工商管理毕业设计（论文）组织发展与变革.doc

University of south china毕业设计(论文)题 目 组织发展与变革 助学点名称 南华大学文法学院树人助学点指导 教 师 专 业 工商企业管理 考 籍 号 911309200261 考生 姓 名 2011年 04 月 25 日南华大学高等教育自学考试助学班毕业设计（论文）任务书助学点：南华大学文法学院树人助学点 题 目： 组织发展与变革 起 止 时 间：2010年9月01日-2011年5月10日 考 生 姓 名： 专 业：工商企业管理考 籍 号：指 导 教 师： 助学点负责人： 2011年 4月25日设计（论文）内容及要求：要求：现代组织正是处在一个不断发展和变化的社会环境之中，组织的发展和变革是不可阻挡的，要求首先对组织的变革和发展的概念进行深入的研究，了解组织变革有可能遇到的阻力。通过调查分析研究出减少阻力的方法，并列举组织变革与发展的程序，最后进行实例分析。内容：1、引言2、组织变革的概念、作用和目标3、组织发展的概念与未来组织的特征4、组织变革和发展的动力与阻力5、组织变革和发展的内容和程序6、组织变革和发展的策略与模式选择7、案例分析指导教师： 年 月 日南华大学高等教育自学考试助学班毕业设计（论文）开题报告设计（论文）题目组织发展与变革设计（论文）题目来源自拟题设计（论文）题目类型理论研究类起止时间2011.4.1-2011.5.21一、 设计（论文）依据及研究意义：依据：企业组织发展和变革是适应外部环境变化而进行的，以改善和提高组织效能为根本目的的管理活动。依据组织组织和发展的模式，合理的选择变革方式，从而提高组织的效能。意义：每个组织都有一个多层次、多因素、复杂多变的背景，组织想要维持和发展，必须不断调整与完善自身的结构和功能，提高在变化的背景下生存、维持和发展的灵活性和适应能力，即不断地对组织进行变革。企业和组织不是孤立存在的封闭性组织，它是与周围环境有着密切联系的开放性系统。客观环境在不断变化，企业和组织需要不断变革才能适应新的情况和要求。设计（论文）主要研究的内容、预期目标：（技术方案、路线）1、引言2、组织变革的概念、作用和目标3、组织发展的概念与未来组织的特征4、组织变革和发展的动力与阻力5、组织变革和发展的内容和程序6、组织变革和发展的策略与模式选择7、案例分析三、设计（论文）的研究重点及难点：研究重点：组织变革和发展的策略与模式选择、案例分析、实地调查；研究难点：案例分析四、 设计（论文）研究方法及步骤（进度安排）：2010年09月01日至2010年12月31日分析原始资料，通过实地调查研究组织的结构、功能及变革所需的征兆等； 2011年01月01日至2011年03月31日从多个实例中选取合理的实例进行分析；2011年04月01日至2011年05月20日撰写论文，并修改达到毕业论文要求；2011年05月21日答辩。五、 进行设计（论文）所需条件：（1）软件方面：word编辑软件（2）硬件方面：电脑一台和打印机等设备（3）资料方面：需要大量有关组织变革和发展的论文资料及有关书籍（4）老师的批评与指导六、 指导教师意见：签名： 年 月 日摘 要：现代组织是处在一定的外部环境中的由多个要素组成的相互联系、相互作用的，为实现一定目的而构成的有机整体。组织作为一个有机体，它与其他有机体一样，经历着产生、成长、成熟和衰退的过程。静止和僵化的组织是很难求的生存和发展的。组织作为一个开放系统，为了能够继续生存和发展，在不断地与Abstract：Generation organization is the external environment in certain by multiple components of the affiliation and interaction, in order to achieve certain purpose constitute a organic whole. Tissue as an organism, as with other organisms, experiencing produce, growth, maturity