中小型物流企业合作策略研究毕业论文.doc

天 津 商 业 大 学 毕 业 论 文 中小型物流企业合作策略研究 学 院:商学院教 学 系：物流管理专业班级:物流管理0901班学生姓名: 指导教师: 2013年04月 22 日中小型物流企业合作策略研究指导教师评语： 成 绩 指导教师签字 年 月 日目 录内容摘要31 中小型物流公司运营中存在的问题41.1 员工流失率过高41.2经营范畴狭窄规模小41.3运营与盈利不稳定41.4硬件设施不完善52 中小型物流公司运营问题的解决方案52.1完善员工福利制度52.2扩大企业经营范畴52.3 控制员工掌握的企业资源52.4 加强管理和硬件设施建设63 中小型物流公司联合的可行性分析63.1 中小型物流公司的联合63.1.1中小型物流企业联合的意义3.1.2中小型物流公司联合的发展方向3.2 成功案例与可行性分析63.2.1沃尔玛成功案例分析3.2.2中小型物流企业合作可行性分析3.3 前景展望74 中小型物流公司合作策略84.1 供应链业务外包84.1.1供应链业务外包的含义4.1.2供应链业务外包的意义4.1.3供应链业务外包在国内的战略实施4.1.4供应链业务外包的成功案例研究4.2 发展第四方物流94.2.1第四方物流概述4.2.2第四方物流国内现状分析4.2.3第四方物流成功案例分析5 结论9参考文献10摘要：在物流行业迅速崛起的背景下，中小型物流公司占据了绝大部分国内市场，在物流行业飞速发展的阶段，中小型物流公司逐渐显露出疲态，它们很难完全满足客户的需求，随着一些问题的逐渐显现，更多的问题出现了。这些问题主要包括：1.员工忠诚度低导致的员工流失率过高；2.企业条块分割严重、经营范畴狭小造成的规模局限；3.运营与盈利不稳定；4.硬件设施不完善、管理不严谨、人才匮乏、信誉低下。针对中小型物流公司的运营过程中显现的部分矛盾，本文提出了相对应的四条建议：1.建立完善的员工福利制度；2.拓展业务，扩大企业经营范畴；3.控制好员工所掌控的企业资源；4.加强硬件设施建设，提高管理的规范性。在对现存问题进行一系列思考分析并提出相应建议后，本文对中小型物流公司的发展方向和合作途径进行了可行性分析并提出了相关成功案例，如：沃尔玛和宝洁之间的合作就是最成功的典范。关键词：中小型物流企业 第四方物流 供应链业务外包待添加的隐藏文字内容11.中小型物流公司运营中存在的问题目前国内物流行业迅猛发展，在快速发展的过程中，大量的中小型物流企业纷纷兴起，然而行业的无秩序发展导致混乱竞争、经营不善、管理松懈、人才匮乏、资源浪费等问题纷纷涌现。1.1 员工忠诚度低下导致的员工流失率过高南储仓储管理有限公司成立于1998年，注册资本8550万，是一家集仓储管理、期货交割、运输业务、仓储融资、保税仓储、仓储管理输出等为一体的综合性仓储管理公司。目前已成为国内最具竞争力的仓储管理公司。南储公司、深圳发展银行以及各类生产类企业进行三方合作，由南储提供建造仓库并提供外派监管员进行仓库的监管工作。大量的外派仓库监管人员构成了南储仓储管理有限公司的基层，而其问题便出现在此外派监管人员流失率过高。员工进入公司，需要两个月的试用期，试用期工资为正式员工工资的一半，两个月后由公司管理层决定是否解除试用，员工转正后，工资正常，享有五险。大专以上学历员工工作六个月，大专以下学历员工工作一年后，有资格参与员工考核获得晋升机会。经过调查，分布在南储公司各个分公司片区的外派监管员的工作年龄很少有超过一年的，而大部分员工都在试用期两个月内选择了离职。经过访问离职员工和在职员工，我们得出以下结论：员工晋升空间狭小、工作环境差。1.2 企业的经营范畴狭小对企业规模的发展造成很大局限案例分析：根据天津物流网2012年9月22日统计，天津地区注册的物流公司有510家，当日注册公司5家。由此可见，仅仅在天津就有大量的物流公司，这些物流公司按照公司规模和运营情况排名如下：天津市大鸿物流有限公司、天津市鸿泰诚物流有限公司、天津容通物流有限公司、天津征途物流有限公司和天津市天顺和物流公司。