中小型民营企业核心技术人员稳定性研究毕业论文1.doc

专科毕业论文题 目： 中小型民营企业核心技术人员稳定性研究 目 录摘 要IIIABSTRACTIV1前 言 1 2文献综述1 2.1重要名词界定1 2.1.1中小民营企业1 2.1.2企业人才2 2.1.3人才流动与人才流失2 2.2人才流失问题的研究综述 2 2.2.1国外对人才流失问题的研究2 2.2.2国内对人才流失问题的研究3 3中小民营企业人才流失影响因素整体分析4 3.1中小民营企业员工群体的特点4 3.2中小民营企业员工流动的规律5 3.3中小民营企业人才流失的影响因素分析6 3.3.1企业外部影响因素分析8 3.3.2企业内部影响因素分析9 3.3.3个人影响因素分析114解决中小民营企业人才流失问题的主要对策11 4.1加强中小民企的团队建设12 4.2绩效考核激励12 4.3降低员工流失率的其他措施13 4.3.1对不同的人员要用不同的激励措施13 4.3.2重视对团队的奖励13 4.3.3厚待高层员工和骨干员工14 4.3.4定期的员工满意度调查145青岛安居门窗有限公司案例分析14 5.1青岛安居门窗有限公司用人机制现状14 5.1.1公司简介14 5.1.2 青岛安居门窗有限公司员工流失现状14 5.2 青岛安居门窗有限公司用人机制存在的问题16 5.2.1 青岛安居门窗有限公司绩效考核的问题16 5.2.2 青岛安居门窗有限公司薪酬体系的问题16 5.3 青岛安居门窗有限公司人才流失的原因17 5.3.1.个人原因17 5.3.2.公司原因18 5.4解决青岛安居门窗有限公司人才流失问题的对策19 5.4.1考核目标必须明确19 5.4.2 青岛安居门窗有限公司建立合理的薪酬体系19 5.4.3建立适应于青岛安居门窗有限公司发展战略的企业文化20 结 论20 谢 辞22 参考文献23 附 录 24 摘 要在我国，中小民营企业在促进市场竞争、增加就业机会、方便群众生活、推动技术创新、增强国民经济和保持社会稳定等方面起着重要的作用。他们不但数量庞大，而且对国民经济发展也做出了很大的贡献。在知识经济时代下，知识和技能是企业的核心竞争力，人才是企业关键知识和技能的拥有者，也是企业价值的关键创造者，是企业取得竞争优势的基石。然而，随着企业间竞争的加剧，人才流失的现象越来越突出，如何有效地保留他们，已成为困扰企业的一个棘手问题。而对于中小民营企业来说，人才流失问题更是严重，已经开始影响到企业的正常运作。因此，只有找出中小民营企业人才流失的影响因素，从人力资源管理的角度来采取措施，才能真正解决这一难题。本文研究的目的是为中小民营企业的进一步发展提供一个良好的人力资源管理平台，以增强企业的凝聚力，降低人才流失率，留住优秀人才，保证企业持续、健康的发展。 关键词：中小民营企业；核心技术人员；人才流失；薪酬体系 Research on the Stability of Core Technical Staff of Small Private Enterprise ABSTRACTIn China, small and medium private enterprises play an important role in boosting competition in the market, increasing employment opportunities, making life easier for the people, promoting technological innovation, furthering economic development and maintaining social stability, etc. The number of such enterprises is very large, and they also have made valuable contributions to the national economic development.In the knowledge economic era, knowledge and