处于质量控制阶段的比例数是20%；处于全过程质量管理阶段的比例数是35%；处于质量体系阶段的比例数是5%。然而，在那些质量管理水平比较高的、占企业总数5%的，处在按ISO9000标准建立了企业质量体系或是已通过了ISO9000质量体系认证的企业中，也不同程度地存在着在制订质量体系文件上下功夫多，而在深刻理解和扎实贯彻标准上下力气不够的问题。有的企业似乎除了增加了一大堆质量体系文件之外，其他几乎没有发生多大变化。.与国际水平的差距要了解我国中小型轴承企业质量管理的总体现状与国际水平之间的差距，需要从多个角度进行综合考察。这方面，可以借鉴美国波多里奇奖、日本戴明奖和欧洲质量管理奖的评奖办法。最近，中国质量管理协会在评选全国质量管理奖中也制定了全国质量管理奖评审管理办法。各个质量管理奖的评审要点见Table2.2。由Table2.2可见，中国质量管理协会全国质量管理奖评审管理办法的评审要点最为简明。为了更好地结合国情，我们利用Table2.2第(4)栏中的“1.领导和经营战略，2.资源管理，3.过程管理，4.信息，5.经营结果”这五个评审要点来衡量我国国有中小型轴承企业质量管理总体现状与国际水平间的差距。笔者认为，我国企业在过程管理上与国外企业间有着显著的差别。其实，从保证产品质量的角度来看，过程控制这一环节最为重要，质量是一点一滴做出来的，决不是靠运动整出来的，也不是单纯务虚能务出来的，而过程的科学管理则体现了质量保证科学的结晶。应该看到，过程科学管理是我国推行质量管理的一大薄弱环节，也是我国质量认证工作中形式主义泛滥的症结之所在。我们应该认识到，抓紧过程控制是我国质量管理改进的关键步骤，也是我国产品质量进一步提高的科学基础。有见识、有远见的质量工作者应当能看清楚这一点。22 中小轴承企业质量管理存在的误区与问题从总体上看，我国轴承工业与世界轴承强国相比，存在“两低一差”现象，即产品技术水平低（品种少、质量不稳定、可靠性差、技术开发能力低）、产品制造水平低（工艺与装配落后）和国际市场竞争能力差。从单个企业的微观角度看，许多企业在开展质量管理工作时，普遍存在以下一些认识上的误区和实际管理上问题。221 中小型轴承企业质量管理的三大误区企业的全面质量管理水平和质量创新能力，已成为评价企业生存与发展的重要指标。全面质量管理在我国推行已20多年了，其间有过一段热闹而兴旺的岁月，但好景不长。随着行政推动力量的减弱，尤其是企业改制、改组力度的加大，企业对推行全面质量管理的积极性、主动性大大降低了。其次，全面质量管理在我国中小型轴承企业中没有取得其应有的效果，究其原因有过去计划经济时代对质量认识不足的影响所致，更是由于中小型轴承企业在质量管理上存在着以下较为严重的“三大误区“所致。1) 重视质量的物质性，忽视质量的市场性质量的物质性表现为绝对质量，即产品技术指标的水平；质量的市场性再现为相对质量，即产品满足社会需要的程度。在一些中小型轴承企业改进产品质量时因忽视两者的关系，而往往出现以下几种情况：一是忽视不同消费条件下的质量需求，造成绝对质量提高无效；二是不注意市场质量需要的程度和限度，造成绝对质量向相对质量转化的有效性低下：三是不重视消费者的质量观念和质量评判标准的变化，造成尽管产品绝对质量的水平没有变化，相对质量也会有所下降；四是忽视各项质量指标的合理构成，造成消费者最注意的质量指标没有提高而其它指标相对过高，结果产品相对质量不变而产生过剩质量；五是不重视产品售前、售中、售后服务与各种信息的与时反馈，致使产品的绝对质量不利于向相对质量的转化。2) 重视质量检验，忽视质量控制一些中小型轴承企业认为质量是可以通过严格的检验而得到保证的。