全面预算管理模式研究毕业论文.doc

天津工业大学毕业论文全面预算管理模式研究姓 名 章 倩 学 院 管理学院 专 业 财务管理 学 号 0911220326 指导教师 钱桂萍 职 称 副教授 2013年6月天津工业大学毕业论文任务书 题目全面预算管理模式研究学生姓名章倩学院名称管理学院专业班级财务093班课题类型模拟课题课题意义 预算管理作为企业管理的核心内容之一，是被现代企业管理实践证明的行之有效的管理系统。它既是有利于企业管理水平与效益的提高；它是也利用市场背景优化资源配置的重要工具。有效地制定和实施战略己经成为决定企业成败的关键因素，传统的预算不能致力于企业价值创造和核心竞争力的培育，因此实施新型预算管理越来越引起了人们的重视。本文结合各种新型全面预算管理方法，从而对有效建立新型全面预算模式做出分析。任务与进度要求2012.11.30前 各系自行进行毕业设计（论文）动员；2012.12.1-2013.1.21学生在校查阅资料，做好选题准备；2013.2.252013.3.30 毕业实习；与指导教师协商确定论文题目；2013.3.31 实习完毕，准时返校；向指导教师提交开题报告；2013.4.1-2 各系组织开题答辩；2013.4.8-9 二次开题答辩；2013.4.9-5.30 撰写毕业论文；2013.5.31 定稿。 2013.6.4 毕业论文答辩；（答辩及二次答辩时间暂定。具体时间由教务处统一安排）2013.6.14 二次答辩。主要参考文献1 李 凯. 关于传统预算管理模式向EVA全面预算管理模式转变的探讨J.投资理财,2012,(8):63-652 王彩宏.经济增加值在全面预算管理中的应用J.交通财会,2011,(10):323 孙荣,李栋.浅谈战略预算管理J.现代营销,2012,(3):1444 李永辉.关于加强全面预算管理的几点看法J.经济师,2010,(7):236-2375 侯龙文,侯岩,何瑛.现代全面预算管理M.经济管理出版社,20056 沈海滨.基于平衡记分卡的全面预算管理J.消费导刊,2009,(10):187 陈国庆,黄志,姚维松.全面预算管理M.经济科学出版社,2011 起止日期2012.112013.6备注院长 系主任 指导教师 毕业论文开题报告表 2013年3月 30 日姓名章倩学院管理学院专业财务管理班级财务093班题目全面预算管理模式研究指导教师钱桂萍一、与本课题有关的国内外研究情况、课题研究的主要内容、目的和意义：与本课题有关的国内外研究情况：关于全面预算管理模式，综合学术界现在的研究成果，主要可分为几类，即分别为以销售、利润、成本、现金流量和经济增加值（），战略，作业，平衡记分卡为核心的全面预算管理模式。课题研究的主要内容：传统预算管理模式的适用范围，优缺点及预算差异的分析探究出传统方式下面临的问题和挑战，进而继续研究各种新型全面预算管理模式的特点以及可以应对传统方式下不足的方法。目的和意义：预算管理作为企业管理的核心内容之一，是被现代企业管理实践证明的行之有效的管理系统。它既是有利于企业管理水平与效益的提高；它是也利用市场背景优化资源配置的重要工具。有效地制定和实施战略己经成为决定企业成败的关键因素，传统的预算不能致力于企业价值创造和核心竞争力的培育，因此实施新型预算管理越来越引起了人们的重视。本文结合各种新型全面预算管理方法，从而对有效建立新型全面预算模式做出分析。二、进度及预期结果 起止日期主要内容预期结果2012.12.1-2013.1.212013.4.1-2 2013.4.6-5.302013.5.312013.6.4在校查阅资料，做好选题准备开题答辩撰写毕业论文定稿 毕业论文答辩选定论文题目参加开题答辩按进度要求完成按进度要求完成参加毕业论文答辩完成课题的现有条件1指导教师指导论文。2利用图书馆查阅资料。3通过互联网进行资料搜索、查找。4查阅相关杂志、期刊等资料。审查意见指导教师： 年 月 日学院意见主管领导： 年 月 日天津工业大学本科毕业论文评阅表题目全面预算管理模式研究学生姓名章倩学生班级财务093班指导教师姓名钱桂萍评审项目指标满分评分选题能体现本专业培养目标，使学生得到较全面训练。题目大小、难度适中，学生工作量饱满，经努力能完成。10题目与生产、科研等实际问题结合紧密。10课题调研、文献检索能独立查阅文献以及从事其他形式的调研，能较好地理解课题任务并提出实施方案；有分析整理各类信息，从中获取新知识的能力。15论文撰写结构严谨，理论、观点、概念表达准确、清晰。10文字通顺，用语正确，基本无错别字和病句，图表清楚，书写格式符合规范。10外文应用能正确引用外文文献，翻译准确，文字流畅。5论文水平论文论点正确，论点与论据协调一致，论据充分支持论点，论证过程有说服力。