and the decline of the process. Static and rigidity of organization is hard to pray survival and development. Tissue as a opening system, in order to be able to survive and development, in constant and external environment material, energy, personnel and information exchange process, will must continuously change and transformation, make its own can constantly adapt to changes in the external and internal environment. Keywords: organizational change, organization development and work performance. 目 录1、引言12、组织变革的概念、作用和目标22.1、组织变革的概念22.2、组织变革的原因22.3、组织变革的目标22.3.1提高组织适应环境的能力32.3.2提高组织的工作绩效32.3.3承担更多的社会责任32.3.4组织变革的征兆33、组织发展的概念与未来组织的特征53.1、组织发展的概念53.2未来组织的特征54、组织变革和发展的动力与阻力74.1、组织变革和发展的动力74.1.1组织内部力量74.1.2组织外部力量74.2、组织变革和发展的阻力及其减少方法84.2.1组织变革和发展的阻力84.2.2小组织变革和发展的方法95、组织变革的内容和程序115.1、组织变革的内容115.1.1结构变革115.1.2技术变革125.1.3人事变革125.2、组织变革的程序126、组织变革和发展的策略与模式选择146.1、组织变革和发展的策略146.2、企业组织变革和发展的模式选择156.2.1激进式变革156.2.2渐进式变革166.3、企业组织变革的评价167、案例分析187.1、背景187.2、原组织存在的问题187.3、改革所采取的措施19谢辞23参考文献：241、引言组织发展是由最初对组织某些部分和某些方面进行小范围的变革或修改而发展起来的。他的实际涵义是指任何一个组织随着客观环境的变化而运用科学知识进行的有计划和全局性的，旨在提高组织效能，使其健康运转的组织更新过程，包括合理地确定战略目标、设计组织结构和健全各项规章制度等各项活动，以期尽可能地充分利用组织的人、财、物和信息等资源来高效率地完成组织目标。 组织变革是为组织发展提供达到目的的手段。发展是目的，变革是手段，显然二者在层次上也存在差别，即组织变革通常侧重解决组织内部或局部的或阶段性的不利于组织生存的问题，而组织发展则更为侧重解决有关使组织得以永续存在和发展的问题。可以说，组织发展是在组织变革的历史的基础上的“飞跃式”反映，即如果说变革是组织整个生存期的量变，那么组织发展则可称之为质变。一个组织的管理者虽然无法改变组织的外部环境，但可以变革组织的内部环境及其相应的各项条件。2、组织变革的概念、作用和目标2.1、组织变革的概念所谓组织变革是指组织管理人员主动对组织的原有状态进行改变，以适应外部环境变化，更好地实现组织目标的活动。这种变革的范围包括组织的各个方面，如组织行为、组织结构、组织制度、组织成员和组织文化等。2.2、组织变革的原因一般来说，组织结构变革的原因在于： （1）企业经营环境的变化。诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。 （2）技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。 （3）人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。 （4）管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。 （5）企业本身成长的要求。企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等。2.3、组织变革的目标组织变革的目的是促进组织的发展，因此，组织变革的目标应与组织发展的目标协调一致。组织变革应努力实现以下目标：2.3.1提高组织适应环境的能力适应环境是组织生存的前提。当组织的外部环境或内部环境发生了变化，组织也必须随之而变。但是这种变化不是盲目地跟随，不是急功近利的变革，而是在对环境变化作出正确认识的前提下，审时度势，认真思考后进行的。组织变革要通过建立健全组织运行机制，改造组织结构和流程来增加组织对环境的适应性。2.3.2提高组织的工作绩效通过组织变革提高组织的适应能力，仅仅是组织变革的基础目标。在提高适应能力的基础上，促进组织的自我创新能力，提高组织运作效率和效益，使组织不断发展壮大，这才是组织的最终目标。2.3.3承担更多的社会责任在现代社会中，单个组织的生存和发展从根本上来说取决于它同社会的关系。任何组织都不能只追求自身利益，而不顾社会责任。因此，每个组织所承担的社会责任，它所树立的社会形象，都成为组织运作的必要前提。组织的社会责任要求组织要不断地进行调整与变革，这也是组织变革的最高目标。2.4组织变革的征兆一般来说，企业中的组织变革是一项“软任务”，即有时候组织结构不改变，企业仿佛也能运转下去，但如果要等到企业无法运转时再进行组织结构的变革就为时已晚了。因此，企业经营者必须抓住组织变革的征兆，及时进行组织变革。组织结构需要变革的征兆有： （1）企业经营成绩的下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等。 （2）企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。 （3）组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅等。 （4）职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。 当一个企业出现以上征兆时，应及时进行组织诊断，用以判定是否有加以变革的必要。 3、组织发展的概念与未来组织的特征3.1、组织发展的概念 组织发展是指以变革的方式改进组织行为、提高组织效率的过程。组织变革与组织发展是相互区别、紧密联系的两个概念。组织发展要通过组织变革来实现，变革是手段、发展是目的。组织的效率一般取决于组织的管理体系和组织结构、组织的技术水平和工作安排体系、组织成员的态度、行为、价值观等文化系统。组织发展就是对这些因素进行的一系列变革，其中改变人的因素、发展人的潜能和特性是组织发展的本质。组织发展是一个连续不断的动态过程，组织领导者不能期望运用某种方法在短期内解决所有的问题，而是需要经历一个由低级到高级的较长的动态过程。组织发展从组织系统出发，需要综合运用多学科知识。组织发展主要是调整领导与员工之间、员工与员工之间、部门与部门之间的关系，力图创造信任、协作的工作氛围。组织发展一般采用有计划的再教育手段实现自己的目的，通过有目的地改变人态度，影响人的行为，不断创新规范，推动组织的发展。3.2未来组织的特征 从目前组织发展的趋势看，未来组织将具有如下特征：（1）高速度，随着信息化和网络经济的发展，规模经济时代正在向“速度经济”时代转变，正如美国思科公司总裁钱伯斯所言：“新经济规则不是大鱼吃小鱼，而是快的吃慢的”。因此，未来的竞争在很大程度上依赖于速度，未来的社会是“快者生存”的时代。（2）组织扁平化，由于计算机互联网在组织中的应用，组织的信息收集、整理、传递和控制手段的现代化，“金字塔”式的传统层级结构正在向层次少、扁平式的组织结构演进。在当今组织结构的变革中，减少中间层次，加快信息传递速度，直接控制是一个基本趋势。（3）组织运行柔性化，柔性是指组织结构的可调整性，对环境变化、战略调整的适应能力。