从排名前五的五家公司规模来看，每家物流公司的经营范畴都仅仅包括运输、配送以及短时间的仓储，而且这些公司的规模都很小，业务范围也仅仅局限在华北地区。所以大量的同类小型物流公司汇集，便形成了强烈的竞争，有限的业务，无限的竞争，同时每家公司都没有突出的优势，这些因素导致了各个公司经营艰难、发展缓慢、规模狭小的局面。1.3 运营与盈利不稳定案例分析：天津太古进出口代理有限公司是一家专营货贷的国际进出口公司，主营二手机电设备的进出口，公司规模为100人以下，属于小型物流公司一类。其运营过程中，企业盈利的来源全部依靠基层员工带来的业绩收益，由员工自行发展联系客户进行合作从而盈利，员工在个人业绩中拿取相应提成。而这种情况下，企业运营的不稳定因素便产生了员工一旦流失，相应的客户随着员工流失，企业不得不重新发展新的合作关系，企业的运行和盈利很不稳定。1.4 硬件设施不完善，管理不够严谨，信誉度低下案例分析:天津圆通快递公司，主营业务为货物递送，主要经营在天津市及各个区县的快递和网购送货上门业务。目前与淘宝网、当当网等多家网购网站商家进行签约合作，负责商品的配送上门服务。然而经过大量消费者的反应和回馈，圆通快递的运营过程中存在大量的问题，消费者的投诉大量针对商品的延迟送到、商品在运送过程中造成的破损和丢失。而作为责任方的天津圆通快递则不断面对着这些投诉，长久下来，导致了信誉度低下。2.中小型物流公司运营问题的解决方案针对中小型物流公司的运营过程中显现的部分矛盾，本文提出了相对应的四条建议：2.1完善员工福利制度针对南储仓储管理有限公司内部员工流失严重的现状，分析可知员工福利差是其根本原因，对此，建议公司加强员工福利制度的完善，从方面改善员工的待遇和福利以及晋升空间等。让员工充分感受到对公司的归属感，从而留住老员工，吸引新员工，不断壮大企业队伍。2.2扩大企业经营范畴目前小型物流公司职能单一，市场上同类公司庞杂，竞争激烈，发展空间狭小。针对这几项，企业可以扩大公司经营范畴，例如公司可以在负责运输的基础上开发仓储和销售业务，也可以与上下游公司进行合作或者合并从而演变成一条完整的供应链；市场上同类公司庞杂，竞争激烈，企业可以通过拉拢稳定客户方面提升竞争力，另一方面，同类企业可以采用合作的形式来扩大企业规模，同时在与其他企业的竞争中胜出，从各自盈利到共同合作，不仅能减少竞争过程中的损失，还能够形成规模效应加速企业发展。2.3控制员工掌握的企业资源企业加强与合作客户的合作关系，针对员工掌握大量客户资源的现状，合理适当减少员工权利，将与客户签约合作等事项的交涉等由公司管理层掌握，从而把客户掌握在公司手里而不是员工手里。提升员工的福利待遇，提高基本工资，减少业绩提成所占比重，从而减少员工的流失。2.4加强管理和硬件设施建设天津圆通快递公司最终信誉度低下的原因必须从其运营过程中寻找，其硬件设施的不完善，管理的不够严谨都是主要原因。针对这些原因，企业需要加强投入改善运营过程中的硬件设施，例如运送车辆、货物包装等；同时企业还需要加强管理，对基层投递人员加强培训，强化责任意识，对公司负责，对消费者负责；企业设立一套相应的赏罚条例，由员工原因造成的商品丢失损坏由员工进行对消费者相应的赔偿等。3.中小型物流公司联合的可行性分析综合以上几个案例的分析和研究，中小型物流公司运营中存在的普遍问题可以通过联合这一途径有效解决：不同的职能分工和经营范畴为各中小型物流公司的联合提供了前提，激烈的竞争为联合提供了需要，不断扩张的市场需求已经不再是中小型物流公司各司其职能够解决的，从而为联合提供了推动力。