15有必要的数据、资料支持，数据、资料翔实可靠，得出的结论有可验性。15论文有独到见解或有一定实用价值。10合计100意见及建议：评阅人签名： 年 月 日天津工业大学毕业论文成绩考核表学生姓名章倩学院名称管理学院专业班级财务093班题目全面预算管理模式研究1毕业设计（论文）指导教师评语及成绩：成绩：指导教师签字： 年 月 日2毕业设计（论文）答辩委员会评语及成绩：成绩：答辩主席（或组长）签字： 年 月 日3毕业设计（论文）总成绩：a.指导教师给定成绩b.评阅教师给定成绩c.毕业答辩成绩总成绩(a×0.5+b×0.2+c×0.3)摘 要全面预算管理作为一种现代企业管理手段，在企业实践中发挥着越来越重要的作用。通过对企业的资金流、业务量、及信息流的整合，实现资源合理配置、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。在国外，全面预算管理被视为内部管理体系的重要组成部分而广泛使用。推行全面预算管理，有利提高企业核心竞争力，对企业管理水平的提升有着极大的促进作用。本文首先从不同类型的全面预算管理模式入手，简单介绍传统与创新的各种模式的含义。然后对传统模式下所存在的问题进行了分析。最后本文重点详细介绍了基于EVA的全面预算管理模式和战略预算管理这两种创新的全面预算管理模式。EVA综合考虑了企业各项资本成本，因而可更准确地衡量企业为股东创造的实际价值。相对于传统预算管理模式，基于EVA的全面预算管理模式更能反映和衡量预算过程中企业创造的实际价值。EVA作为业绩评价的核心指标可以克服传统方法制定的管理目标缺陷。基于企业战略的全面预算管理模式，采用该模式可以把发展理念与行动方案有机结合在一起，量化企业经营目标，紧紧围绕企业目标调整日常经营行为，便于企业规避风险。关键词：全面预算管理模式；经济增加值；企业战略ABSTRACTComprehensive budget management as a modern enterprise management methods, in the enterprise play an increasingly important role in practice. Through to the enterprise's cash flow, volume, and the integration of information flow, realize rational allocation of resources, strategy effective implementation, management continues to improve, the target of steadily increasing. In foreign countries, comprehensive budget management is regarded as the internal management system is an important part of the widely used. Implementation of comprehensive budget management, favorable to improve enterprise core competitiveness to the enterprise management level of ascension has great promoting effect.This paper from the different types of comprehensive budget management mode, this paper simply introduces the meaning of tradition and innovation patterns. Then the existing problems in the traditional mode is analyzed. Finally this paper in detail introduces the comprehensive budget management mode based on EVA and the two strategic budget management innovation of comprehensive budget management model.EVA considers the enterprise all the cost of capital, and thus can be more accurate to measure