实验证明，检验仅是把好产品与坏产品分开，并不能自动改进所制造产品的质量。最新研究成果表明，虽然几乎所有的检验和质量控制活动都在车间进行，但在车间发现的缺陷产品有60-70直接或间接地属于设计过程和采购过程的失误。所以说，质量检验只是质量控制的一个环节。质量控制应该包括营销、设计、工艺、采购、生产、检验、包装、发货和运输等环节。3) 重视质量认证，忽视质量保险近年来，质量认证已越来越受到我国企业界的重视，它已成为产品进入市场的通行证。与此形成鲜明对照的是，质量保险并没有受到中国企业界的应有关注。由于产品质量保险是一种新型的质量保证和监督机制，它消除了顾客对产品质量的考虑，既有利于销售，又有利于产品质量的提高，从某种意义上讲也是一种质量改进的具体措施。222 质量管理存在的主要问题以上三大误区在中国中小型轴承企业的日常质量管理上普遍存在着，并突出表现为以下几个问题l 质量意识薄弱l 技术、设备落后l 整个价值链中的质量管理水平差l 缺少长期的质量战略这些问题在中小型企业中尤为突出。随着市场竞争的日趋激烈，入世后来自海外企业的挑战日益严峻，中小轴承企业需要加强危机感，更新理念，加强质量管理，打好质量翻身战。第三章 中小型轴承企业改善质量管理的有效途径针对上述选题管理中存在的主要问题，中小轴承企业需要寻找自己的不足，加强研究，寻找解决问题的有效途径。对此，笔者结合多年来质量管理实际经验给出下面的一些探索性研究。31 质量管理理念的更新 企业理念作为企业文化的一个重要组成部分，对企业绩效有着巨大的作用。同样地，质量管理理念的提升也有助于企业的质量管理水平的提高。笔者认为，有以下三个理念是中小轴承企业迫切需要树立的：311 树立并强化质量意识所谓质量意识是指组织中的每一位成员，特别是高层管理人员所具有的对“用户需求的质量”的准确理解和判断，如何经济合理地提供这些需求的构思，以与对提供这些需求能使用户感到满意的信念等一系列感知过程的总和。简言之，质量意识是指人们在为社会提供产品（或劳务）的经济活动中，对不断满足用户需求、完善产品社会责任的一种认识。这种认识折射出人们对完善产品社会责任追求的觉悟。具体来说，经营管理者在质量管理活动中应不断形成强化质量意识、问题意识与改进意识等三个基本意识，这是实施有效质量管理的重要条件。1) 质量意识在市场经济条件下，特别是随着经济的发展，我国已基本上告别了“短缺经济”，市场类型从“卖方市场”转向“买方市场”。面对中国加入世贸组织，企业所处的环境将更具有竞争性。于今之计，企业领导必须在组织部进一步树立并强化作为企业生命线的质量意识。否则，一个无视社会责任的企业也必将被社会所淘汰。鉴于我国市场经济模式的初步建立，大多数中小国有企业由于受计划经济模式的影响过深，普遍存在着文化层次上的质量意识薄弱现象，具体表现如下：l 漠视满足用户需求的根本目的，往往是符合标准第一，满足需求第二。l 轻视不断满足用户需求的基本途径，往往是生产第一，开发第二。l 忽视正确处理质量涵与外延的基本原则，往往是外延第二，涵第二。 为此有必要借鉴国外一些公司在强化质量意识上的做法。如：一家德国发动机制造商用图表向生产小组展示由于质量问题如废品出现而产生的额外花费。图表显示铸造一只汽缸盖成本为120德国马克，而汽缸盖废品的价值20德国马克。它清楚地说明：“每报废一个汽缸盖，就扔掉100德国马克。”这不仅起到强化员工质量意识的作用，同时也强化了员工的成本意识。再如：海尔集团通过用铁锤砸烂76台不合格冰箱的壮举，创造出了一流的品牌、质量意识一流的员工和生命力一流的企业。