某公司管理人员薪酬制度问题研究[毕业论文]0517.doc

（ 2011 届） 本科毕业论文（设计）题 目 某公司管理人员薪酬制度问题研究 学 院 商学院 专 业 人力资源管理 班 级 学 号 姓 名 指导教师 人力资源管理专业2011届本科毕业论文(设计)诚信声明我声明，所呈交的论文（设计）是本人在老师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我查证，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文（设计）中不包含其他已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得 或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。我承诺，论文（设计）中的所有内容均真实、可信。 论文（设计）作者签名： 签名日期： 年 月 日人力资源管理专业2011届本科毕业论文（设计）授权声明学校有权保留送交论文（设计）的原件，允许论文（设计）被查阅和借阅，学校可以公布论文（设计）的全部或部分内容，可以影印、缩印或其他复制手段保存论文（设计），学校必须严格按照授权对论文（设计）进行处理不得超越授权对论文（设计）进行任意处置。 论文（设计）作者签名： 签名日期： 年 月 日17摘要:现阶段国有企业管理人员的薪酬与企业绩效脱节、薪酬结构单一、缺乏公平性、激励性差差等非规范化问题不仅影响国有资产效率的发挥，而且也影响社会财富的公平分配，是管理权对所有权的严重侵犯。本文通过查找企业员工薪酬相关资料，结合中国国有企业的特点和相关薪酬政策法规，调查和分析某公司的管理人员薪酬制度现状，运用薪酬设计与管理等相关知识对该公司现有管理人员薪酬状况进行调查分析，不断完善管理人员薪酬制度，从而更好地发挥员工薪酬的保健与激励功能。关键词:国有企业；管理人员；薪酬制度Abstract：In the present stage, disconnection between the pay of executives in state-owned companies and enterprises performance , monotony of pay structure, lacking of external restrictions and supervision mechanisms as well as low transparency and other informal problems not only affect the efficiency of state-owned assets, but also the fair distribution of social wealth. Besides, it is a sever violation of management to ownership. This article through the search enterprise employee compensation related information, combined with the characteristics of China's state-owned enterprises and related remuneration policies and regulations, investigation and analysis of a company's management personnel salary system present situation, using salary design and management of the company existing knowledge management personnel