3.1中小型物流企业的联合3.1.1中小型物流企业联合的意义对于中小型物流企业的发展前景，合作是一条切实可行的途径不同职能的中小型企业通过合作能够联合成一条完整的物流链，从而减少各个环节之间的磨损，加大了流通效率；联合后的物流企业还能够形成规模效应，从而解决了竞争问题和成本问题；联合后的物流供应链企业，基层员工可以在各个职能部门岗位间调动轮岗，一方面增强员工的综合技能素质，另一方面员工能够得到更对的学习机会和晋升空间，从而增强员工对企业的责任心、忠诚度；公司联合后，规模扩大，更容易在消费者和客户心中建立起信任感，能够间接提升公司信誉度。3.1.2中小型物流公司联合的发展方向只要管理者头脑清醒，他们就知道公司必须尝试着去寻找一种有效的商业模式，从而能够让自己的公司比竞争者更好的满足顾客的需求。这种尝试成功的关键在于结构流程。这种结构流程能够设计、制造和提供那些创新的、高质量的和低成本的 商品和服务以满足顾客的需求。但是在管理者试图这样做的时候，他们常常发现他们的公司缺乏相应的资源和技术。这时，他们就开始将眼光转移到公司之外的供应商和顾客，他们思索着如何利用这些资源来为公司创造财富。公司之间的目标协、资源共享和合作便是供应链管理（SCM）的核心所在。SCM实质上是公司层面上的比较优势理论。亚当·斯密认为：1.国家的财富是国内劳动力的成果；2.劳动产品的最大进步来自于劳动分工。通过专业化和贸易，财富获得了增加。结果是：全世界的消费者都可以过上高质量的生活。同样，SCM就是一种专业化的合作。它让一家公司只需做很少那些他们有专门技术的工作。而其他的工作则外包给有相应技术的供应商或者是消费者。供应链内的公司之间结成一种良好的关系，以确保各个公司的运作可以让整个供应链有优异的表现。战略咨询师Kenichi Ohmae曾指出：“公司现在开始意识到那些国家早就明白了的道理：在一个复杂、不确定和充满危险的竞争对手的世界里，最好不要单独行事。”SCM的目标是建立一个由供应商、生产商、服务提供商和零售商组成的合作团队。成功的供应链也应该由优秀的公司组成，并且相互配合对供应链目标和个体地位达成共识，能够一起工作，并愿意作出改变来创造和发运最好的产品和服务给消费者。这些公司所组成的团队形成了一个整合的供应链，在全球市场内战胜那些缺乏凝聚力的供应链竞争者。最终完全由联合起来的供应链公司取代各自为战的中小型企业。3.2 成功案例与可行性分析3.2.1沃尔玛成功案例分析沃尔玛是世界最大企业之一，也是全球最大百货零售公司，自诞生以来，以惊人的速度成长、扩张，终于建立起当今的零售王国。在沃尔玛发展壮大的过程中，企业的供应链体系也不断改善健全，与供应商的关系的演变就是其中不可无视的一部分。 在商界耳熟能详的供应链管理模式中，沃尔玛与制造商巨头宝洁的合作堪称经典。沃尔玛和宝洁很快意识到深度合作的好处，进而确立供应链协同管理模式，把目光转向以生产和销售同步为目的的自动订货系统、自动补货系统，及最佳物流支撑的零库存目标管理，以求降低综合运营成本和提高顾客的满意度，而不再仅仅盯住渠道控制权。对双方而言，供应链协同管理模式大大降低了整条物流系统的运营成本，并且提高对顾客需求的反应速度，更好地保持了顾客的忠诚度。 当然，作为零售业老大的沃尔玛王国，拥有众多的供应商。沃尔玛与供应商的关系不仅仅停留在上述阶段，沃尔玛还是一家等待上游厂商供货及组织配送的纯粹的商业企业，事实上它已直接参与了上游厂商的生产计划，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制。 这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望有的商品的信息，当别的零售商正在等待供应商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。现今的中国流通领域，制造商和连锁零售企业在合作中存在着激烈的对抗。从表象上来看，主要是源于在产品价格和营销政策上的分歧，但实际上却是对渠道控制权的争夺，以及由此而带来的对产品资源、营销资源和人力资源的抢夺和攫取。