在知识经济时代，外部环境变化以大大高于工业经济时代的变化速度在发生着变化，因此，组织的战略调整和组织结构调整必须及时，应运而生的柔性组织结构使得组织结构运作带有柔性的特征。（4）组织协作团队化，这里的团队是指在组织内部形成的具有自觉的团结协作精神，能够独立完成任务的集体。团队组织与传统的部门不一样，它是自觉形成的，是为完成共同的任务，建立在自觉的信息共享、横向协调基础上的。在团队中，没有拥有制度化权力的管理者，只有组织者；团队中的成员不是专业化的，而是多面手，分工的界限不像传统的分工那么明确，相互协作是最重要的特征。（5）组织管理人本化，知识经济时代，组织中最重要的资源是人，特别是具有特殊才能的人才。组织的高效率和高效益，依赖于组织成员的积极性和创造性。因此，组织要尊重每个成员的合理需要，建立科学有效的激励制度和各项规章制度，为员工创造充分发展的机会和环境，使员工得到全面、自由的发展。（6）学习型组织，知识经济时代的组织必须不断地学习，组织要运用能在所有层次上促进学习和实验的知识基础来支持。阿里·德·格斯（Arie de Geus )在领导皇家荷兰壳牌公司策划时曾说过：“比你的竞争对手更快学习的能力可能是唯一的持久性竞争优势”。可见，组织要保持领先的唯一办法就是比对手更快、更好地学习。4、组织变革和发展的动力与阻力4.1、组织变革和发展的动力从组织变革的实践看，促使组织变革的动力主要来自组织内部和外部两个方面。 4.1.1组织内部力量 影响组织变革的内部因素主要有： （1）管理技术条件的改变； （2）管理人员的调整与管理水平的提高； （3）组织运行政策与目标的改变； （4）组织规模的扩张与业务的迅速发展； （5）组织内部运行机制的优化； （6）组织成员对工作的期望与个人价值观念的变化。以上这些因素都会影响到组织目标、组织结构及组织权力系统等的调整和修整，从而引起组织的变革，这种变革往往是全面而深刻的。例如我国大型家电企业海尔集团，在其初创期，产品单一，只生产冰箱，当时它采用的是集权型的直线职能制的组织结构模式。现在，随着企业的不断发展，它的产品已经扩展到十几种，规模也得到了成倍提高，原来的直线职能制组织结构远远不能适应组织的发展，为此海尔及时地进行了组织变革，建立了分权型的事业部组织结构，这是组织结构上的一种质的改变。4.1.2组织外部力量 组织是从属于社会大环境系统的一个子系统，它必须适应外部环境。适者生存是市场竞争的自然法则。当外部环境发生了变化，组织也要进行响应的改变。只有以变应变，组织才能生存下去，才能获得新的发展机遇。 引发组织变革的外部力量主要有以下几方面因素： （1）科学技术的进步； （2）国家有关法律、法规的颁布与修订； （3）国家宏观经济调控手段的改变； （4）国家产业政策的调整与产业结构的优化； （5）国内外经济形势的变化； （6）国内政治形势及政治制度的变化； （7）国际外交形势及本国外交政策的变化； （8）国内外市场需求的变化与市场竞争激烈程度的加剧。4.2、组织变革和发展的阻力及其减少方法 组织变革意味着打破原有状态，建立新的组织状态。面对变革，组织中的一些人必须放弃自己原有的观念和行为方式，以适应新的方式。因此，组织变革不可能一帆风顺，势必遇到来自各个方面的阻力。充分认识这些阻力，并设法排除阻力是保证组织变革取得成功的基本条件。4.2.1组织变革和发展的阻力 组织变革的阻力一般来自于以下几个方面：(1)组织的惯性,随着组织年龄的增长，组织往往有保持其稳定性的倾向，这将促使其反对变革，使组织产生一种惯性。组织中的绝大多数人都是在昨天的组织中成长起来的，他们的态期望和价值观都是在早期形成的。他们一般倾向于把昨天的经验强加于现在，把组织以前所发生的事看作是常规，对任何一种不合“常规”的事都会持强烈的拒绝态度。这种变革阻力严重制约着组织变革。(2)的保守倾向,国外学者对组织寿命周期研究表明：所有组织除非它处于快速增长或内部动荡的时期，否则其年龄越长或越成熟，它就变得越保守。其原因是：随着组织年龄的增长，组织内部建立起来的制度化的规则就越多。这些规则约束了组织对环境的反应，限制了组织变革。随着组织年龄的增长，组织中具有创新精神的管理者将会被具有保守倾向的管理人员所取代，使组织失去了创新型人才。