salary status investigation and analysis, and constantly improve the management personnel salary system, so as to better play to the employees' health and incentive functions. Key Words：State-owned enterprise;Manager; Payment systems目录一、引言1二、管理人员薪酬制度理论研究综述1（一）管理人员薪酬制度现状1（二）管理人员薪酬制度问题的对策研究2三、某公司管理人员薪酬制度现状分析3（一）背景介绍3（二）某公司管理人员的薪酬制度现状41、岗位工资52、绩效工资53、奖金福利5四、某公司酬制度存在问题的原因分析及对策探讨5（一）某公司原有薪酬制度存在的问题分析51、某公司现有的薪酬结构不合理52、某公司薪酬制度缺乏激励性63、缺乏合适的绩效考核制度64、某公司薪酬制度缺乏全面性7（二）某公司优化管理人员薪酬制度的对策探讨71、岗位价值评价82、优化某公司薪酬结构103、制定合适的绩效考核制度124、重视内在薪酬制度13五、结束语13参考文献15致谢17一、引言在现代企业管理中，人力资本是最重要的资源。对人的管理，也是企业管理者永远的管理主题。如何吸引人才、激励人才、留住人才，提高管理人员积极性，增强管理人员绩效和企业经营业绩，也成为企业发展过程中必须思考的问题。薪酬是人力资源管理的核心之一，“制度重于技术”，薪酬制度对企业的生存和发展至关重要。薪酬是企业管理主要的激励手段，也是企业人力资源管理的重要内容。建立合理有效的薪酬制度，不仅能有效地激发企业管理人员的积极性和主动性，而且能在竞争日益激烈的市场环境下吸引和保留素质优良的管理人才，进而为企业创造更好的经济效益。当今时代，薪酬管理已经不是简单的将薪酬发给管理人员或增加薪酬水平的过程，而是与企业人力资源战略紧密相关的要素，使薪酬成为满足管理人员需求、留住人才、保持竞争力、构建组织与个人生命共同体的有效工具。因为，薪酬直接关系着管理人员的切身利益，管理人员对企业的满意度，以及优秀人才的流动和去向等，从而影响着企业的综合效益。因此，从企业整体发展的角度对薪酬体系作战略思考、设计和构建科学合理、适应企业发展的战略薪酬体系，以此吸引与留住并有效激励企业发展所需人才，并促使其将自身所拥有的知识、技能及创造力真正地转化为企业核心竞争力，是现代企业值得关注和探讨的课题。二、管理人员薪酬制度理论研究综述薪酬是指员工为企业提供劳动而得到的货币和实物报酬的总和。薪酬制度包括薪酬结构和薪酬支付形式，前者是指确定不同员工的薪酬构成项目以及各种薪酬项目所占的比例。后者是指确定薪酬计算的基础，是按照劳动时间、生产额或销售额。（一）管理人员薪酬制度现状虽然现在针对国有企业经营者的激励方式日趋多元化，可仍旧是摆脱不了以工资奖金为主，而年薪制和经营者股票期权施行的甚少同时，相较之于其他所有制的企业，国企经营者的收入就显得低下，从而造成人心不稳，向其他企业流动的情况。目前，中层管理人员的短期激励得到了有效的增强，长期激励仍显欠缺。虽然年薪制也得到了大力的推行，但年薪制的依据考核标准是当前业绩为重点，实际上发挥着短期的激励作用。这样就造成企业经营者为了个人利益而追求短期业绩，放弃企业的长远发展和根本利益，对投资人的根本利益也无法得到根本保证。实施长期激励的实施效果也是不令人满意的。（李强 2010）常见的关于人的需要满足与激励之间的关系研究表明，在人的诸多需求中， 金钱只能满足某些需求而不是全部需求，成就、权利或自我实现属于员工的精神需求，他们对激励人的行为有很重要的作用，但却不能通过物质刺激得到满足。然而，在我国企业薪酬管理制度设计中，大多数企业忽略或未注意到内在薪酬的存在及对企业发展的重要作用。