沃尔玛成功的供应商合作模式告诉我们，要改变这一现状，制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”，应在建立充分信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来。也就是说，制造商和零售商都应该把对产品价格和营销资源的关注，逐步转移到对各自内部流程的再造和对接，以及通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力。3.2.2中小型物流企业合作可行性分析在访问一部分中小型物流公司的过程中，发现很多不同职能的公司的基层员工之间存在着大量的合作联系，往往这些中小型物流公司从职能上构成了上下游的关系，而这种关系的体现，则以基层员工之间的业务合作来完成。例如前文提到的太古进出口代理有限公司，作为一家货贷公司，它需要报关公司的合作来进行国际间的货物运送，也需要内陆货物运输公司的交接来完成货贷流程。这些合作的完成则完全依靠基层员工，所以出现了员工与上下游公司之间密切的合作和长久的业务关系。如果太古公司能够将这些合作关系从员工手中获取，从而掌握到公司管理层手中并且将其发展成公司与公司之间密切长久的合作，那么久之，合作的上下游公司便可以尝试联合。然后再发展上下游其他职能的公司，长此以往形成一条完整的供应链。以当前国内十分兴盛的出口海路货运行业为例：从事国际贸易货物运输的船舶在世界各个港口之间进行营运的过程中，当它停靠于船舶所有人或船舶经营人所在地以外的其他港口时，船舶所有人或船舶经营人有时无法亲自处理与船舶有关的营运业务。解决这一问题的方法有两种：第一，在有关港口设立船舶所有人或船舶经营人的分支机构，第二，由船舶所有人或船舶经营人委托在有关港口的船舶代理人代办这些业务。在目前的航运实践中，船舶所有人或船舶经营人由于其财力或精力有限，无法为自己所拥有的船舶在可能停靠的港口普遍设立分支机构；加之各国航运政策不同，这就使得委托船舶代理人代办有关业务的方法称为被普遍采用的比较经济和有效的方法。这些代理人目前一般被称为“货运代理”，船舶所有者或者经营者又称为“船公司”。如此，货主、货运代理和船公司这三方，在一条完整的货物运输业务链条中，就形成了互相合作的三方。以克运物流公司为例，克运物流与CMA、MSC、EMC等船公司签订长期代理协议，在国内各个港口提供出口海运代理服务。同时，克运物流在天津新港，与天津地区的其他中小型海运物流公司开展合作，包括海通博远物流公司、洋达国际、均辉国际物流等公司进行广泛的业务合作，如：出口海运拼箱、优势价格套约等业务上的合作。通过这些信息流和物流上的合作，各个物流公司的运营情况得到了很好的资源整合。3.3前景展望目前国内物流刚刚起步，发展需要一定的空间和时间，如何有效快速发展成为一种普遍期望。以中小型物流公司为基础，通过合作加快发展，更快的发展成完整的物流供应系统。例如美国的潘世奇物流公司，世界领先的物流服务提供商，在美国排名前五。公司提供供应链管理、运输管理和仓储管理等物流服务，年营业收入超过10亿美元。潘世奇在发展过程中不断与其他公司合作来加强自身在市场上的地位。1988年，通用电气公司(GE)与潘世奇公司共同组建潘世奇卡车租赁公司，2004年3月16日潘世奇宣布其独资子公司潘世奇上海物流咨询有限公司正式成立，其不断的谋求合作使其不断发展壮大。同样，当前国内中小型物流公司同样可以借鉴此经验，进行广泛的合作，最终发展壮大。4.中小型物流公司合作策略合作是一个长期的磨合过程，也需要一定的外界推动力和相应的策略。为了国内大量的中小型物流企业能够快速、顺利的完成合作这一目标，良好的策略是必不可少的。对此，可以借鉴国际上最成功的案例来获取经验，将这些经验与国内物流行业现状相结合，归纳出最完善的合作策略。4.1供应链业务外包4.1.1供应链业务外包的含义1990年，美国学者普拉哈拉德和哈默尔（Hamel）在其企业核心能力一文中正式提出业务外包（Outsourcing）概念。