enterprise to create value for shareholders. Compared with traditional budget management mode, the comprehensive budget management mode based on EVA can reflect and measure the enterprises to create real value in the process of budget. EVA as the core of performance evaluation indicators can overcome the traditional method for defect management target.Based on enterprise strategy of comprehensive budget management model, by using this model can put the development of philosophy in combination with the action plan, quantitative business goal, closely around the goal of enterprise adjustment daily management behavior, facilitate enterprise avoid risk.Key words:Comprehensive budget management mode;Economic value added;Corporate strategy目 录第一章 全面预算管理模式概述11.1全面预算管理的内涵11.2全面预算管理的内容11.3传统预算管理模式21.4创新的全面预算管理模式5第二章 传统预算管理模式存在问题分析72.1所提供的信息不能全面反映企业未来的发展战略72.2忽略了非财务指标的重要性82.3容易导致短期行为82.4传统全面预算中的成本预算缺少坚实基础82.5预算目标体系单一化8第三章 基于EVA的全面预算管理模式93.1 新型全面预算管理模式的要求93.2 EVA的优势分析103.3 EVA预算管理模式的改进思路和特征113.4 EVA预算管理模式的预算编制流程11第四章 预算管理的新思考战略预算管理134.1以战略为向导，预算与企业战略相结合134.2以作业为基础144.3以平衡记分卡为依据144.4新型全面预算管理模式成效的评价16结 论18参考文献19附 录20谢 辞25第一章 全面预算管理模式概述1.1全面预算管理的内涵预算（Budget）的观念最早产生于13世纪初英国的大宪章，大宪章中规定：英国政府未获得议会同意不得征税。此后，预算被应用于政府部门的费用控制。法国国民会议及其他国家也相继采取预算，使之演变成传统的费用预算制度。随着社会生产力水平的进一步发展、社会生产组织形式多样化和日趋激烈的市场竞争，企业在提高自身竞争能力和抵御变幻莫测的风险过程中，不断的深化预算管理的职能、作用与范围。到20世纪中晚期出现了全面预算管理这种全新的现代企业管理模式。全面预算（Comprehensive Budget）是总预算。它反映的是企业未来某一特定期间的全部生产经营活动的财务计划。它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产成本及现金收支等进行预测、并编制预计损益表和预计资产负债表等一系列预算表格，以反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。全面预算是指包括经营活动预算、投资活动预算、筹资活动预算、现金流量预算、财务状况预算和经管成果在内的企业全面预算。全面预算管理是指围绕财务预算而展开的一系列管理活动，包括全面预算的编制、全面预算的执行、全面预算的调整、全面预算的监控、全面预算的考评和财务预算奖惩等若干个管理环节。全面预算管理作为企业管理当局对未来生产经营活动的总体规划，无论是在企业集团还是单一法人企业中，都发挥着重要作用，其主要表现在：支持企业战略管理，分解企业经营目标；明确部门(单位)经济责任；协调部门(单位)经济关系；控制企业经营业绩；激励企业全体员工；促进企业制度完善；推动企业文化建设和提高企业管理水平等。全面预算管理的特征主要包括：全面预算管理是一种全方位渗透的管理，内涵深、范围广；全面预算管理是一种全员参与的管理，层次多、链条长；全面预算管理是一种全过程的监控的管理，过程长、监控难；全面预算管理是一种全量化实施的管理，指标繁琐，利益敏感，关系复杂。