skills are the core competencies of the enterprises,talented persons have the key knowledge and skills of the enterprises, and they are also the key creator in creating enterprise values, the cornerstone for the enterprises getting competitive advantages. However, with the increasing competition between enterprises, the brain drain phenomena has become more and more protruding, how to effectively retain them has become a troubled problem for all the enterprises, esp. for small and medium enterprises, this is more critical. The brain drain has seriously influenced the normal operation of the enterprises. Therefore, only to find the affecting factors of the brain drain, to take measures from the perspective of human resources management, we can really solve the problem.Key words: small and medium private enterprises；brain drain；Core technical personnel；Salary system1前 言 当今中国，企业对人才的争夺已经趋于白热化，随着大量外资业的涌入，人才的竞争更加激烈，对国内企业尤其是中小民营企业来说，形势更加严峻。人才流失问题是每个企业都必须面对的，但是对于中小民营企业来说，过高的人才流失率已经影响到企业正常的运转，企业辛辛苦苦培养的人才纷纷跳槽到那些外资企业或者有竞争力的大企业去，留给民企老板的仅仅是困惑和无奈。 有统计资料显示，中国企业的平均寿命为67年，而民营企业更短，平均只有2.9年 袁以美广东省民营企业人才流失与对策J.商场现代化，2006,6：23-24，这其中的大部分是那些经营不善的中小企业。由于中小民企规模小、资金不足、技术相对落后、抗风险能力低，对企业持续经营所需的人才缺乏吸引力，因此即使能招聘到一些优秀的人才，也无法长久留用，人才离职现象还是会频繁发生。员工这种不正常的流动，在民营企业里司空见惯，给企业带来的损失也是不可估量的。一些民营企业主认为劳动力市场的大门对企业永远是敞开的，企业在任何时候都可以招到需要的人才，他们不是很在乎人才的高流失率。这是由于他们没有意识到这些人才的流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和忠诚度，如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。因此，本文将重点分析中小民营企业人才流失的影响因素，然后结合企业的实际情况提出切实可行的解决办法。 2文献综述2.1重要名词界定2.1.1中小民营企业 中小企业截止到2006年10月底，我国中小企业数已达到4200多万户，占全国企业总数的99.8%，经工商部门注册的中小企业数量达到430 多万户，个体经营户达到3800 多万户。中小企业创造的最终产品和服务的价值占国内生产总值的58%，生产的商品占社会销售额的59%，上缴税收占50.2%。可见中小企业占据了中国企业数量的绝大多数，并且在国家经济中发挥着举足轻重的作用。