据他们的观点，所谓业务外包，指企业基于契约，将一些非核心的、辅助性的功能或业务外包给外部的专业化服务机构，利用他们的专长和优势来提高企业的整体效率和竞争力，而自身仅专注于企业具有核心竞争力的功能和业务。业务外包推崇的理念是，如果在供应链上的某一环节上不是世界上最好的，而这又不是企业的核心竞争优势，或者这种活动不至于与客户分开，那么可以把它外包给世界上最专业的公司去做。也就是说，首先确定企业的核心竞争力，并把企业内部的职能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上，然后将剩余的其他业务外包给最好的专业企业去做。供应链环境下的资源配置决策是一个增值的决策过程，如果企业能以更低的成本获得比自制更高价值的资源，那么则应该选择业务外包。在当今的时代，企业之间的竞争将不再在单个企业与单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，这就要提高供应链的整体竞争优势，而这种竞争优势又是来源于供应链中各个企业的核心竞争力的提高。因此，供应链中的企业实施业务外包是提高企业核心竞争能力的有效手段。4.1.2供应链业务外包的意义许多管理专家一致认为：企业应该专注于自身产品的研发和市场销售的领域，紧紧把握核心竞争力，而将核心业务以外的即其他供应链环节外包给专业公司。对发达国家企业来说，供应链业务外包是整合全球资源、减低成本、增强优势的需要；对发展中国家企业来说，供应链业务外包是接受挑战、抢抓机遇的需要。外包不仅能在企业的转型中发挥重要作用，而且能让企业将主要精力集中于核心业务，增强企业的核心竞争能力，扩大经营规模、开辟新的市场。据美国财富杂志报道，目前全世界年收入在5000万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包。所以，如何建立高效、快捷的供应链服务体系成为企业提高自身竞争力的关键，而将除产品研发和市场营销外的其他供应链环节业务外包是最有效的手段之一。业务外包推崇的理念是，如果在供应链上的某一环节不是世界上最好的，如果这又不是我们的核心竞争优势，如果这种活动不至于与客户分开，那么可以把它外包给世界上最好的专业公司去做。也就是说，首先确定企业的核心竞争力，并把企业内部的职能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上，然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业公司。全球物流进入供应链时代，供应链环节外包，在国际上已经渐渐成为企业发展的一种趋势，不少跨国公司和大型企业都选择了这种模式，运用第三方的专业能力，实现本身的物流系统优化，从而实现降低经营成本，提升企业核心竞争力的目的。供应链外包是一种长期、战略性、相互渗透、互惠互利的合作方式，它所带来的利益非一朝一夕就能实现，企业与供应链服务商需要建立一种战略合作关系。合约的签订只是外包的开始，在合约履行过程中，需要相互沟通、彼此促进，使每一个合作结果达到预期目的。在合作中可能存在矛盾冲突，但在共同的努力下一定能妥善解决并不再发生。因而，在供应链外包过程中，企业和供应链服务商应该秉承“共赢的原则，建立长期稳定的战略合作关系，追求长远发展。合作双方的共赢，意味着合作中双方共享信息、共御风险，从而双方都获得更多利益，具有更强的竞争力。当合作中由于市场环境变化或其他因素引起某一方的合理利益受损，合作双方将秉承公平与灵活的原则进行适当变更，从而确保合作共赢目标的实现。4.1.3供应链业务外包在国内的战略实施1 企业应树立新的企业观念。供应链管理中的外包战略作为一种新兴的管理手段，其应用中最主要的障碍来自传统观念的阻力，观念的转变和更新是实施供应链管理的关键，也是实施业务外包的前提条件。