1.2全面预算管理的内容从全面预算涉及的内容分类，全面预算包括经营预算、资本预算、筹资预算、全面财务预算等几个方面。经营预算以企业经营成果为核心，主要涉及销售预算、生产预算、费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算等，企业应结合自身的实际情况编制。资本预算是对应计入资产的支出如厂房、设备等做的计划，主要包括固定资本投资预算、所有者权益预算和负债预算。筹资预算是对企业在预算期内新借入的长短期借款、发行新债券的数量、各种债务还本付息的预算及经批准发行股票、配股、增发股票计划及其发行费用的预算。全面财务预算主要包括现金预算、预计资产负债表和预算损益表。预算编制是整个全面预算管理体系的基础和起点，对未来一段时间内企业各种资源所做的全方位的筹划。预算的执行与监控是全面预算管理的关键环节，是以预算作为业绩管理的依据和标准，定期将实际业绩与预算进行对比，并分析差异结果从而据以采取改进措施。按照作业的控制环节可以将其划分为事前控制，事中控制和事后控制。预算的执行与监并控属于事中控制，通过分析实际结果与预算的差异并对形成差异的要素进行分解发现差异形成的原因和影响程度的大小，在此基础上确定预算责任单位的业绩为采取改进措施提供依据。预算的考评和激励是全面预算管理的生命线，预算考核是对企业内部各级责任单位的预算执行结果进行考核和评价，通过比较，确定差异，经过分析差异形成的原因来评价和考核各责任主体的工作业绩。预算考核要解决的基本问题就是：如何将企业的战略目标转化为绩效评价指标体系并将评价结果与激励机制相结合，真正实现绩效评价作为保证战略实施的重要激励与控制手段。1.3传统预算管理模式（1）以销售为核心的预算管理模式。企业预算是按照“以销定产”的体系编制的，预算的起点是以销售预测为基础，根据销售预算并考虑期初、期末存货的变动来安排生产， 以保证生产和销售的协调而进行企业各项资源的供应和配置，在考核时以销售收入作为主要指标考核。销售预算长期销售预测存货预算采购预算生产预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算销售费用预算、管理费 用预算、财务费用预算产品成本预算现金预算资本预算预计损益表预计资产负债表预计现金流量表图1-1 以销售为核心预算管理模式流程图（2）以利润为起点算管理模式。以利润为目标导向的企业预算管理，以目标利润为出发点，将预定期限内为实现目标利润所涉及的经济资源的取得及运用，以货币或数量的预算形式表现出的企业及各部门的综合行动计划。它是以目标利润为主线，对各业务部门的经济活动进行管理控制的一种现代化科学管理方法。形象的说，企业的生产经营犹如客轮在大海中航行，市场是大海，企业是航船，总经理是船长，职工是船员，用户是旅客，目标利润是航行的目的地，而以目标利润为导向的企业预算管理是保证安全，顺道到达亩的地的高精能导航系统。为了保证集团公司目标利润的完成，企业集团应该采用以利润为核心的预算管理模式。这种模式中，利润是企业集团全面预算编制的起点，这就使利润不仅是预算的结果，还是预算的前提，预算利润会测试企业千方百计增加收入，降低成本，以保证目标利润能顺利完成、目标利润目标利润分解成本、费用预算平衡收入预算融资、筹资预算利润预算、现金预算图1-2 以利润为核心预算管理模式流程图（3）以成本为核心的预算管理模式。以成本为核心的预算管理模式，预算编制以成本预算为起点，预算控制以成本控制为主轴，预算考评以成本为主要指标。它在明确企业目前实际情况的前提下，通过市场调查，结合企业潜力和预期利润进行分类整理，行程一套系统完善的成本预算指标，进而将之分解落实到各级责任单位和个人，直至规划出达成每个目标的大致过程，并明确相应的以成本指标完成情况为考评依据的奖惩制度，使相关责任单位和个人权责紧密结合。在企业生产经营过程中跟踪成本流程，按照预算指标进行全过程地控制管理。这在我国已不乏成功的范例，最具影响力的就是邯郸钢铁厂从1991年开始推行的“成本否决”模式的“邯钢经验”，它注重成本控制，挖掘内部收益，邯郸钢铁厂主要是通过模拟市场核算，以市场先行的先进价格水平为一句来核算出企业各种产品的内部成本和利润，并层层分解落实到各级责任单位和个人，进而以各责任单位和个人进行考核与“否决”。只要成本指标或质量指标完不成，就扣发全部将近并缓升浮动工资，但同时又注意权责利的结合，重罚与重奖结合，奖罚分明，把成本管理的权利和责任都交给了员工，充分吸收全员参与成本管理，注重以人为本的管理思想。