中国家族企业代际传承绩效提升的探究与思考毕业论文.doc

分类号 编号烟 台 大 学 文 经 学 院毕 业 论 文（设 计）中国家族企业代际传承绩效提升的探究与思考Research and Thinking on Improving Intergenerational Succession Performance of Chinese Family Business申请学位：管理学学士 系 别：管理系 专 业：工商管理 班 级：文商091-2班 姓 名： 学 号：200990507206 指导老师： 2013年6月1日烟台大学文经学院中国家族企业代际传承绩效提升的探究与思考姓 名： 导 师： 2013年6月1日烟台大学文经学院烟台大学文经学院毕业论文（设计）任务书系(部)：管理系姓名 学号200990507206毕业届别2013专业工商管理毕业论文（设计）题目中国家族企业代际传承绩效提升的探究与思考指导教师由玉坤学历研究生职称讲师所学专业工商管理具体要求(主要内容、基本要求、主要参考资料等)：主要内容：本文通过对中国家族企业代际传承现状的分析，来简要评述当前中国家族企业代际传承的主要方式，并重点分析通过聘用职业经理人来完成家族企业代际传承的优势与不足，并在分别阐述家族企业和职业经理人双方需求的情况下，结合以上因素给出提高家族企业代际传承绩效的若干可行性方案，为家族企业代际传承绩效提升提供一点思路和建议。基本要求：1.按有关要求及时、独立、认真地完成各阶段的论文写作任务，文责自负，错字率2以内。2.起草论文之前必须至少阅读10篇与论文相关的参考文献。3.文章应做到论点明确、论证充分、条理清楚、重点突出；要严格按照烟台大学文经学院管理系毕业论文写作规范细则的各项要求写作。主要参考资料：1参考中国学术期刊全文数据库、万方数据库的文献共10篇。2李平则 .家族企业经营管理M.北京：中国社会出版社,2006.3 彼得·德鲁克创新和实业家精神M.海口：海南出版社2000进度安排：第1周：召开分组会议,确定论文选题，下达“毕业论文任务书”；第3周：确定论文提纲；第4-7周：撰写论文初稿；第8周：上交论文初稿，由指导教师审阅指导；第14周：论文定稿，交指导教师及评阅人审阅并签署意见；第14周末：毕业论文答辩；第15周：评定毕业论文综合成绩，推选优秀论文。指导教师（签字）： 年 月 日系部、院（系）意见： 系（部）主任或教学院长（主任）（签字）： 年 月 日备注：摘 要 中国改革开放以后，一大批以血缘为纽带的家族企业发展起来，成为我国民营经济的主要形式，但作为企业第一代的创立者现在都已到了“退休”的年龄，因此在未来的5到10年将成为中国家族企业交接换代的高峰期，因此“择亲与择贤”将成为摆在家族企业创立者面前的一道难题，而以聘用职业经理人为代表的现代企业制度已越来越为中国广大家族企业所熟知和认同，聘用职业经理人管理家族族企业是否更有利于提高家族企业的绩效和长远发展，家族企业在管理过程中存在的问题以及如何提升中国家族企业代际传承的绩效，本文都将一一进行探讨。关键词 家族企业；代际传承；职业经理人；家族企业绩效目 录一、序言1(一)研究背景1(二)研究目的1(三)研究思路及内容安排1二、家族企业理论综述2(一)企业2(二)家族企业2(三)家族企业传承3(四) 职业经理人3三、家族企业代际传承现状及存在问题分析3(一)家族企业代际传承现状31. 子女接班32近亲属继承43泛家族化继承44职业经理人接班4(二)家族企业代际传承中存在问题及风险41家族成员接班存在问题及风险42职业经理人接班存在问题及风险5四、基于家族企业和职业经理人双方需求阐述6(一)家族企业对职业经理人胜任力要求阐述6(二)家族企业中职业经理人主要需求阐述7(三)家族企业与职业经理人绩效关系8五、提高家族企业代际传承绩效的思路及对策8(一)建立完善的职业经理人引进机制8(二)建立职业经理人长效激励机制和监督机制8(三)营造良好企业文化9(四)提高对职业经理人信任度9(五)实施去家族化管理9六、总结9参 考 文 献11 一、序言(一)研究背景自中国改革开放以来，关于家族企业的研究就成为了学术界和企业界关注的热点话题之一，然而人们常说的“富不过三代”的说法成为中国家族企业的生存和发展似乎总也逃不出一个怪圈，同样在美国，家族企业的平均寿命为24年，然而非常巧合的是家族企业的创业者的平均任期也是24年，家族企业当中只有30%续到第二代，仅有10%15%的家族企业够成功的传承到第三代。很多学者和企业家将家族企业短命的原因，归咎于糟糕的传承。(二)研究目的对于家族企业的代际传承，通常分为内部传承和外部传承，即指领导权从领导者兼所有者到家族成员或非家族成员的传递。本文旨在通过对前人相关文献的的参考归纳的基础之上，在总结我国家族企业在经营发展和代际传承过程中现状和存在风险进行分析，基于以上事实，针对性的提出能够切实促家族企业代际传承绩效的若干建议和方案。