要转变观念，首先企业的领导层要要认真分析企业目前所处的环境，包括宏观和微观，认识到在网络知识经济时代业务外包的必要性、作用，并把上升到战略层次。同时，企业应树立以下观念：（1）树立合作共赢观念。外包是建立企业之间的合作基础之上的，因此，企业要克服传统的“肥水不流外人田”的思想，积极寻求与其他企业进行合作，建立充分的信任和信息共享机制，优势互补，实现共赢。（2）利用外部资源的观念。在网络知识经济时代，顾客的需求日趋个性化，要求越来越苛刻，要求企业能快速响应市场的需求，而企业的资源是有限的，不可能完全依靠自己的资源去快速响应市场的需求，也就不能更好的服务于顾客，因此，企业必须树立的外部资源为我所用的观念，不管是本国的企业，还是国外的企业的，都可以与他们进行合作，利用他们的资源去实现自己的目。 2 建立风险管理组织和制定风险管理制度。很多企业由于没有认识到风险给企业带来的危害，各个部门都有自己的利益目标，没有单独的组织对风险进行管理，因此，当风险降临时，要么是匆忙应对，要么相互踢皮球。因此，企业必须建立风险管理组织并制定风险管理制度，尤其是在越来越不确定的企业经营环境里，如不对企业可能面对的风险进行预测、评估、规避，企业将遭受更大的损失，从而影响业务外包的发展。 3 建立科学的业务外包流程。企业进行业务外包时，首先应该明确企业哪些业务是核心业务，哪些业务属于非核心业务，在非核心业务中，哪些业务将是企业未来的主要利润来源，如果是企业的核心业务或是企业未来的主要利润来源，企业应该自己来完成。其他业务，如果自己来完成没有优势，则可以把它们外包给专家级的企业去完成。只有建立科学合理的业务外包流程，才能为业务外包成功实施提供保障。 4 培养企业的核心竞争力，提高专业化程度。在未来的竞争环境中，企业要立足市场，必须具备自己特色的核心竞争力，才能在竞争中赢得一席之地，忽视核心竞争力的培养，必将失去业务领域的领先优势，其供应链合作关系也将瓦解，因此，企业要聚集资源不断巩固和提升自己的核心竞争力，以获得可持续的竞争优势，支撑企业稳步发展。企业在进行核心竞争力的培养时要考虑到行业的特征、竞争对手的情况以及企业自身的条件与优势，尽量避免与竞争对手进行无差别的残酷竞争。如果每个企业都这样做，将会减少企业间的重复投资，提高企业间的专业协作化水平，为企业实施外包提供基础条件。 5 积极建立学习型组织。随着知识经济的到来，学习型组织成为企业开展创新活动和提高竞争力的必要条件。当企业都成为学习型组织时，外包整体就能够更加有效地达到战略协调、知识共享、能力互补和信息技术兼容等经营管理的目标，企业才能把学习者与工作系统地、持续地结合起来，支持组织在个人、工作团队以及整个组织系统这三个不同层次上的平衡发展。尤其是在供应链的管理环境下，构造学习型组织对企业实施业务外包也有举足轻重的作用。4.1.4供应链业务外包的成功案例研究惠普(HP)作为一家专业IT公司，可为客户端的IT人员提供高效率的培训，以提高这些人员的工作效率和节省培训成本;可以把客户的IT部门由原来的成本中心变成利润中心;在外包过程中所开发的一些具有普遍意义的应用软件可以作为产品进行悄售。近十年来，惠普已经成为西余家企业的外包服务提供商，为分布于30多个国家的制造、电信、银行、电子等不同行业用户提供从战略规划、系统实施到运作管理的外包服务。目前，惠普在中因为客户提供的外包服务主要包括以下几种类别: 1.战略性外包。是括企业将IT服务整体外包给服务提供商，企业内部不再设立全面的IT部门，甚至连IT服务人员都转移到惠普。惠普为爱立信公司提供的服务就属此类。2.基础平台管理，比如网络运营、服务器的管理。 3.终端用户现场管理，即为客户维护打印机、笔记木等桌面设备，并为终端用户提供的网络配置管理。 4.应用服务运营管理。 5.容灾服务 (比如说数据备份与恢复)和业务流程外包 (例如最近HP与宝洁签订的应收账款处埋外包合同，以及按需提供的计算机服务。惠普将IT外包服务视为公司业务发展的一个重要组成部分。