当前市场竞争日益激烈，资源短缺现象越来越企业提高经济收益的途径总体来讲无非“开源”与“节流”两种，这就提示我们在集中经历开发市场，提高市场占有率，扩大销售额，大搞“开源”以期提高企业经济效益的同时，绝不能忽视“节流”的重要意义，尤其是对处于产品市场成熟期的企业而言，市场份额变动不大，产品价格比较稳定，企业的经济效益很大成都上直接取决于成本控制罂粟，由于实际和工作中，国家的有关法规制度对成本的开支范围进行了明确的界定，因此，加强成本管理，努力江都成本，对于提高企业整体经济效益是极为重要的。由于成本是一项综合性极强的经济指标，为了保证预算指标和各级责任预算的顺利完成，需要企业各级责任单位和个人的共同参与和努力，充分调动企业全体员工的工作积极性，不断降低成本，按质、按量、按时地完成预算指标，提高 企业的经济效益。目标成本目标利润分解直接人工平衡直接材料制造费用成本预算销售收入预算利润预算 图1-3 以成本为核心预算管理模式流程图（4）以现金流量为核心的预算管理模式。当企业的产品处于衰退期或企业出现财务困难时，及时回笼现金是当务之急，为了使回笼现金成为企业上下全体共同的目标，企业预算应采用以现金流量为核心的预算管理模式，此种模式下，企业主要以现金流量为主要一句进行预算管理，首先，资金管理部门根据各单位的责任范围，厦大资金预算（应包括的内容和格式）。其次，各责任部门根据资金管理部门的要求和自身的世纪情况编制相应的现金流量预算并向上报出，逐级汇总，再次，资金管理部门将各组织单位编制的现金流量预算进行汇总，按照“量入为出”的原则进行统筹安排并将预算的调整数通知各下级单位并与之进行协商，最后，设定现金流量预算数。（5）以资本为核心的预算管理模式。以资本为核心的预算管理模式即应该在预算管理过程中国重点做好投资概算、融资预算、投资监控、投资效果的评价等。在这种模式下，首先，应该规划多个投资项目的总预算，规划拟投资项目的资本总量，然后进行项目预算，从测算项目预期现金流量上判断项目的可行性，确定哪些项目通过，哪些项目不通过，再之，进行多个项目资本支出预算，按照时间排出顺序，通常从重要程度、紧迫程度、金额等方面考虑，再继续进行项目筹资预算，保证上述多个项目的资本支出需求，最后，从几只与制度设计上确定资本预算的程序与预算方式。1.4创新的全面预算管理模式(1)基于经济增加值的全面预算管理模式。经济增加值（Economic value Added，EVA）是1989年由美国的斯特恩·斯图尔特咨询公司提出了一种企业经营业绩评价的新方法，随后在全球敢为内得到广泛应用。从目前的情况来看，经济增加值已应用于管理目标设定、持续管理改进、特技评价和报酬计划设计等管理领域，已经不再是一个单纯的业绩评价指标，而是一种管理工具。EVA是指企业税后净利润减去资本成本后的所得，它反映的是企业价值的增加或资本增加值，而基于EVA的全面预算管理正式由此来构建的预算管理体系。(2)基于战略的全面预算管理模式。企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。当企业发展到一定阶段，企业就需要对原有的管理体系进行调整，以突破企业发展的瓶颈。目前，越来越多的企业，尤其是大型企业认识到重新定位全面预算管理的地位与作用，以企业战略目标为核心实施全面预算管理，将推动企业提升核心竞争力，使企业在一个更高的管理水平上发展。基于战略的全面预算管理又可以称为战略全面预算管理、战略导向的全面预算管理，它是指以企业价值最大化为目标，运用多种分析手段和技术方法，提供并分析有关企业财务、学习和成长、内部经营过程、顾客等综合信息，通过运用财务和非财务信息体现和发展企业战略方针，利用更为合理的全面预算编制方法构筑较完善的全面预算管理体系。（3）基于作业的全面预算管理模式。作业成本法(Activity Based Costing)是一种比传统成本核算方法更加精细和准确的成本核算方法，是西方国家于八十年代末开始研究、九十年代以来在先进制造企业首先应用起来的一种全新的企业管理理论和方法，在发达国家的企业中日益得到广泛应用。作业成本法又叫作业成本计算法或作业量基准成本计算方法（Activity-based ；costing，ABC）法，是以作业（activity）为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象（产品或服务）的一种成本计算方法。作业基础预算(Activity一Based Budgeting, ABB)一种建立在作业成本法基础上的新型预算管理方法，实际上可以看作是基于作业成本法的全面预算管理。它基于作业分析而对组织预期作业的数量表达，反映完成战略目标所需进行的各项工作及相应的各种财务、非财务资源需求，同时还反映了为提高业绩所做的各种改进。（4）基于平衡记分卡的全面预算管理。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。