(3)利益者的反对,织变革会威胁到一些成员为取得现状所作的投资。这些人对现有体制所作的投资越多，他们反对变革的阻力就越大。因为，他们担心失去现有的地位、收入、权力和个人便利等。(4)变革风险，组织变革将使已知的东西变成模糊不清并具有不确定性，导致变革风险。组织中的人都有理性避险的倾向，从而与组织变革发生抵触。（5）组织变革缺乏有效的保护，织变革本身是一种社会发明，尤其是那些解决组织管理中的一般性问题的组织变革更是如此。但是，组织变革从来没有像技术创新那样得到严格的保护，是一种没有专利权的社会发明。一项组织创新成果可以被其他组织无偿使用，这使组织失去了创新的动力。4.2.2小组织变革和发展的方法 美国管理学家威尔顿（Goodwin Walton）认为，一个组织如果能采取下列12种方法，则可以减少变革的阻力。 (1)让有关人员参与变革的计划，使其认为此变革的方案是他们自己提出来的； (2)设法使变革方案得到高层管理者的全力支持； (3)使参与变革者认为此变革将减少而不是增加他们的负担； (4)使变革计划所依据的价值观念和理性准则为参与变革者所熟悉和理解； (5)使变革计划所提供的新经验为变革的参与者感兴趣； (6)变革计划能使参与变革者感觉到他们的自主权与安全没有受到威胁； (7)让参与变革者能参与共同的组织诊断，以使他们同意变革的基本问题，并感受其重要性； (8)让参与变革者一对一地决定变革的计划； (9)使变革的赞成者与反对者增进交流，了解反对的正当理由，并设法减轻其不必要的恐惧； (10)认识到创新可能被误解，同时做好变革计划的信息反馈与宣传解释工作； (11)使参与变革者之间彼此相互接受、相互信任和相互支持；(12)公开地讨论变革计划，且经验显示，此种变革有望成功进行。美国著名管理学家斯蒂芬P罗宾斯总结了各位学者的观点，概括出六种应对变革阻力的管理策略。5、组织变革的内容和程序5.1、组织变革的内容组织变革的内容包括组织结构变革、技术变革和人事变革三类。5.1.1结构变革 结构变革是对组织的构成要素、整体布局和运作方式所作的较大调整。结构所涉及的内容主要有：权力分配、结构调整、工作设计、绩效评估、报酬制度和控制系统设计等。对于这些变革内容进行具体分析，能帮助我们更好地理解结构变革的内涵。（1）权力重新分配。结构变革首先要考虑的问题就是组织的集权与分权问题。组织所处的环境不同，组织发展的阶段不同，组织正规化程度，这些都会影响到组织的集权和分权的程度。因此，组织的管理者要根据形势的变化对组织权力进行重新分配；（2）结构再设计。它包括对结构要素的调整（如合并或增设部门、增减管理层次等）和整个结构的重新设计（如从直线制结构到直线职能制结构）以及组织整体的结构扩张（如通过兼并、收买、控股等方式扩张）或缩减（如通过卖出或取消分支机构等形式收缩）；（3）工作再设计。管理者可以通过重新设计职位体系、工作程序、修订职务说明书、丰富职务内容、实行弹性工作日制等方式来变革组织结构。（4）绩效评估和奖励制度的改变。组织发展的不同阶段，对员工的要求会有很大差别，同时，员工的需要也会发生较大的变化，因此，管理者必须及时改变对员工评价和奖励制度，以适应变化的要求；（5）控制系统的改变。组织的控制系统包括对财务、人力资源、生产过程、产品质量、投资计划等方面的控制。组织控制系统要随技术、市场、内部资源情况作出相应的调整。5.1.2技术变革一个组织的技术水平标志着该组织将投入转化为产出的能力。组织的技术变革是指管理人员通过改变从原料的投入到转变成为产品的整个过程所使用的技术促使人们的工作内容、工作顺序、工艺程序的改变，以达到影响人的行为、提高工作绩效的目的。改变技术意味着运用各种新技术去提高工作效率，具体形式有设备更新和工艺流程的变革。不同类型的技术对组织结构和下级员工的工作行为会产生不同的影响，这些影响包括：（1）影响工作分工与工作内容；（2）影响下级的社会关系；（3）影响工作环境；（4）影响管理者所需要的技能；（5）影响工作的类型；（6）影响员工工资；（7）影响工作时间。因此，在考虑技术变革问题时，不仅要考虑新技术可能带来的效益，而且还要考虑新技术可能对组织结构和下级员工的行为带来的影响。 