目前，Hp负贡IT外包服务的管理服务部在全球共拥有4100名员工，建立了三十多个运营服务和数据中心，并与全球面余家IT管理运营伙伴建立了长期的合作关系。 早在2004年前，惠普就在中国开始投资于外包服务，目前在因内拥有超过6年的IT运作维护服务经验，建立了可覆盖全国的集中服务热线支持中心。惠普已经在北京设立了其亚太区IT外包服务响应中心。目前，这一响应中心的服务可以覆盂整个亚太区的300个城市，能提供包括中、英、日、韩在内的四种语言服务。6年来，惠普签订了总价值超过7500万美元的50个IT外包合同，这些客户来自各行各业。 以爱立信为例，为了使得爱立信信思系统能够更好地文持业务及地域的扩展，提高响应速度及服务质量，并同时关注于其核心业务，惠普在国内25个城市，帮助爱立信支持3000多用户，并建立IT呼叫中心，进行现场支持服务及资产管理服务，帮助进行服务器管理、备份及恢复，为爱立信进行用户培训与IT实施。惠普的服务得到了爱立信的认同，前者帮助爱立信成功实现成本节约，爱立信对外包服务的效果十分认可。4.2发展第四方物流4.2.1第四方物流概述第四方物流(Fourth party logistics )是1998年美国埃森哲咨询公司率先提出的,是专门为第一方、第二方和第三方提供物流规划、咨询、物流信息系统、供应链管理等活动。第四方并不实际承担具体的物流运作活动。第四方物流是一个供应链的集成商，是供需双方及第三方物流的领导力量。它不是物流的利益方，而是通过拥有的信息技术、整合能力以及其他资源提供一套完整的供应链解决方案，以此获取一定的利润。它是帮助企业实现降低成本和有效整合资源，并且依靠优秀的第三方物流供应商、技术供应商、管理咨询以及其他增值服务商，为客户提供独特的和广泛的供应链解决方案。第四方物流的内涵按照约翰加托纳的定义是：“第四方物流供应商是一个供应链的集成商，它对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管理，提供一整套供应链解决方案。”按照国外的概念，第四方物流是一个提供全面供应链解决方案的供应链集成商。第四方物流存在三种可能的模式：1.协助提高者：第四方物流为第三方物流工作，并提供第三方物流缺少的技术和战略技能；2.方案集成商：第四方物流为货主服务，是和所有第三方物流提供商及其他提供商联系的中心；3.产业革新者：第四方物流通过对同步与协作的关注，为众多的产业成员运作供应链。第四方物流无论采取哪一种模式，都突破了单纯发展第三方物流的局限性，能真正的低成本运作，实现最大范围的资源整合。因为第三方物流缺乏跨越整个供应链运作以及真正整合供应链流程所需的战略专业技术，第四方物流则可以不受约束地将每一个领域的最佳物流提供商组合起来，为客户提供最佳物流服务，进而形成最优物流方案或供应链管理方案。而第三方物流要么独自，要么通过与自己有密切关系的转包商来为客户提供服务，它不太可能提供技术、仓储与运输服务的最佳结合。安达信所倡导的第四方物流概念认为，第四方物流供应商是一个供应链的集成商，它对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管理，提供一整套供应链解决方案。其他的咨询公司也开始使用类似的服务，称之为“总承包商”或“领衔物流服务商”。据专家分析，第四方物流要比第三方物流利润更加丰厚，因为他们拥有专业化的咨询服务。尽管这一块服务目前规模尚小，但在整个竞争激烈的中国物流市场上将是一个快速增长的部分。4.2.2第四方物流国内现状分析虽然第四方物流这个概念在中国只是刚刚出现，但是由于中国经济发展过程中的一些独特的机遇，中国极有可能会出现一些大型的第四方物流公司。比如，中国目前由于第三方物流公司尚处于婴儿期，第三方物流公司和储运公司小而分散，全国范围内复杂的物流设施和各地迥异的交通状况以及物流行业的地方保护主义，都为出现几个大的第四方物流来有效整合社会物流资源提供了条件。