（汤晓丹 2010）我国国企目前薪酬制度不完善，普遍存在着管理者自定薪酬现象。经营者薪酬水平与其承担的责任风险不相适应，与经营者业绩挂钩不紧，缺乏雅阁的考核奖励，职位消费也缺乏有效的管理、监督和约束。绩效考评制度缺乏长期激励，目前，管理人员经营业绩好坏的评判标准还主要是利润指标，导致薪酬制度在设计上缺乏长期有效的激励作用。（马丹丹 2010）我国大多数国有企业薪酬设计并不合理。国有企业原有的薪酬定位是：注重保障功能忽视激励功能。而真正能调动员工工作热情的是激励功能。大部分企业管理人员薪酬总额中激励的部分普遍较低，企业不能结合企业战略和外部市场对薪酬方案及时进行改变。绩效考评流于形式，现行国有体制中绩效考评往往都是领导说了算，考评效果不佳。（刘宝荣 2008）（二）管理人员薪酬制度问题的对策研究薪酬要体现公司内部的公平性，合理的薪酬制度要充分体现出工作岗位之间的价值差异，薪酬体系要保持连续性，薪酬形式要多样性。建立科学、合理、搞笑的绩效管理体系，并真正与薪酬系统挂钩，设计严格的工资结构、合适的福利项目和非经济性报酬指标。对中高层管理人员的薪酬管理，应该在保证薪酬的内部公平性和外部竞争性、不会引起员工不满意的基础上，重点考虑其多方面的心理需求，以期对员工起到重要的激励作用。（果靓 2010）企业薪酬结构的设计也应该以激励为宗旨，应强化基本工资的激励性，合理使用奖励薪酬，采取弹性的福利政策。目前中国市场急缺管理型人才，企业应制度合理且富有吸引力的薪酬体系来激发管理人员的积极性，促使员工认可企业的共同愿景，帮助企业在日益激烈的市场竞争中建立一支高素质的人才队伍。（石廷安 2009）薪酬方案的设计与实施是一个系统，薪酬方案一经确定，就应严格执充分发挥其保障、激励等职能。然而，再好的薪酬方案如果没有良好的实施保障，也只能是空谈。一个完善、系统的薪酬方案设计成果只是成功的一步，要取得薪酬制度改革的完全成功，还取决于方案将不折不扣的贯彻执行，否则， 薪酬方案将无法落到实处，失去应有的作用。（赵弋 2007）三、某公司管理人员薪酬制度现状分析（一）背景介绍某公司是集铁路通信、信号、电力、电气化工程，城市及道路照明工程，公路通信、监控、收费综合系统工程，电信工程，送变电工程为一体的技术密集型国家一级施工企业，其总部设在北京。主要从事铁路电气化工程建设，具有承担时速200公里以上电气化铁路的科研、设计、施工、专业器材生产、物资供应、系统集成和运营维护能力。拥有承包境外工程、设备材料出口和对外派遣劳务等经营权。拥有先进的技术和设备，年施工生产能力达20亿元以上，施工机械专业化水平居行业前列。公司有着光荣的传统、顽强的作风和辉煌的业绩，先后参建了我国50多条铁路长大干线重点工程建设，获得多项奖章殊荣。某公司职能部门包括办公室、市场经营部、审计部、监察部、财务部、项目工程部、人力资源部、安全质量部、物资设备部、宣传部、企业策划部。各岗位级别人数及部门人数如下：表1 某公司各岗位级别人数表岗位级别1234人数171736某公司划定总经理为1级管理岗位、副总经理及总经理助理为2级管理岗位，副总经理助理、部门经理、副总经理助理为3级管理岗位，部门经理助理、部门主管为4级管理岗位。其中1、2级管理岗位为高层管理岗位，3、4级管理岗位为中层管理岗位。表2 某公司各职能部门管理人员人数表序号部门人数1高层管理人员82办公室33市场经营部44审计部35监察部36财务部37项目工程部298人力资源部39安全质量部410物资设备部411宣传部212企业策划部3合计69在岗员工中，某公司高级管理人员8人，中层管理人员61人，本文主要研究中高层管理人员的薪酬制度问题。（二）某公司管理人员的薪酬制度现状某公司管理人员激励体系目前仍沿用总公司的一套管理办法，薪酬制度暂时也按照总公司的模式执行。但由于原有的薪酬制度本身就存在一些问题，同时总公司与某公司的具体业务职能有很大的不同，有些制度并不适合某公司的具体情况。