5.1.3人事变革 人事变革是管理者着重于改变人员的态度、价值观和需要的种类与层次，通过转变人员的工作态度促使人们修正自己的行为，从而达到改进工作绩效的目的。 人事变革是围绕人力资源进行的变革，具体包括组织变动和组织发展两部分内容，组织变动涉及到人员流动、人员选择和人员培训，组织发展涉及到人员的态度、观念、行为和关系的改变。一般来说，人事变革更加强调组织发展。人事变革的目的是努力创造一种良好的组织气氛，促进组织成员之间相互关系的改变，使组织中个人和群体更加有效地工作。5.2、组织变革的程序关于组织变革程序，不同的组织行为学家有不同的看法，一般认为组织须经过以下八个步骤。（1）确定变革的问题。组织必须结合自身的实际情况来确定是否需要变革以及所要变革的内容。当一个组织出现以下几种情况时，表明需要进行变革：组织决策效率低或经常作出错误的决策；组织内部沟通渠道阻塞，信息传递不灵或失真；组织机能失效，如生产任务不能按时完成，产品质量下降，成本过高等；4组织缺乏创新，没有活力。这些现象表明，组织的现状已不尽人意，如不进行及时地变革，组织的发展将受到严重的影响。因此，组织有必要对出现的问题进行认真地分析，找出引发问题的主要原因，以确定变革的方向。(2)组织诊断。为了准确地掌握组织需要变革的方面，要对组织进行诊断。组织诊断首先要采取行之有效的方式将组织现状调查清楚，然后对所掌握的材料进行科学分析，找出期望与现状的差距，以便进一步确定需要解决的问题和所要达到的目标。 (3)提出方案。一般来说变革方案要有几个，以便进行选择。在各备选方案中必须明确问题的性质和特点，解决问题需要的条件，变革的途径，方案实施后可能造成的后果等内容。 (4)选择方案。这项工作就是在提出的方案中，通过对比分析选出一个较优的方案。对于选出的方案，既要考虑到它的针对性、可行性，也要考虑到方案实施后能带来的综合效益。 (5)制定计划。在选定方案的基础上，必须制定出一个较为具体、全面实施的计划，包括时间安排、人员的培训、人员的调动、物力和财力的筹备等内容。(6)实施计划。在实施变革计划时，既要注意选择发起变革的适当时机，又要恰当地选择变革的范围，以便取得较好的效果。(7)评价效果。评价效果就是检查计划实施后是否达到了变革的目的，是否解决了组织中存在的问题，是否提高了组织的效能。 (8)反馈。反馈是组织变革过程中关键的一环，也是一项经常性的工作。反馈的信息所揭示的问题较为严重时，需要根据上述步骤再循环一次，直到取得满意的结果为止。6、组织变革和发展的策略与模式选择6.1、组织变革和发展的策略组织变革和发展是一个系统工程，涉及到方方面面的关系，因此必须讲究策略。组织变革的策略主要包括三方面的策略：变革方针的策略、变革方法的策略、应对阻力的策略。变革和发展的方针策略主要指： （1）积极慎重的方针。即要作好调查，做好宣传，积极推行。 （2）综合治理的方针。即组织变革工作要和其它工作配合进行，这主要是指组织的任务变革、组织的技术变革、组织的人员变革。 组织变革的方法策略主要包括： （1）改良式的变革，这种变革方式主要是在原有的组织结构基础上修修补补，变动较小。它的优点是阻力较小，易于实施，缺点是缺乏总体规划、头痛医头，脚痛医脚，带有权宜之计的性质。 （2）爆破式的变革。这种变革方式往往涉及公司组织结构重大的，以致根本性质的改变，且变革期限较短。一般来说，爆破式的变革适用于比较极端的情况，除非是非常时期，如公司经营状况严重恶化，一定要慎用这种变革方式，因为爆破式的变革会给公司带来非常大的冲击。 （3）计划式的变革。这种变革方式是通过对企业组织结构的系统研究，制订出理想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有步骤，有计划的加以实施。这种方式的优点是：有战略规划、适合公司组织长期发展的要求；组织结构的变革可以同人员培训，管理方法的改进同步进行；员工有较长时间的思想准备，阻力较小。为了有计划的进行组织变革，应该做到以下几点：专家诊断，制定长期规划，员工参加。