由于企业的平衡记分卡是以企业的使命、远景和战略为核心建立的，又通过分级平衡记分卡体系将战略目标和具体指标渗透到企业组织的各个方面。所以以平衡记分卡驱动的全面预算管理将战略置于预算的中心地位，各项预算的确定取决于影响战略性目标的能力，平衡记分卡所带动的行动成为联系全面预算与企业战略的纽带。第二章 传统预算管理模式存在问题分析目前，国内外企业广泛应用的全面预算体系完全脱胎于上世纪的预算控制方法，可以称之为传统全面预算，虽然较之于早期的预算控制在体系上更严谨、更完整，但相对于当今企业所处的环境来讲，具有明显的局限性。以利润为核心的预算管理模式是将企业预算管理与目标管理进行有机的结，它经过科学预测确定的那个的目标利润作为企业管理的目标导向，统筹企业的预算管理活动。其主要优点有：有助于使企业管理方式由直接管理转向简介管理；能明确工作目标，激发员工工作积极性；有利于增强企业集团的综合盈利能力。其缺点是要有：可能引发短期行为，使企业只顾预算年度利润，忽略企业长远发展；可能引发冒险行为，使企业只顾追求高额利润，增加企业的财务和经营风险；可能引发虚假行为使企业通过一系列手段虚降成本，虚增利润。以销售为核心的预算管理模式的主要有点有：可根据市场需求组织生产，能够实现以销定产；有利于减少资金沉淀，提高资金使用效率；有利于不断提高市场占有率，使企业快速成长。其缺点主要有：可能会造成产品过度开发，不利于企业长远发展；可能会忽略成本降低，不利于提高企业利润；可能出现过度赊销，增加企业坏账损失。以成本为核心的预算管理模式的优点主要有：有利于促使企业采取降低成本的各种方法，不断降低成本提高利润水平；有利于企业财务低成本扩张战略，扩大市场占有率，提高企业成长速度。其缺点主要有：可能会只顾降低成本，而忽略新产品开发；可能会只顾江都成本，而忽略产品质量。以现金流量为核心的预算管理模式的有点有：有利于增加现金流入；有利于控制现金流入；有利于实现资金收支平衡；有利于尽快拜托财务危机。其缺点主要有：预算中安排的资金投入较少，不利于企业告诉发展；预算思想比较保守；可能会错过企业发展的有利时机。2.1所提供的信息不能全面反映企业未来的发展战略传统全面预算忽视了战略的存在，它假定企业未来继续生产原有的产品并且未来产品的销售是可预测的，这显然是在企业外部环境相对平稳，市场竞争不很激烈，企业单纯以实现利润最大化为目标下的逻辑。在当今企业高度重视竞争优势和战略管理的形势下，这种逻辑失去了存在的基础。预算是企业战略在年度经营活动中的体现，是企业实现战略目标、进行战略管理的主要工具。但在多数企业实践中，预算往往不能很好地贯彻战略意图，甚至与战略相背离。这主要表现在两个方面。第一，观念上轻视预算，认为战略规划和预算规划分属企业的高层和中层，预算与战略规划在组织和人员上分离，界限分明，相互独立。战略目标一旦下达，编制预算似乎就成了财务部门的事情， 预算编制缺乏明确的战略牵引。第二， 预算控制的财务特性突出，无法充分体现战略意图。除了生产预算有少数数量指标外，传统预算体系以财务指标为主，预算的编制过程同时也是对财务指标的层层分解过程。财务指标往往反映了战略执行的结果，以此作为预算控制目标的优点是更具综合性，以及与企业追求利润的目标直接相关，但其缺点是不能反映更具战略性的非财务关键成功因素，无法引导与战略实现相关的经营行为，相反有可能诱导了追逐短期财务绩效行为。2.2忽略了非财务指标的重要性传统预算管理仅采用财务指标进行业绩评价，财务指标虽然是重要的业绩评价指标，但它是一个滞后指标，是企业过去行为的结果，而不能揭示企业未来的发展潜能，而且单纯以财务指标来评价还可能造成经营上的短期行为。在企业的经营过程中，非财务指标如市场占有率、客户满意度指标和生产率水平等指标提供的信息对企业未来的发展起到了至关重要的作用。2.3容易导致短期行为传统全面预算编制依据是长期销售预测或目标利润，从当今企业竞争环境来看，这是非常片面的。由于管理人员的业绩是用财务指标反映的，而业绩的好坏又与奖惩制度挂钩， 这样就迫使管理人员在决策时采用见效快的方案，如不愿投入资金于研究开发新产品、不愿及时更新设备，这些行为会使管理人员的业绩在短期内显得较好，但它对企业未来的长远发展是非常不利的。2.4传统全面预算中的成本预算缺少坚实基础成本控制是全面预算管理的重要内容。在成本预算的编制上，传统全面预算对于产品的直接成本按照标准成本进行确定，而对于制造费用以及销售管理费用，则没有严格的标准或编制基础。这在企业产品直接成本在事实上为主要成本，而制造费用以及非制造成本比重很低的历史条件下是可行的。但是，随着知识经济的发展，据美、日成本资料显示， 在高级制造系统下，成本构成中直接材料所占比重不足20%，工资所占比重不足10%，其余大部分为知识资源的消耗和一般费用的消耗。