根据国家2003 年颁布的中华人民共和国中小企业促进法和中小企业标准暂行规定，中小企业的标准为：工业，中小型企业须符合以下条件：职工人数2000 人以下，或销售额30000 万元以下，或资产总额为40000 万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数300 人及以上，销售额3000 万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型企业。2.1.2企业人才所谓企业人才，是忠诚于企业，能把个人事业的发展与组织目标的实现相统一，能承担企业经营、管理、生产组织、技术开发及其他重要岗位任务,为企业实现价值最大化做贡献的人，大致可分为三类：即管理型人才、研发型人才、操作型人才。他们不仅在自己的工作岗位上努力工作，依靠自己的才能为企业做贡献，而且对企业忠心耿耿，稳定和团结着整个员工队伍。本文研究的企业人才即为上述的三种。2.1.3人才流动与人才流失人力资源流动是指人员从一种工作状态到另一种工作状态的变化。人力资源的流动分为组织内流动和组织间流动。组织内流动通常由该组织的人事部门通过提升或调动来完成。而组织间的流动则是通常所说的人才流动。在经济理论的研究中可以按照主体的主观意愿将人才的流动分为自愿流动和非自愿流动两种类型。非自愿流动是由于雇主的原因而发生的流动，或是由于被解雇或失业而被迫进行的流动；自愿流动是劳动力为了自身的利益而进行的流动，即通常所说的人才流失。2.2人才流失问题的研究综述所谓人才流失理论，是指在提取影响人才流失的重要因素而忽略次要因素的基础上，对人才流失的原因、过程等进行的分析论证。对于企业人才的流失问题，国内外学者作了不少的研究工作，代表性的有如下这些：2.2.1国外对人才流失问题的研究(1)推拉理论“推拉理论”是由拉文斯坦(E.G.Ravenstein，1885)等人提出的，是研究流动人口和移民的重要理论之一，它认为，在市场经济和人口自由流动的情况下，人口迁移和移民搬迁的原因是人们可以通过搬迁改善生活条件。于是，在流入地中那些使移民生活条件改善的因素就成为拉力，而流出地中那些不利的社会经济条件就成为推力。人口迁移就是在这两种力量的共同作用下完成的。当然，以往的研究也提出，流入地和流出地各自都有推力和拉力两种因素，即流入地和流出地都同时具有吸引和排斥两方面的作用力；此外，在流入地和流出地之间还有中间障碍因素，比如流入地与流出地之间的文化差异也会对流动产生影响。按照推拉理论，人才流失是流出企事业的推力与流入企事业的拉力共同作用的结果。流出企事业在薪酬福利、工作安排、文化氛围等方面与人才个人期望值之间的差距是促使人才流出的重大推力，流入企事业在上述方面与人才个人期望值的接近是吸引人才流入的重要拉力。影响人才流失的各种因素不是单独起作用的，而是相互联系、互影响，最终以一股合力对人才流动发生作用。(2)勒温的场论美国著名的心理学家勒温(Lewin)认为，个人能力与个人条件及其所处的环境直接影响着个人的工作绩效，个人绩效与个人能力、条件及所处的环境直接存在着类似物理学中的场强函数关系。由此他提出了如下个人与环境关系的公式:B=F(p，e)公式中，B为个人的绩效；p为个人能力和条件；e为所处的环境。该函数式表示，一个人所能创造的绩效，不仅与他的能力和素质有关，而且与其所处的环境有着密切的关系。如果一个人处于一个不利的环境之中(如:专业不对口，人际关系恶劣，工资待遇不公平，领导独断专行，不尊重人才等)，则很难激励其发挥才智，自然也就很难取得应有的成绩，实现其成就感。一般而言，个人对环境往往无能为力，为了追求自身价值的实现，改变的方法只能是离开这个环境，转到一个更适宜的环境中去工作，这就是所谓的人才流失。(3)中松义郎的目标一致理论日本学者中松义郎在人际关系方程式一书中提出，处于群体中的个人，只有在个体方向与群体方向相一致的时候，个体的才能才会得到充分发挥，群体的整体功能水平也才会达到最大化。如果个体在缺乏外界条件或者心情抑郁的压制状态下，就很难在工作中充分展现才华发挥潜能，个体的发展途径也不会得到群体的认可和激励，特别是个人方向与群体方向不一致的时候，整体工作效率必然要蒙受损失，群体功能水平势必下降。