因此在公司未来的发展进程中，应在原有薪酬体系基础上结合公司本身的具体情况及项目运营的特殊性来做一定程度的调整，使之更科学合理，更能有针对性的对员工起到激励作用。某公司对管理人员的薪酬发放主要采取岗位工资制。所谓岗位工资制，是以岗位技能分配为主，辅之以绩效工资、奖励工资、福利津贴补助等多种结构来支付员工报酬的一种工资支付形式。某公司管理人员工资的组成部分有：岗位工资、绩效工资、奖金福利等。1、岗位工资某公司将管理人员划分为5个等级，1、2等级为高层管理人员，3、4等级为中层管理人员。总经理月基本工资为5000元，副总经理月基本工资为4000元，部门经理月基本工资为3500元，主管月基本工资为3000元。某公司严格按照岗位级别发放工资，对那些因为缺人手或是工作量大、任务困难的职能部门是不公平的，他们付出的努力辛苦程度比其他部门的多，而拿到的工资与同岗位级别的其他管理人员并没什么差异，缺乏激励效果，这让努力工作的管理人员心理产生不平衡干多干少都是一个样，引起管理人员的不满。2、绩效工资某公司对绩效工资的发放也严格按照岗位级别来发放，不同的岗位级别发放的绩效工资不同。对于1、2级管理岗位的管理人员，公司会在年底根据其业绩一次性集中发放当年岗位工资总额的百分之六十左右的绩效工资作为奖励，由此可看出公司重视对高层管理人员的长远激励。对3、4级岗位的管理人员则通过采用考勤为主的绩效考核分数来发放员工绩效工资。绩效工资总额为岗位工资的10%，即绩效工资=考核分数*岗位工资*10%。3、奖金福利所有中层管理人员均可享受加班补助、餐饮补助、五险一金等福利。加班费为员工工资的1.5倍，餐饮补助为300元/月，并可以在年末享受本人上年度月岗位工资三倍数额的年终奖励，这跟贡献、努力等因素关系不大，中层管理人员只要在当年的工作中不出大差错，就可以稳拿这个奖金。还可享受节日补贴，公司收益奖金等，但具体发放多少，何时发放却没有明确规定。高层管理人员不享受以上津贴福利。所有管理人员工作一年以上的，公司给予分配住房，20年以上的员工享有住房的产权。四、某公司酬制度存在问题的原因分析及对策探讨（一）某公司原有薪酬制度存在的问题分析1、某公司现有的薪酬结构不合理在全部薪酬中，某公司中层管理人员的绩效工资只占其岗位工资的10%，比例严重偏低，而高层管理人员的绩效工资却占岗位工资的60%，比例偏高。公司主要是靠着“论职务行赏”而非“论功行赏”。跨度比较大的是基本工资，其中职级的因素影响十分明显。薪资主要是根据管理人员的职级来定的，每个职级之间的工资差异很大，而在相同的职级内，其收入差异并不明显。管理人员的固定工资比例较大，公司绩效对管理人员的工资总收入影响较小，总体来说，管理人员的职务级别水平即可决定其收入水平。综上所述，某公司薪酬分配的主导是职务级别，职级对管理人员的薪酬水平具体决定性影响。薪酬分配价值观不够完善，过分片面强调了智能体现工作重要性的职级，而在绩效方面并未引起足够的关注。公司对管理人员的绩效应该是全面的考虑和衡量，不可偏废。而且管理人员对一个公司的生存和发展起着举足轻重的作用，而他们的薪酬并没有达到他们的预期目的。岗位的相对价值和绝对价值并没有通过科学有效的方法进行界定，分配方式大都采取平均主义，且岗位工资的确定也没有将管理人员工作技能、岗位特点、管理人员工作业绩联系起来，而是实行同岗同酬原则。如果管理人员认为自己投入工作而没有得到相应的回报，就可能降低自己的努力程度。如果仅是一名普通员工，这种做法对公司造成的损失可能不会太大，如果是一名优秀的管理人员，他的消极工作态度，给公司带来的损失将会不小。2、某公司薪酬制度缺乏激励性某公司采用“同工同酬，同岗同酬”的传统原则，忽视“按绩取酬，按能取酬”的原则，加之缺乏系统、规范、科学、定量的绩效考核体系，导致薪酬的激励功能明显不足。高层管理人员的绩效薪酬，采取的是年底发放其岗位工资的60%，没有浮动变化，干多干少，干好干坏，并不会影响高管们的薪酬，对管层管理人员起不了激励作用。