第四方物流是有领导力量的供应链集成方案的物流提供商。显然，第四方物流是在解决企业物流的基础上，整合社会资源，解决物流信息成分共享、社会物流资源充分利用问题。那么谁能成为有领导力量的物流提供商？很明显，管理咨询公司及类似的组织具有强大的战略管理能力，这是他们的优势。但是，一个具有强大实力的第三方物流公司也是有可能成为第四方物流的。除此之外，物流网络平台也是第四方物流的可能形式之一。网络平台在信息传递方面具有及时性、高效性、广泛性等特点，通过互联网很容易达成信息共享的目的。另外，通过国际互联网网络平台减少了交易成本，可实现最大物流资源的整合。而且，由于网络平台的信息共享的优势，减少了信息不对称，使中小物流企业也能够获益。但是要特别注意这类网络平台与目前的物流网络站点的区别：传统的物流网站只是提供供需双方交易的一个场所而已。新型的物流网络平台则是以企业物流业务咨询、供应链设计等为主，能对自己的联盟企业提出强有力的指导意见为主要特征的。发展第四方物流是根据中国的国情决定的：中国第三方物流的局限性导致渴求第四方物流的帮助。中国第三方物流发展缓慢，现有的运输、仓储、配送、销售等企业无论规模有多大， 都无法体现出应有的规模效应，相反这些企业利润空间窄小、经营效率低下。原因就是这些企业都在各自为战，混乱竞争，不能整合力量，为客户提供规范的、全程的、一整套的物流管理和服务。如果中国单纯发展第三方物流公司的话， 必然会有很多障碍。此时，中国物流业的发展如果有第四方物流介入，那中国的物流发展水平将整体提升，迅速缩短与外国物流业的差距。因此，中国要大力发展第四方物流。第三方物流的局限决定发展第四方物流。第三方物流的局限是：1.中国工商企业在长期的发展激烈的竞争中背上了沉重的包袱，重复建设不仅阻碍降低生产成本，而且已成为物流发展的障碍。2.中国的绝大多数物流企业存在经营规模小、市场份额少、服务功能少、高素质人才少、竞争能力弱、融资能力弱、货源不稳定且结构单一、网络分散、经营秩序不规范等问题。3.有些企业想涉足第三方物流，但管理水平不高，功能单一，并不能满足第三方物流的要求；4.第三方物流受自身能力的限制，在物流信息、技术不能充分利用社会资源，更不能满足整个物流系统需要。这就需要一个具有领导力量的第四方物流提供商，提供综合的供应链解决方案，以整合社会物流资源，形成中国物流产业的综合协同能力。所以，中小型物流公司可以通过第四方物流的介入和帮助，来实现合作共赢，并取得长期的发展形成规模庞大、职能完善的物流系统。4.2.3第四方物流成功案例分析米勒公司是一家美国的啤酒公司，其市场占有率在美国啤酒业中排名第二。前三强依次是百威公司、米勒公司和库尔公司。其中，百威公司的市场占有率超过50%，是啤酒业的巨无霸。由于美国在酒类方面法律的限制，啤酒制造商不能越过经销商直接向零售商进行销售和配送，因此，米勒公司的配送网络中包含了酿造厂、配送中心、经销商、零售商、消费者这五层。7个酿造厂生产数十种品牌的啤酒，可以直接发运给经销商，也可以通过3大的配送中心对经销商进行配送。米勒公司共有500个经销商，它们对数十万个零售店进行配送，最后产品传递给顾客。在这样一个物流配送网络中，米勒公司早已引进了第三方物流的概念。啤酒从酿造厂到经销商的整个运输过程都外包给一家美国非常有名的运输公司。3个全国性的配送中心也由该公司负责运作。同事，米勒公司也引入了第四方物流埃森哲咨询公司，世界上第一家提出“第四方物流”概念的公司。埃森哲公司与米勒公司有着长期的合作关系，在对米勒公司的配送网络进行分析后，提出了如下较大的措施：1.建立酿酒厂的管理信息系统；2.建立经销商与零售商间的信息系统；3.建议米勒公司与库尔公司进行战略合作，以增强与百威的竞争力。最终，啤酒酿造厂都安装了新的管理信息系统BPN（Business Partner Network），可以迅速进行经销商的网上订货、订单查询、销售预测等功能；而在经销商那里，则开发了一套新的