个人潜能的发挥与个人和群体方向是否一致之间存在着一种可以量化的函数关系，据此他提出了“目标一致理论”。2.2.2国内对人才流失问题的研究国内学者对人才流失问题的研究主要集中在以下几个方面：人才流失问题的成因、人才流失给企业带来的损失和成本、人才流失程度的评判、人才流失问题的解决对策等，大多数研究对这些问题也都进行了综合分析，相对来说实证研究较少。杨叶(2005)认为，人才流失的原因是心理契约的违背，并主张通过全程管理心理契约来规避人才流失；宋长青(2003)介绍了国外还经常使用伤害系数来评价人才流失对企业造成的影响；樊宏(2005)认为，人才流失的实质是知识流失，为了防止人才流失给企业带来巨大损失，他探讨了知识持续管理体系的开发与管理策略，为企业人才流失危机管理提供了参考依据；许峰(2005)将人才流失给企业带来的损失归纳为管理危机、成本危机、市场危机和能力危机；李业昆(2005)主张通过总流失率和可避免的流失率两个指标以及流失结构等来评价人才流失的程度；熊会兵(2004)等从组织承诺和职业承诺的角度提出人才流失的规避措施；李鑫(2004)认为，通过确立人力资本产权私有制度、构建人力资本市场化定价制度、完善人力资本投资制度、创建完全的人力资本收益权制度、营造良好的企业文化制度和形成良好的人力资本产权运行的法律制度等人力资本产权的制度安排可以有效防止企业的人才流失；金晓彤(2002)对西方人力资本的投入和产出的测度模型，从人力资本的测度角度分析了企业人才流失的调控。3中小民营企业人才流失影响因素整体分析人才对中小民营企业的重要性主要表现如下：（1）有重要的组织支撑作用。中小民营企业组织结构简单，少数的重要人才即可将企业组建和支撑起来。（2）对企业发展有较大的影响力。中小民企的人才可以同时承担多项任务，这样的人才一旦流失，就会给企业带来难以估量的损失。因此，只有吸引人才，留住人才，中小民营企业才能保持较快的发展速度和较强的竞争力。3.1中小民营企业员工群体的特点中小民企发展的时间短，资金不足，经营环境差，在人才的吸引方面很难与国有企业和外资企业相抗衡，因此对于优秀人才的争夺，中小民企往往处于劣势。由于中小民企规模小，技术含量低，机构设置简单，员工数量不多，为了便于分析，本文根据全体员工的主要职能工作及工作的侧重点，将员工群体大致上可以分为以下三类：管理类员工、研发类员工以及操作类员工。与国有企业和外资企业同等条件下相比，中小民营企业里的这三类员工群体的整体素质都普遍相对较低。对于管理类人才来说，国有企业和外资企业都有完善的培训方案，而外资企业还可以从国外带来先进的管理理念，国有企业也可以很容易地聘请到那些高级管理人才，只有中小民营企业难以吸引和挽留住那些高级管理人才，所以留在中小民营企业里的管理类人才整体素质就相对较低，不过，这一群体的员工在民营企业的所有员工中算是学历最高的，一般多以本科学历为主（不过那些与企业一块成长而做到管理岗位的低学历员工以及那些民企老板自己的亲属除外），他们追求更多的是较高层次的需要，比如：能得到老板的信任，有晋升的机会；能得到公司的重视，有得到培训的机会。 同样，研发类人才也是如此。中小民营企业里所招聘到的研发类人才，要么是刚刚从大学毕业的技术类大学生，要么是那些稍微懂一些技术的从业人员，他们几乎没有进行技术创新的能力，企业也没有太多的资金用于搞科研，所以这一群体的员工只能算是企业的技术维护人员，他们更多的时间是对企业设备进行维护，对企业引进的技术进行指导推广，这一群体的员工学历跟管理类的差不多，不过以专科生居多（也有部分是本科以上的，不过所占比例很低），他们追求更多的是对新技术的掌握和了解，以及良好的工作环境。而那些操作类人才的整体素质就更低了，他们要么是那些技术学校的毕业生，要么是掌握一技之长的初、高中毕业生，这一群体的员工追求更多的是生理和安全的需要，他们生活在城市的最底层，需要有稳定的收入来养家糊口，因此较高的薪水是他们不懈追求的目标。他们也渴望被培训，渴望能有更多的机会来提高自己，所以较高层次的需求成了他们不懈努力的动力。3.2中小民营企业员工流动的规律在中小民营企业里，最常见的一个现象是员工流动过于频繁，不管哪种类型的民营企业，以上三种类型的员工流动规律都大致相同。