而对中层管理人员而言，其绩效工资又太少，仅占了岗位工资的10%，且考核仅停留在考勤等基础的人事管理上，绩效奖励还不如福利津贴。某公司的岗位工资同样缺乏激励性。高层管理人员的绩效工资虽多，却都是在年末才能拿到，只能拿到岗位工资和少数的奖金福利，其月工资总额与岗位级别相近的下属员工的工资相差不多。公司没有将公司的收益与管理人员的薪酬结合起来，很难使管理人员为企业长远利益着想，造成管理人员工作热情度降低，不利于公司的长期可持续发展。3、缺乏合适的绩效考核制度绩效考核是公司为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。某公司目前对高层管理人员没有制定绩效考核表，对中层管理人员通过一张绩效考核表，且考评方式以考勤为主。考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分，不同部门和不同职位的管理人员，其考核权重也不同，公司应根据各职位的要求来确定其权重所占比例的大小。4、某公司薪酬制度缺乏全面性薪酬包括外在薪酬和内在薪酬。某公司在外在薪酬、内在薪酬两方面都存在着不完善。（1）外在薪酬不完善外在薪酬是指工资、奖金、福利、分红、股票类激励。从上述某公司薪酬制度现状中可看出，某公司管理人员的福利津贴中公司提供住房一项比较吸引人，其他福利奖金等并不够完善，只是简单的制定了餐饮补助、学历津贴、五险一金等属于福利一项的外在薪酬，且多数管理人员并未享受到奖金、分红、股票性激励等其他外在薪酬。（2）内在薪酬被忽视内在薪酬则包括员工精神上的满足、职业发展空间和培训进修。某公司目前的激励手段单一，激励内容仅停留在物质层面上，而忽视了对管理人员心理因素方面的激励。某公司属于大型垄断性国企，公司目前的管理人员大多是资历较高的老员工。他们往往在一个岗位上一呆就是很多年，在常年的重复枯燥工作中，很多管理人员出现了职业倦怠倾向。公司管理者单方面认为给员工多发工资就一定能调动员工的工作积极性，从而忽视了从管理人员工作本身、职务晋升、目标、责任、培训学习等方面去激励管理人员。 （二）某公司优化管理人员薪酬制度的对策探讨激励性管理人员报酬制度是现代企业有效运行的重要环节。由上述的分析可以看出某公司的薪酬制度存在很大的不合理性，造成对企业管理人员的激励存在严重的不足，科学合理的国企管理人员薪酬制度应该符合国企的发展战略，有助于提升企业的竞争力。某公司的薪酬结构并不合理，首先应根据岗位的责任大小、劳动强度、任职者要求等因素对岗位进行评分，划分岗位等级，确定岗位基本工资。再次，根据市场需求提高薪酬结构中绩效薪酬的比例，制定可行的方针，确保绩效薪酬部分具有激励效果。再次，设计完善的绩效考核评分表，并确保考核结果的公正性。具体而言，有以下几点建议：1、岗位价值评价根据以上原则，首先应对某公司管理岗位进行岗位评价。某公司对岗位薪酬的确定还停留在岗位职称上，并未根据本公司实际情况对各管理岗位价值进行衡量，为此引入岗位价值评价。岗位评价又称职位评价，是指在工作职位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。岗位评价是保证薪酬体系内部公平性的重要手段之一。它有助于比较企业内部各个岗位之间的相对价值，避免了由于企业间岗位名称相同而实际工作内容和工作职责不同，或是工作内容和工作职业相同而岗位名称不同等情况给薪酬调查带来的不便，确保了不同企业岗位之间、企业内部各岗位之间薪酬水平的可比性。在岗位评价的过程中，结合某公司的实际情况，在业务分析和人员分析基础上，明确部门职能和职位关系，以工作为中心对岗位进行全面系统的说明，明确任职者应该做什么，如何去做以及在什么条件下履行职责，为岗位评价、岗位分类以及企业人力资源管理提供依据。结合公司的具体情况，参照国际通用的职位评价因素标准，设计了如下的岗位评价因素表。为了方便数据收集和数据统计，使评价得到的结果为整数，将表中各项因素的总分定位1000分，工作责任因素、知识技能因素、工作强度因素和工作环境因素的分数比例为400:320:180:100。