从而让企业的员工真正明白惟有顾客满意的质量、惟有落实到实处所体现出来的一流质量意识，才是企业获得长足进步和员工得益的根本。当然，这种质量意识的进一步提高需要同企业文化（包括价值观念、职业道德、诚信体系）建设和质量业绩激励相结合，才能逐步达到理想境界。2) 问题意识所谓问题意识是指人们对所存在的问题的洞察力、分析力与反省力的综合表现。具有问题意识，应能保持清醒的头脑、敏锐的发现能力和强烈的改进欲望。与时地发现问题，正确地把握现状，这是管理的前提。所以具备与质量意识紧密相连的问题意识是实施质量管理必备的素质条件。作为问题意识的具体体现，在管理中必须在现象与本质之间狠抓本质，在结果与原因之间先抓原因，在一般与根本之间要抓住根本。对问题的调查要求真，对问题的分析要求深，对问题的解决要。3) 改进意识所谓改进意识是指人们改进现在问题的愿望、热情、干劲和才能的综合表现。它既是对改进现状的思想认识，又是一种行为表现。由上可知，改进意识是员工思想素质与技术素质的综合表现。只有有了强烈的改进愿望，才会溢发出不断发现不足的热情，并以坚韧不拔的干劲和改革创新的才能去攻克难关，也为组织带来了活力。上述三种意识之间，质量意识是前提，问题意识是先导，改进意识是手段。三者紧密联系、相辅相成，构成了组织奋发向上的驱动力。因此，要实施质量改进，必须发挥质量意识的作用，增强提高质量的紧迫感和责任感；发挥问题意识的作用，抓住问题实质，明确改进方向；发挥改进意识的作用，积极促成行动，落实改进措施。312 全员参与杰出企业的行为都始终一贯地围绕一个认识，即只有人人齐心协力，才能取得进步。质量管理是事关整个企业的大事。企业为各个部门、各个层次和各个岗位制定具体的目标，全体成员共同支持质量总目标的实现。此外，这些企业还为每一位员工提供其履行职责所需的信息的技能。在制订和实施质量战略时，高层管理部门亲自参与并给予强有力的支持，操作部门负有质量保证的重大责任，全部员工也被动员起来积极投入到质量改进活动中去。我国不少企业所发起的“质量运动”有相当一部分是因为没有真正做到从“总经理到一线员工”的全员参与而收效甚微，甚至失败。可以毫不夸地说，全员是企业质量管理水平与质量战略实施成败的重要保证。中小轴承企业由于管理人才缺乏、管理力度不到位、装备水平低以与“大锅饭”的消极作用等，因而整体质量意识淡薄，员工缺乏参与质量管理的主动性和积极性，因此，如何树立全员参与的质量管理理念并激励员工成为当前的一个重要任务。关于如何激励员工，在企业部形成一种团队协作的良好氛围将第四章中作专门论述。313 持续改进企业的质量管理活动应当是一项长期的、持之以恒的任务。换句话说，企业从高层管理者到基层员工都应当始终树立一种质量持续改进的理念，为企业的质量改进目标奋斗不懈。可惜的是，不少轴承企业在质量管理实施中并没有很好的贯彻持续改进的理念。具体有以下两种表现：一是有些轴承企业本身质量水平较差，经营管理者意识到这一问题。通过寻找问题原因，他们往往发起一些旨在改善质量的“质量战役”，但往往由于某种或某些原因而以失败告终。一个突出的原因就是有些经营管理者在“质量战役”发起后的短期未看到质量的显著改善，也没有看到明显的经济回报，便变得逐步丧失质量改善的热情和信心，最终放弃原有的质量活动。很可能他们发起的这些“质量战役”本身是好的，也能确实解决不少问题，但发起人却容易忽略这样的事实：即质量改进不会在短期马上得到回报；质量恶化也不会在短期马上受到惩罚。二是有些轴承企业质量水平还不错，通过实施全面质量管理在国行业取得较好成绩。这些企业大多通过了ISO9000质量体系认证，但往往缺少持续改进的动力。