对于管理类的员工来说，他们追求更多的是尊重需要和自我实现需要，因此，当企业不能满足他们的需要时，他们就会选择离开，这一类型员工的流动方向要么是国企或者外资企业，要么是大型的民营企业，他们已经具备了一定的管理经验，转投到那些规模较大的企业可以给他们带来更多的发展机会和晋升空间。对于技术类的员工来说，他们追求更多的是稳定的工作环境和领导的信任，以及企业的支持力度。对于那些想有所作为的技术人员来说，他们更多地希望企业能提供较多的研发资金，创造良好的研发环境，对技术创新更加关注，这样他们就可以专注于科研，专注于技术革新，一旦这些愿望无法实现，他们也只好离开，另谋他就。这一类型员工一般也倾向于朝那些资金雄厚、研发实力强的企业涌去。以上这两类员工的流动相对比较理智，一般在春节过后的人才流失高峰期离职，这个时候好多企业都需要补充人力资源，因此重新谋职就显得相对容易些。对于操作类员工来说，他们追求更多的是生理和安全需要，哪一家公司提供的工资高，待遇好，他们就往哪里涌去，企业对他们的制约力度也较小，因此，在很多地方的人才市场上，可以经常地看到好多频繁跳槽的人。这些人不受社会大气候的影响，他们随时都可以找到适合自己的工作。所以，对于中小民营企业的老板来说，要想保持高质量的产品，这一部分员工也必须稳定地留在企业里。3.3中小民营企业人才流失的影响因素分析为准确客观地掌握中小民营企业人才流失的主要影响因素，笔者设计了中小民营企业里三种类型员工对工作满意度及公司认同感的调查问卷（附录 A）。采用非署名的形式进行填写，掌握员工心理的真实想法，为研究导致人才流失原因提供依据，并寻求降低流失率的方法和途径。本次调查以胶州市5家中小民营企业为调查对象，共调查员工310人，取得有效问卷300份。当被问到“就你目前的情况来说，如果有另外一个公司向你发出邀请，你会不会跳槽？”时，有185人答“会”。占被问调查者比例的61.7%。其中以管理类员工和操作类员工居多。具体的统计结果由下列分析显示出。目前大多数中小民营企业员工的基本情况是，男性多于女性，本次问卷是随机发放，调查对象的男性为58%，女性为42%(见表3-1)，基本符合现实情况中男女比例。频数百分比累计百分比男1745858有效女12642100 表 3.1性别状况在年龄分布上(见表3-2)，各个年龄段的人员分布还算均匀，20岁以下的占14%，2123岁占30%，3140 岁占30%，4150 岁占16%，51 岁以上的占5%。年龄分布基本符合现实情况。 表 3.2年龄状况频数百分比累计百分比20岁以下42141421-30岁903044有效31-40岁105357941-50岁48169551岁以上155100在调查的员工中，已婚人员所占的比例为73%，未婚的所占比例为27%。而跳槽最频繁的年龄段是30 岁以下，有90%的调查对象认为这个年龄段的人最容易变换工作，因为这个年龄段的人大多没有结婚，他们由于年轻，没有家庭拖累，心浮气躁，故而跳槽比较频繁。 表 3.3员工变换工作次数的统计表次数0次1次2次3次4次4次以上合计人数172730717481300比例%5.79.010.023.624.727.0100本次调查对象中销售人员占14.3%，研发人员占15.3%，职能管理人员占18.3%，商务人员占15.7%，高层管理人员占 17%，一线操作人员占19%，在这次调查中，一线操作人员比例略低，因为在中小民营企业中以一线操作人员的比例最大，管理人员的比例相对较少。不过各个职位的员工比例差别不大，对于研究来说比较均衡，为真实地把握各个层次员工流失的影响因素提供保证。调查中各个职位的员工所占的比例如（表3-4）。 表 3.4 各个职位的员工统计表职位销售研发职能管理商务高层管理一线操作人数434755475157比例%14.315.718.315.717.019.0在调查对象中选择离开原来公司的原因统计如（表3-5）。 