具体的岗位评价因素、权重设计及等级的划分见表3。表3岗位评价因素表序号评价因素分数子因素等级分数0123451工作责任400100风险控制责任025507510070直接成本控制责任102540557070工作结果控制责任102540557050指导监督责任0102030405040内部协调责任01020304040外部协调责任010254030决策层次6121824302知识技能32050最匹配学历要求102030405050工作复杂性102030405060工作经验01530455060专业知识技能020406060管理知识技能020406040综合能力102030403工作强度18050工作压力1224365040脑力辛苦程度81624324040工作紧张程度1224365040工作均衡性102030404工作环境10030职业病或危险性81618243030工作地点稳定性61218243040工作时间特征10203040通过岗位价值评价，可以明确各个岗位的分类和等级的高低。把工作上所需资格条件相当的岗位都归为同一等级，这样能保证公司对管理人员进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时，具有统一的尺度和标准。同时，岗位价值评价还可以使管理人员之间对报酬的看法趋于一致和满意，使公司内部建立连续的等级，从而使管理人员明确自己的职业发展和晋升途径，便于管理人员理解公司的价值标准，引导管理人员朝更高的效率发展。2、优化某公司薪酬结构克服某公司薪酬制度问题的关键，是如何设计新的薪酬结构。结合某公司的具体情况，笔者认为设计薪酬结构的基本原则应为：以岗位在公司的相对价值作为确定工资的主要依据，加大业绩工资比重，工资报酬中必须有一定比例的浮动工资，这样才能将管理者与公司的业绩联系在一起；业绩工资发放要依据量化的绩效；根据岗位的不同特点对不同岗位类别区别对待。（1）根据不同的岗位特点，实施不同的薪酬制度一般而言，现代企业薪酬体系是由基本工资、绩效工资、利润共享、保险福利以及期权期股的长期激励组成。不同工作性质的管理岗位也应该有不同的薪酬结构。而某公司的薪酬结构仅包括基本工资、绩效工资、福利保险，薪酬结构不完善。某公司可以打破原有的薪资结构，按照现代薪酬制度的要求，对资源进行重新规划、重新组合，制定符合适应市场发展和符合管理人员利益的薪酬制度。这样才能留住优秀管理人才。具体来讲包括以下两种：绩效工资制即对于管理人员完成业务目标和认真努力工作所给予的回报和奖励的形式。工资的数额随公司盈利状况和任职者及其工作业绩而浮动发放。其基本原则是工资要和管理人员承担的职责和完成的效果挂钩。某公司目前所谓的绩效工资是固定的、不变的，基本等同于岗位工资。年薪工资制所谓年薪制是指以年度为考核周期，根据经营者的经营管理业绩、难度和所承担的责任、风险，确定其年度收入的一种基本分配制度。这主要是针对高层管理人员设立的。某公司虽然对高层管理人员实行的是年薪制，却没有浮动，年薪制结构不完善。年薪由三部分构成：基础年薪、绩效年薪和股份收益。基础年薪的总额由董事会讨论决定，原则上每年调整一次。绩效年薪=基本年薪×绩效考核系数。考核系数的大小根据考核结果而定，考核结果分为四个等级，一个等级对应一个系数，等级越高系数越大。（2）某公司管理人员薪酬结构设计激励要避免激励空挡现象，马斯洛需求层次理论告诉我们，在设计薪酬制度时应针对员工不同的需求给予不同的激励，才能最大限度的收到效果。为了薪酬制度的各个组成部分都能达到激励效果，对照某公司原有薪酬结构和公司实际情况，对薪酬的具体结构进行了设计。新旧薪酬结构对照表如下：表4 新旧薪酬结构对照表序号旧薪酬结构序号新薪酬结构1岗位薪酬1基本薪酬2绩效薪酬2绩效薪酬3福利津贴3奖励薪酬4年终奖4福利津贴5年终奖6股权激励基本薪酬基本薪酬包括岗位薪酬和技能薪酬两大部分，是整个薪酬体系的主要部分。