由于大量的费用失去了预算的基础，给预算的科学性带来了严峻的挑战。2.5预算目标体系单一化在现行预算编制起点的设计和使用中，基本上都是单一化目标的预算目标体系。如以成本为起点的预算编制体系、以销售为起点的预算编制体系、以现金流量为起点的预算编制体系、以资本预算为起点的预算编制体系，以及以目标利润为起点的预算编制体系等等。这些单一化的预算目标体系只关注结果，对过程的监控力度不够，导致企业难以协调在预算体系中的经营预算、资本预算、财务预算，会造成预算执行层在保证核心目标和单一基本指标实现的同时，对其他指标和报表结构有较大的调整和操控空间，预算决策机构对预算执行的控制力不够强和无法对预算执行单位进行过程监控尤其是平衡管理，更没有办法纠正执行层进行盈余管理和以牺牲公司长远利益来保障该单一预算目标指标的行为。第三章 基于EVA的全面预算管理模式3.1 新型全面预算管理模式的要求由于全球经济一体化及信息化进程加快，技术水平及生产率大幅度提高，企业之间的竞争状态由过去的静态竞争转变为现在的动态竞争。在动态竞争环境下，企业采取的竞争行动不再是独立的，而将引起竞争对手的一系列反应，这些反应又会反过来影响到最早开始竞争性的企业，形成一种高强度、高速度的竞争互动过程。与静态竞争环境下人们更注重规模、收益率、市场结构等指标不同，动态竞争环境下，人们还要考察企业的核心竞争力、应变力和企业战略的作用。不论运用上述哪种全面预算管理模式，创新的全面预算管理针对动态竞争环境的新特点和新要求对传统预算管理方式做了改进，是一种全周期、全公司、全职能、全过程、全系统、全局性的预算管理模式。其主要特点有：（1）全面预算管理必须与集团总体发展战略相配套。全面预算管理不仅应计划和控制短期活动，还要具备长期眼光和目标，使得预算编制具备衔接性与延续性。与集团发展战略相结合，也有助于企业将行业分析、竞争对手分析纳入确定预算目标的考虑因素，使总体发展战略切实起到对预算管理的指导作用。（2）建立集团上下结合的预算编制模式。“集权控制”、指令式的预算编制方式已经无法满足现代企业管理需要，每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同，在管理活动中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变。因此，集团全面预算管理要注意给予各个分支机构预算自主权，由各分支机构根据环境变化以及竞争对手状况，自行编制或调整预算，避免集团公司不征求下级单位的意见和需要而“一刀切”可能导致预算脱离实际竞争环境的情形。与此同时，各子公司及二级单位“各自为政”、相互割裂的问题也值得警惕。（3）重视非财务因素，构建综合性指标衡量体系。在动态竞争环境下，企业的创新力与应变力成为获取竞争优势的主要决定因素。因此，在全面预算管理系统中，除财务性指标外，还应当构建能够反映长期驱动性层面的指标，特别是反映创新能力和资源调整能力的指标。（4）建立全面预算管理信息平台，实现精细化管理。预算的实时控制与动态调整必须以强大的IT系统为支撑，而现代IT技术可以为集团公司提供综合性、高度集成的管理信息系统，能够提供全面预算管理所需要的绝大部分数据，同时可以根据企业的具体需要扩展出其他功能。在预算编制环节，可以用于建立历史数据库、建立预测模型，模拟多个预算版本；在预算执行环节，全面预算管理信息平台软件和财务管理软件对接，可以对预算执行情况做出快速反应，实现预算动态监控，便于管理层根据当前的预算执行情况，快速做出决策；在预算调整环节，预算的临时增减也可以迅速地纳入预算管理体系，实现预算事前控制。企业集团的全面预算管理几乎涉及到企业的所有经济活动，是一个动态的、多因素的系统工程。它是实现现代企业财务管理科学化、规范化、精细化的重要途径。因此，中国企业，尤其是大型集团公司，应在新的竞争形势下，逐步完成由传统预算管理模式向新型全面预算管理模式的转换，实现企业的科学发展。3.2 EVA的优势分析采用传统会计指标体系进行预算管理可能导致企业管理人员做出损害企业价值的决策。因为只要投入大量资金，就可以操作会计利润和销售额。如果投人资本的回报未能超出资本成本，即使会计利润增加，却在毁损企业价值。财务报告中的会计利润只扣除债务资金成本，而没有将权益资金成本作为费用扣除；而在EVA计算中，不仅要扣除债务资金成本，而且要扣除权益资金成本。经济学家对利润定义为(经济利润)企业总收益与成本之差，总成本由企业显成本和隐成本构成。通常，会计利润只扣除显成本，不完全符合经济利润定义。与传统的业绩衡量指标如税后净利润、每股收益和净资产收益率等相比。EVA综合考虑了企业