表 3.5 员工离职原因数据统计表变换工作的主要原因人数占被调查者的比例%个人发展16454.7领导水平15953.0培训教育12742.3福利待遇11337.7薪水报酬10535.0工作自主性10334.3工作环境9632.0公司前景8227.3续表 3.5 企业文化环境6722.3人际关系6421.3家庭需要5919.7工作成就感4816.0可以看出个人发展、领导水平、培训教育、福利待遇、薪水报酬、工作自主性、工作环境是导致中小民营企业人才流失的主要因素。事实上，影响中小民营企业人才流失的因素是多方面的，主要可分为外部因素、企业因素和个人因素。其中外部因素包括国家的政策法规、地理位置等；企业因素包括薪酬福利、激励机制等；个人因素包括年龄、工龄、家庭需要等。需要指出的是因素不同对中小民企人才流失的影响程度也有所不同。3.3.1企业外部影响因素分析(1)国家的政策法规改革开放以来，国家改革了计划调配人才的管理方式，实行单位自主用人和人才自主择业。同时，国家还采取了一系列的措施，建立和完善人才市场服务体系，发展人事代理业务，改革户口，放宽户籍准入政策等等，使市场在人才配置中的基础性作用不断加强。在这样的政策法规环境下，为人才的流动创造了条件，人才可以根据自身的需要寻找适合自己的岗位、企业。(2)地理位置我国的人才一般由欠发达地区流向发达地区，随着国家不断消除人才流动中的城乡、区域、部门、行业、身份等限制，地理位置也成为人才择业的条件之一，也就成为影响人才流动的外部因素之一。(3)信息技术的发展随着计算机的发展与网络技术的应用，人们通过互联网可以方便快捷的了解到某一行业某一企业的职位需求情况，使人才竞争成为真正的零空间竞争。现在几乎所有的企业都在与网络打交道，互联网为企业招聘人才提供了便利，同样是填补一个工作职位空缺，它几乎可以减少一半的时间，降低一半的成本。(4)人才市场供求状况劳动力供求关系是促使人才流动的最根本原因，它受到社会劳动生产率、国家宏观经济环境、职业需求弹性等因素的直接作用。因此，人才流失也受人才市场供求状况的影响。当供大于求时，企业的选择余地大些，造成人才流动；当人才供小于求时，市场上相关人才相对缺乏，甚至急需某一类特定人才，那么企业中的这一类人才便成为竞争对手挖掘的对象，对于这一类人才而言，可供选择的工作机会就比较多，形成人才流动。(5)其他企业对人才的争夺随着市场竞争日趋激烈，企业间的竞争，在一定意义上逐渐演变为人才的竞争。据有关调查，外流人才的去向主要是同行业甚至是竞争对手。特别是有些行业的专业技术人员非常短缺，甚至有些企业认为只要招聘到人才就是在为企业创造效益。因此，其他企业对人才的争夺加速了人才的流动。3.3.2企业内部影响因素分析随着全球经济一体化和市场经济的发展以及国家相关法规政策的保护，人才逐渐成为企业关注的焦点，对人才的争夺也愈演愈烈。但是由于某种原因，人们大多趋向于过稳定的生活。在调研中，我们发现，大多数员工都比较关心本企业的发展，认为只要企业能够改变一些不公平或不合理的之处，他们仍然愿意继续留在本企业工作。只要企业能为员工创造良好的工作环境及发展空间，就能够留住人才。因此，企业因素是影响员工流失的主导因素。(1)中小民企老板不敢放权中小民营企业的老板已经习惯于事必躬亲，虽然也希望管理规范，但由于其特殊的身份，在处理问题时往往坚持自己的观点，这样一来，一个具体问题的解决或工作安排效率是提高了，却造成了管理人员的无所适从。同时，由于老板不断的颁发指令，从而失去了更加合理的建议和不同观点。毕竟企业无论大小，都是繁杂的行为组合，这样就隐藏了经营的风险，不仅让管理人员和员工失去了主动性，难以体现其应当具备的责任和能力，而且对于老板可能存在的决策失误和指挥失误也丧失了敏感的判断。员工和管理人员在企业里没有工作的自主权，只能逆来顺受，被动地接受老板的指示，当忍受达到一定的限度，就会选择离开，另某高就。(2)工作时间不明确中小民企老板资金相对比较薄弱，比较希望能尽快赢利，赚回本钱，所以总是希望一个人做越多事越好，巴不得时时工作着，同时因为订单相对比较不稳定，赶货时又不太可能临时招人。因此，大多数中小民营企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人加班按工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资（没有严格按照国家规定的标准来执行），或不发加班工资，而以调休的方式来解决。