其中岗位薪酬应根据岗位评价后相应的薪酬等级来确定，不同的岗位对应制定不同的岗位薪酬级别，岗位薪酬所占比例也因不同岗位而不同。技能薪酬是根据不同岗位、职位、职务对管理者能力、学历的要求等确定的薪酬。技能薪酬是根据员工的工资绩效而确定的薪酬。技能薪酬的等级划分以公司对岗位的任职资格为依据。某公司应打破原有的以职位确定岗位工资的薪酬结构，根据岗位的劳动强度、责任大小、决策风险等划分岗位薪酬的等级。绩效薪酬绩效薪酬是根据员工的工作绩效而确定，绩效薪酬所占比例因岗位性质而变化。绩效考核一般从工作质量、工作效率、工作态度三方面来考核。某公司可以根据岗位的特点和具体情况来对考核因素细分化及设定其所占的权重。根据客观严谨的原则，考评采用自评、同级评和直接上级评同时进行，将各级考评积分结果按照一定的比例汇总处理，以确保考评结果的真实公正性。设立考评奖金，使薪酬与绩效挂钩，根据考核分数*绩效工资额来确定其绩效薪酬。在实施过程中，公司应建立完善的薪酬反馈机制，避免考核流于形式，考评结果失真。奖励薪酬奖励薪酬主要包括贡献将和年终奖。贡献奖是针对对公司做出贡献的管理人员所设的奖励，如所建工程获得国家级荣誉奖励。公司对此类优秀管理人员应给予适当的物质、精神奖励，留住这些优秀人才。年终奖是针对管理人员设立的奖励，某公司可以改变原先高层管理人员不享受年终奖的模式，对所有员工统一发放3倍月基本薪酬的年终奖。为避免高层管理人员薪酬过于巨额，可减少其年薪制中年底发放的薪酬，提高绩效薪酬的比例以达到激励的效果。津贴补贴及其他福利某公司原先实行的有餐饮补贴、加班补助、五险一金等，但这些福利津贴只对中层管理人员采用，很大程度上减少了对高层管理人员的激励性，福利缺乏覆盖面不广。同时，福利的形式可以多样性。面对日益增长的房价，管理人员工资虽高却不能在短期内拥有自己的套房，某公司实行的分配住房一项福利就能很好的激励管理人员。同时，公司还可以增加其他项目的福利，如国家法定的节假日、带薪年休假、探亲假等，还可以定期组织旅游，允许管理人员家属参加，不仅能增强公司的凝聚力，还能达到激励效果。股票激励股票期权是普遍应用的长期激励工具。然而，股票期权这种只和股价挂钩的模式将越来越受到质疑。这是因为，股价更多受到资本市场表现的影响，而非管理人员真实的业绩。激励的核心原则是激励业绩。与股票期权相比，业绩股票具有以下优点：对于公司管理人员而言。在业绩股票激励模式下，其工作业绩与所获激励之间的联系是直接而紧密的，且业绩股票的获得仅决定于其工作绩效，几乎不涉及股市风险等激励对象不可控制的因素：公司管理人员获得奖励的前提是实现一定的业绩目标。并且收入是在将来逐步兑现。如果公司管理人员未过年度考核，将受到惩罚；为了获得股票形式的激励收益，管理人员会努力地完成公司预定的业绩目标，激励对象获得股票后便成为公司的股东，更会加倍努力去提升公司业绩。3、制定合适的绩效考核制度某公司可以采取3P模型来对管理人员进行绩效考核，3P模型即以职位价值决定薪酬、以绩效决定薪酬和以任职者的胜任力决定薪酬的有机结合。制定绩效考核表时要充分考虑以上3个因素在不同岗位，不同部门所占比例权重，力求能达到公平激励的效果。绩效考核可以为管理人员提供标准，为期晋升、调整提供依据；可以给管理人员提供反馈信息，帮助其扬长避短，规划自己的职业生涯。绩效考核应有利于简化薪酬方案的设计过程，降低设计成本、提高薪酬方案的运行效率。根据不同岗位的业绩进行比较，依据考核结果调整不同岗位的薪酬。考核结果应与绩效工资、奖金挂钩，从而将激励机制融入企业目标和个人业绩中。4、重视内在薪酬制度管理人员的薪酬设计应在薪酬组合形式上实现多样化，一方面要从公司管理人员的人力资本定位角度来看；另一方面，也必须考虑管理人员的个人偏好。即管理人员激励不能仅限于财务性激励，其他激励如成长激励、成就激励、地位激励、工作环境激励也同样重要。