6.2、企业组织变革和发展的模式选择对于企业组织变革的必要性，有这样一种流行的认识：企业要么实施变革，要么就会灭亡。然而事实并非总是如此，有些企业进行了变革，反而加快了灭亡。这就涉及到组织变革模式的选择问题。这里将比较两种典型的组织变革模式：激进式变革和渐进式变革。激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。6.2.1激进式变革 激进式变革能够以较快的速度达到目的态，因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的，可谓是超调量大，所以变革过程就会较快；与此同时，超调量大会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。这就是为什么许多企业的组织变革反而加速了企业灭亡的原因。与之相反，渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的态，即超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。两种模式各有利弊，也都有着丰富的实践，企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。激进式变革的一个典型实践是“全员下岗、竞争上岗”。改革开放以来，适应市场经济的要求，许多国内企业进行了大量的管理创新和组织创新。“全员下岗、竞争上岗”的实践既是其中之一。为了克服组织保守，一些企业在组织实践中采取全员下岗，继而再竞争上岗的变革方式。这种方式有些极端，但其中体现了深刻的系统思维。稳定性对于企业组织至关重要，但是当企业由于领导超前意识差、员工安于现状而陷于超稳定结构时，企业组织将趋于僵化、保守，会影响企业组织的发展。此时，小扰动不足以打破初态的稳定性，也就很难达到目的态。“不过正不足以矫枉”，只有通过全员下岗，粉碎长期形成的关系网和利益格局，摆脱原有的吸引子，才能彻底打破初态的稳定性。进一步再通过竞争上岗，激发企业员工的工作热情和对企业的关心，只要竞争是公平、公正、公开的，就有助于形成新的吸引子，把企业组织引向新的稳定态。此类变革如能成功，其成果具有彻底性。 在这个过程中关键是建立新的吸引子，如新的经营目标、新的市场定位、新的激励约束机制等等。如果打破原有组织的稳定性之后，不能尽快建立新的吸引子，那么组织将限于混乱甚至毁灭。而且应当意识到变革只是手段，提高组织效能才是目的。如果为了变革而变革，那么会影响组织功能的正常发挥。 6.2.2渐进式变革 渐进式变革则是通过局部的修补和调整来实现。美国一家飞机制造公司原有产品仅包括四种类型的直升机。每一种直升机有专门的用途。从技术上来看，没有任何两架飞机是完全相同的，即产品间的差异化程度大，标准化程度低。在激烈的市场竞争条件下，这种生产方式不利于实现规模经济。为了赢得竞争优势，该公司决定变革组织模式。其具体措施是对个部门进行调整组合。首先，由原来各种机型的设计人员共同设计一种基本机型，使之能够与各种附件（如：枪、炸弹发射器、 电子控制装置等等）灵活组合，以满足不同客户的需求。然后将各分厂拥有批量生产经验的员工集中起来从事基本机型的生产。原来从事各类机型特殊部件生产的员工，根据新的设计仍旧进行各种附件的专业化生产。这样，通过内部调整，既有利于实现大批量生产，也能够满足市场的多样化需求。这种方式的变革对组织产生的震动较小，而且可以经常性地、局部地进行调整，直至达到目的态。这种变革方式的不利之处在于容易产生路径依赖，导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚。 比较 企业组织变革的两种典型模式，企业在实践中应当加以综合利用。在企业内外部环境发生重大变化时，企业有必要采取激进式组织变革以适应环境的变化，但是激进式变革不宜过于频繁，否则会 影响 企业组织的稳定性，甚至导致组织的毁灭；因而在两次激进式变革之间，在更长的时间里，组织应当进行渐进式变革。6.3、企业组织变革的评价首先应当明确组织变革对于企业的意义。企业输入各类资源，输出产品和服务。