有些企业关键岗位的管理人员，常常保持手机 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小时开机，保证随叫随到。对于那些生产型的中小民企来说，基层岗位的管理人员经常被召集开会到很晚，无论是否发加班工资，但毫无疑问，员工的劳动强度远比一般国有企业大。这主要源于企业对各岗位的工作职责设计缺乏科学依据，员工工作职责分配不合理，工作边界不清晰，人为地加大了工作强度。即便在经济上有一定补偿，但长此下去，员工身体难以承受最终必然会选择离开。(3)企业规模小、品牌知名度低中小民营企业的规模和品牌知名度是也是影响人才流失的原因之一，而且企业规模往往与品牌知名度呈正相关关系，两者相互促进，相辅相成。企业规模大、知名度高就容易吸引到优秀的人才，企业拥有优秀雇员就能更快地促进企业向科学化、规范化发展。在企业规模和品牌知名度对人才流失的影响方面，中小民营企业与国有企业、外资企业有很大差别。因为在许多人的观念里，国有企业和外资企业的规模大小与生存能力关系不大。但中小民营企业就不同了，由于其品牌知名度不高或没有自主品牌，对于外人来说相当陌生，并且很可能由于经营不善而很快破产倒闭，员工在这样的企业里没有成就感和归属感，也就无所谓工作安全感了。从他们自身长远发展的角度来考虑，另谋他就将是明智的选择。(4)薪酬缺乏竞争力中小民营企业由于发展时间短，资金积累不足，为了扩大规模，不得不大举借债经营；而为了节省开支，缩减成本，对员工的工资则尽可能地压低，这样员工的工资水平与外资企业或者国有企业的员工相差太多，外部不公平感拉大，结果只能是员工对公司的满意度低下。在中小民营企业人力资源管理中，企业员工对薪酬的满意度直接影响他们对待工作的态度和对企业的忠诚度。企业的员工薪酬满意度高，员工的工作积极性则高，才能够爱岗敬业，能够留住企业所需的人才；反之，则员工的工作积极性低，企业人心涣散，员工纷纷跳槽，严重影响人力资源管理工作的正常开展。(5)制度不规范很多中小民企没有系统的管理方法，今天觉得这个好，就希望实行这样的制度，明天又发现另一套制度更好，在前一套制度还没有落实到位时，又希望执行新的制度。这除了是老板或管理者没有透切领会制度含义外，与多数老板速成心急切有关，总希望能一口吃成胖子，有立马见效方法。任何制度没有执行一段时间，是很难有成效的，同时管理的规范化也是需要循序渐进的。制度经常变来变去，朝令夕改时常发生，这样就会使员工有经常被牵着鼻子走的感觉，并且制度在制定的过程中没有征求过员工的意见和建议，在执行的过程中条件又苛刻，使人难以承受，在这样的公司里员工看不到希望，选择离开是早晚的事。3.3.3个人影响因素分析(1)年龄、工龄和受教育程度等个体客观因素中小民营企业中的雇员年龄普遍集中在2545岁之间，而且公司工龄几乎没有超过10年的。这种现象与国有企业有较大差别。主要原因是，一方面中小民营企业在招聘人才时，更重视人才的及时使用和产出最大化，往往只招年富力强的中青年，另一方面，年龄偏大(45岁以上)的员工在中小民营企业中感觉不稳定，尤其是那些没有给员工任何社会福利保险的中小民企，更是不能解除员工的后顾之忧，致使这部分员工大量流出企业。民营企业中的员工工龄普遍短是有多方面原因的，从个人角度来讲，主要是是价值观与企业不相符等其他原因造成的。个体受教育程度对民营企业的雇员流失与其他类型企业的雇员流失相比没有明显区别。(2)对工资待遇不满意民营企业中雇员对工资待遇不满意有几种原因，一种可能是认为自己的付出远大于得到的报酬；另有一种可能是，本来认为自己的付出和所得相当，但是发现与别人想比不公平；还有一种可能是，自己对报酬的期望不合实际，超出了所在企业的工资标准或承受能力；有的员工把金钱看得太重，甚至就是冲着钱才进入民企的等等。总之，对工资待遇不满意是导致中小民营企业人才流失的主要原因之一。