在多数情况下，职务晋升，给予新的更具挑战的工作，有机会直接接受更高层管理人员的指导等能够发挥很好的激励作用。某公司应将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域。在现代条件下，内在薪酬在薪酬制度中的作用越来越重要，管理人员越来越讲求工作生活质量的提高，此时单纯靠金钱已经无法真正调动高级人才的创造力。按照马斯洛层次理论，人们追求的不仅仅是最基本的生理和安全需要，更多的是获得尊重和实现自己的人生价值。公司应加强软、硬件环境的建设，努力营造一个积极向上，并且相对宽松和谐的环境和氛围，给管理人员搭建一个能拥有愉悦心情和能够尽量施展才华的舞台，让管理人员在为公司做出贡献的同时，有一种在为社会做贡献的成就感和崇高感。具体操作主要包括：强化修炼，努力建构学习型组织，积极防止人力资本贬值；营造良好的企业文化；更多的情感关注。五、结束语薪酬管理是企业人力资源管理的重要环节和核心内容，科学有效的激励机制能够让员工特别是管理人员发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易使用的方法。它是企业对管理人员给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢。在管理人员的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着管理人员自身的价值、代表企业对其工作的认同，甚至还代表着个人能力和发展前景。 本文通过调查某公司管理人员的薪酬制度，对其薪酬结构进行了分析，指出某公司管理人员薪酬制度存在问题，分析产生这些问题的原因，并针对问题进行了相应的对策研究，从而提出优化某公司薪酬制度的可操作性策略，提高和改善公司薪酬管理的效率和效果，增强其市场竞争能力。合理的薪酬制度能激励员工努力工作，迎合企业的战略目标，使企业面对日益激烈的竞争中立于不败之地。通过本文的研究，希望能够为某公司薪酬制度的优化和薪酬体系的完善提供一些参考意见，同时为我国国企规范薪酬管理提供一些启示和借鉴。参考文献1 赵弋.管理人员薪酬制度实施的保障措施J.经营管理，2007（4）：P38-392 果靓.国企薪酬制度探析J.赤峰学院学报,2010(11):P36-373 董建斌.浅谈企事业薪酬制度的激励作用J.中国水运，2008(2)：P90-914 贺志飞.浅议中小企业薪酬管理的现存问题及对策J.都市家教，2010(5)：P235-2375 保罗·加拉赫.最佳雇主的薪酬方案J.企业科技与发展，2010(5):P23-246 成晖.国企薪酬制度改革难点与途径J.安庆师范学院学报,2010（4）：P 42-497 李强.论国有企业中层管理人员薪酬激励制度J.编辑之友，2010（7）：P1258 马丹丹. 国有企业高管薪酬制度现状与改革思路J.宜春学院学报,.2010（10）:P63-649刘宝荣.浅谈国企薪酬制度存在的问题及其解决对策J.金融经济,2008（5）:P10-1110 匡碧妍.浅议企业薪酬激励J.现代企业文化，2010（2）：P67-6811 何宪智.机械制造企业薪酬设计原则及体系J. 商场现代化,2008.（2）：P286-28712 张丽华.浅谈合理设计职工薪酬制度的必要性J.现代商业，2008（2）：P88-8813 石廷安.我国企业经营者薪酬激励问题探讨J.商业时代，2009（23）：P49-5014 吴晋雯.企业薪酬定位的几种办法J.商场现代化,2008（2）:P1-115 马新建.S公司的薪酬定位策略J.人才资源开发,2005（3）:P44-4516 李晓东.薪酬制度设计的基本思路J.内蒙古煤炭经济,2005（4）:P108-11017 孔祝海.中国企业薪酬管理制度研究J.农场经济管理，2005（6）：P35-3718 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