各类资源的简单加总，无论如何也得不到我们所需要的产品和服务。但是各类资源按照现代企业的组织方式结合，便具备了向社会提供产品和服务的功能。可以说，这种功能是各种资源在企业中整体涌现出来的。而这种涌现性正是通过企业组织来实现的。现代企业组织在市场经济的发展中对于企业功能的实现至关重要。但对企业组织贡献的直接评价却存在很大的困难。由于客观评价的困难，因而在实践中对于组织变革存在着模糊认识，要么是缺乏组织变革的积极性，要么是盲目地进行组织变革。所以，有必要建立一套完整的客观的组织评价模型。 7、案例分析下面主要对三湘泉公司的组织变革进行分析7.1、背景湘潭市三湘泉饮品有限公司始建于2002年4月，由湘潭市三湘泉饮品河东分公司、河西分公司和湘潭市众和纯净水厂组成。作为湘潭市桶（瓶）装水行业的骨干企业，湘潭市三湘泉饮品有限公司是湘潭市桶（瓶）装水生产企业中唯一获得“省企业质量信用等级A级单位”称号的企业，同时也是湖南省第11届运动会唯一指定的桶（瓶）装水供应商。该公司于2006年进行了一次从薪酬制度、绩效管理到组织架构的全面变革。目前，各项改革措施已落地，并取得了很好的成效。该公司的这次组织变革，在理念、沟通、实施与巩固方面均有许多宝贵经验值得借鉴7.2、原组织存在的问题首先，我们从内部分析，由于薪酬体系的不够完善，无法对员工起到激励总用。在平时工作中有些工作岗位工作量过大，导致辞职的现象经常出现。同时，由于管理分工不够明确，执行力与沟通方面存在着很多的问题，越俎代庖的事情时有发生。另外，营销组织薄弱也是一个重大的问题。其次，从外部看，水行业竞争压力过大，在湘潭这一个小小的地级市地方，具不完全统计，从事饮用水行业的品牌已达十多个，如“青龙山泉，乐百氏，滴水洞”等，这些都构成了巨大的压力。再加上这几年的自然原因，导致市场需求量减少。三湘泉公司的高层领导一致认为，饮用水行业必定要以市场为导向的方向发展，公司内部必须要建立起以绩效为导向的执行文化，建立起良好的薪酬体系，留住人才，同时部门之间要更加团结协作。齐心协力占领市场。7.3、变革所采取的措施（1）充分沟通，消除变革阻力根据公司变革的经验，一次变革，总会有三分之一以上的员工坚决反对；三分之一左右的员工倚墙，哪边势力大靠向哪边；另有不到三分之一的员工会支持。要化解员工的抵触情绪，按照科特的说法，“除了多多进行令人信服的交流，根本没有办法抓住军心”。变革领导者要让员工认识到，维持现状比闯入未知领域更危险。 实施变革之前，由公司总经理召开全体员工大会，由各个员工畅所欲言，搜集有用的信息与建议。比如有的员工提出工资太低，劳动强度太大，伙食不好等问题，公司领导就这些问题进行了有效的回答。其次，公司高层给员工分析当前饮用水行业的新形势把高层的变革理念、设计思想和组织架构调整的粗略方案在不同场合讲给大家听，看看员工的反映，但不涉及变革的具体措施。开始时，大家都还有一些抵制的情绪，认为这不关他们的事，只不要影响到他们的切身利益就行了，所以第一次会不是怎么成功。该公司领导仍没有灰心，经过耐心的劝说，最后终于达成了比较统一的理念。但在具体实施过程中，一旦触及到切身利益，理念就会被远远抛到脑后，最支持改革的人也有可能成为顽固的抵触者。所以，沟通一直伴随着变革的整个过程。 （2）更新原有结构，提高市场占有率。 该公司以前所采用的组织结构为直线式组织结构形式，这种形式适用于小型组织或现场作业，但随着该公司的不断壮大，这种古老的组织结构已逐渐显露出他的弊端，成员之间只注重上下级的沟通，忽视了横向的沟通，并在做重大的决策时，忽视了其他重要的建议。所以，这种模式已不再适应该公司。因此鉴于上述情况，该公司领导决定成立公司决策委员会，平时较小时事情有决策委员会指定的人选进行决策，如遇到重大事件就有决策委员会共同决定，同时有直线式的组织结构向事业部和团队结构制发展。设立三湘泉饮品河东分公司管理委员会、河西分公司管理委员会和湘潭市众和纯净水厂管理委员会。另设综合管理科，管理其它日常事务。使其组织结构向横向发展，并定期举办各种友谊活动。同时设立由经验丰富的营销人员建立的营销团队，向湘潭市临近市开展营销，以提高市场占有率。（3）以绩效管理为基点，建立合理的薪酬制