4解决中小民营企业人才流失问题的主要对策由于中小民营企业人才的流失问题主要受到来自在企业内部因素的影响，因此，为了解决这一问题，要从以下几个方面采取措施，比如：加强中小民营企业的团队建设，铸造团队精神，来增强企业的凝聚力；完善企业的激励机制，实现对员工保持长效激励；建立有效的沟通机制，来保证企业内部信息畅通，使管理者能充分了解员工的需要和想法；加强企业自身文化建设，使员工在企业文化的熏陶下，真正成为企业长远发展的一分子。只要企业真正行动起来，人才流失问题就会逐步得到解决的。4.1加强中小民企的团队建设团队是整体的概念，又有别于一般的群体。团队是为一个共同的目标和为实现这个目标而走到一起的队伍。群体则可以是有相同喜好或不同兴趣的人的聚集，不需要达到某种志向形成何种意识。团队的核心是共同奉献，没有这一点，团队只能是松散的个人的集合，也就只能归结为所谓的群体概念。团队精神，是团队成员共同的归属感与成就感，它能带来高昂的士气，是团队凝聚力的高度体现。团队精神是一种力量，我们只有用心去体会，才能感悟到。团队精神不是只靠口号式的宣传就能产生效果；团队精神也不是简简单单地开几次沟通交流会、办几次集体活动、搞几回民意测验和调研，就可以塑造。（1） 铸造团队精神，要以企业的利益为基本出发点。企业的发展目标就是要实现利益的最大化，这就要求我们在铸造团队精神的过程中，一切工作要紧紧围绕“企业利益”这一核心，个人利益坚决服从于集体利益，局部利益坚决服从于整体利益。我们要充分地认识到，企业的利益是最根本的利益，只有企业的利益得以顺利地实现，个人利益才能得到保障（2） 铸造团队精神，要注重加强合作观念。在铸造团队精神的过程中，需要培养团队成员的合作观念，只有拥有一支合作默契、训练有素的队伍，团队精神的实质才能够得以充分地展现。我们要在企业内部树立良好的工作作风，营造精诚团结的合作氛围，坚决反对“事不关已、高高挂起”的工作态度，彻底消除“各自为政、不闻不问”的工作现象。同时，我们只有加强合作观念，才会进一步化解存在的矛盾，消除曾经的误解，便于工作效率的提高和团队精神的巩固。（3） 铸造团队精神，要强化整合意识。我们的企业员工来自四面八方，生活习俗不同，教育层次不一，经营理念各异，素质参差不齐，这就要求我们加强员工之间、员工与领导之间、部门之间的交流和合作，达到思想上的统一、步调上的一致。特别是需要充分发挥团队中个体的作用。因为，个人或个体的思维和意识总是有限的，贡献的力量和创造的财富也是有限的，只有整合借助团队中的合力才能产生更大的能量。为什么要开讨论会、研讨会、论证会，其实这就是个集思广益、各抒己见、补充、修改和完善的过程。一个人想到的是局部的、片面的，两个人、三个人甚至更多层次的人的想法才会让这种片面和局部演化为整体和全面。4.2绩效考核激励绩效考核激励是通过确定员工的工作业绩贡献，使之在企业内部通过横向比较形成他独有的“人无我有”结构，以实现他的自我价值。让那些积极努力为企业做贡献的人得到更多的认同和尊重，从形成一种诱导下属员工积极向上的意志行为选择激励力量。它是从心理上为员工提供一种激励，强调要公正、公平、客观、准确、全面地评价员工为企业所做贡献，使勤劳和贡献大小都反映到自我价值的实现满足上。这种激励措施也适合所有的员工。具体实施应该：绩效考核要有明确的标准，并且这个标准要具体化化、定量化。企业员工的绩效考核得分，必须反映其所承担职责的重要性差别，并实现多种职责的综合平衡。绩效考核必须能提供科学的让人心服的横向比较依据，使绩效考核成绩具有充分的横向可比性。绩效考核程序要保持稳定和公开，在绩效考核过程中，要杜绝暗箱操作。在绩效考核中，要尽可能避免以个人好恶为据，要公正地评价每一个下属员工的业绩贡献。严格按照被考核人的工作标准和工作目标进行评价，以实现对下属员工工作的公平评价。对被考核人的评价不能脱离被考核人履职的事实，要保证对下属员工绩效评价的客观性。尽可能避免因对下属员工的不了解而给予等级评分，要实现对下属员工绩效的准确评价。4.3降低员工流失率的其他措施4.3.1对不同的人员要用不同的激励措施众所周知的马斯洛(Maslow)需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。4.3.2重视对团队的奖励尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保