不少经营管理者在看待质量体系认证上也存在一个误区：即把通过质量体系认证看作是质量管理的最高目标。在通过认证后便以为本企业质量水平已经很高的水平，无需在质量管理上再花费更多的时间、精力与资源。这与持续改进理念是明显相悖的。事实上，质量体系认证只是达到质量的一般保证的外在形式，其本身并不能代表企业质量水平的高低。企业为获得持久的竞争力，应当建立“完美无缺”的质量战略目标，为实现“零缺陷”目标而持续努力。通用、摩托罗拉这样的优秀企业都把实现6标准（99.9997的合格率）作为自己的最高质量目标，从不自满于已取得的成绩而裹足不前。因此，中小型企业在努力通过质量体系认证的同时，尤其要警惕这种以“质量保证”为中心的意识。要在质量管理中始终坚持持续改进的理念。另外，外部环境的不确定性以与顾客需求的易变性也要求企业抱有持续改进的理念。企业的产品质量无论如何上乘，只要原有的顾客需求发生变化，而现有的产品质量（性能、用途、适用性等）又不能满足这些变化了的要求，那么，原有的“优质”产品将变得毫无意义。譬如，顾客现在普遍认为原有的交货期，应当缩减至原交货期的一半。这样，原来的比较让顾客满意的交货情况可能变得让顾客非常不满意。又如一些顾客的产品所用轴承对振动噪声现在有了更高的要求，而轴承企业现有的轴承产品还不到顾客所要求的水平等等。这需要企业有着对外部环境和顾客需求的高度敏感性和准确把握，而这种敏感性和把握能力，从某种程度上讲，又来自于企业持续改进的动力。总之，中小型轴承企业迫切需要改变过去计划经济体制下的旧观念，树立新的以科学管理为指导的质量管理理念，这是其所面临的首要任务。32 构筑质量保证的技术平台 技术因素是影响产品质量水平的一个非常重要的制约因素。主要体现在两个方面：一是企业的科研和产品开发能力；二是企业工艺装备情况与产品制造水平。针对中小型轴承企业技术水平普遍落后的现状，如何构筑自己的技术平台，为企业的产品提供基本的质量保证便成为一个极为现实的挑战。321 中小轴承企业技术现状分析我国中小型轴承企业技术现状可从以下两个方面进行分析：1) 科研和产品开发能力低、品种少，质量不稳定，可靠性差，不能完全满足重点主机配套需求。 世界著名轴承公司科研和产品开发能力都很强。如SKF、NSK、NTN、FAG等公司，经常推出自己特色的产品，能根据用户的需求，先期于主机投入使用之前提出满足主机要求的新产品。各公司所掌握的品种数都在10000种以上，而我国累计生产轴承品种仅为8000种，且大多数都处于仿制水平上。由于技术、资金、政策等多方面的原因，企业新产品开发能力不强，技术落后，如轿车轮毂轴承国外已进入第三代产品使用阶段，我国轿车轴承进入大量使用的主要为第一代产品，第二代、第三代才开始试制，且处于仿制水平。我国铁路客车轴承允许的行车速度为160km/h200km/h，计算寿命为350万km。国外先进水平为，速度200km/h350km/h，计算寿命380500万km。计算机以与家用电器用低噪声密封球轴承等，由于我国同类产品存在异音问题，每年进口量有逐年攀升的趋势。大型轧钢设备配套轴承品种，满足率仅达85%左右。2) 工艺装备落后，产品制造技术水平低 中小型轴承企业基础差、底子薄、设备旧、工艺落后、制造水平低，“九五”经过局部技术改造，工艺装备水平虽有所改善，但仍无根本改观。据统计，行业主要生产设备（包括引进设备）近300种，基中五、六十年代水平的占54%，七十年代水平的占31%，八十年代水平的只占14%，九十年代水平的设备更少。近年统计，全行业固定资产新度系数为62%左右，主要设备完好率在90%上下。 轴承生产工