(三)研究思路及内容安排序言确定研究目标：说明研究问题和方法家族企业理论综述奠定研究基点：提出相关理论概念家族企业代际传承现状及存在问题分析存在问题;找出家族企业代际传承病因之所在基于家族企业和职业经理人的双方需求阐述确定衡量标准：寻求“劳资双方”利益共同点提高家族企业代际传承绩效思路及对策提出改革方案：基于上文研究成果，提出提高家族企业代际传承绩效方案总结总结归纳结论与展望图1 论文各章节逻辑关系及所要完成的任务本文从微观角度入手，在参考其他有关家族企业绩效研究文献和前人研究成果的基础上，结合所学习过的理论知识、社会实例的报道,，以及对有关数据的整理归纳， 来分析当前中国家族企业代际传承的现状，以及当前中国家族企业存在的问题，并在分析家族企业和职业经理人双方需求和胜任力的基础上，为提高家族企业代际传承绩效提出几条可行性方案。二、家族企业理论综述(一)企业企业是指从事生产、流通和服务等经济活动，以营利为目的的，向社会提供产品或服务自主经营，自负盈亏依法成立的经济组织，而辞海，对企业”的解释为：“从事生产、流通或服务活动的独立核算经济单位”。(二)家族企业家族企业是国内外理论界都十分关注的话题，关于家族企业的定义也众说纷纭。有的学者认为家族企业是指为一个家族所有并控制的企业。从广义上讲是指家族成员拥有的企业，狭义上讲，是指企业不仅为家族成员所拥有，而且为其所控制的企业。有学者认为，如果一个要求的财产归业主或家庭、家族所有，并有个人或家庭、家族直接进行经营管理，那么他就是家族企业。表1 已有研究对家族企业的部分代表性定义来源对家族企业的定义判断依据Barnes& Hershon, 1976个人或单个家庭的成员拥有控制性的所有权所有权Rosenblant,de,Mik,Anderson,et al, 1985单个家庭所有权和控制权，且两个及以上的家庭成员任职企业所有权、管理权Davis&Tagiuri, 1985两个级以上家庭成员影响企业方针的企业管理权Handler, 1989主要运营决策和领导权传承计划在管理层或董事会人知的家庭成员影响企业管理权GALLO&sveen, 1991单个家庭拥有多数股权并完全控制企业所有权、管理权Daily&Dollinger, 1992如果核心经理和企业所有者有亲属关系，该企业就认定为家族企业所有权、管理权Beehr, drexler & Faulkner ,1997家族企业和至少一位家庭成员在企业中任职所有权、管理权(三)家族企业传承在家族企业传承领域，传承由广义和狭义两种定义，广义上家族企业传承是指：领导权从创始人兼所有者到继承人（家族成员或非家族职业经理人）的传递，按照继任者和在任者是否存在血缘，姻缘关系分为内部传承和外部传承。家族企业传承的狭义定义通常是指领导权或管理权从某个家庭成员向另一个家庭成员的传递，相当于广义传承定义中的内部传承。本文研究中，使用的是家族企业传承的广义定义，亦即，本文研究定义的家族企业的传承，是指家族企业管理权从企业主到继承人（家族成员或非家庭职业经理人）的转移或传递，对管理权是否发生转移的判断，主要通过观察家族企业总经理人选是否发生变化，家族企业及其子女在企业中的角色是否发生了变化来加以识别的。(四)职业经理人国内外的学者关于职业经理人的定义，一直有很多不同的界定方法，下面我就选几个有代表性的定义，进行介绍和论述。最早提出“职业经理”概念的是经济学家伊萨，在他看来“职业经理就是把经济资源从生产效率低和产量较少的领域转移到生产量较高和产量较大的领域的人”。美国哈佛大学教授约翰·彼德认为，职业经理人是能够发起变革、设计变革和组织变革的人。钱德勒认为，以管理作为终身职业并且已经成为负责经营大型多单位企业的人就是职业经理人。李新春则提出：职业经理人是映众职业性的企业家，它在市场上出售自己的企业家能力或则在经营中实现自己的企业家精神，但他们不作为创业者而建造属于自己的组织。三、家族企业代际传承现状及存在问题分析由于受我国当前经济发展现状，企业法规制度，以及思维方式等方面的影响，我国的家族企业在代际传承方面大致有子女接班、近亲属接班、泛家族化继承和职业经理人接班四种方式，然而这四种接班方式，虽然有着各自的优点，但每种代际传承的方式却不可避免的存在着相应的问题及风险。(一)家族企业代际传承现状伴随着中国改革开放式市场经济的发展，中国家族企业代际传承的方式，也不在是一味的由家族企业创始人子女接班，呈现出更加开放和多元化的传承格局。与此同时，由于受中国“家文化”和西方现代企业制度等方面的影响，当前中国家族企业的代际传承中，通常有以下几种选择。1子女接班子承父业的接班人选择方式是中国传统社会注重家庭，家族伦理所致。家族企业是企业创始人辛苦奋斗努力的结果，因此企业的应经权和所有权都掌握在家族成员的手中，并在以家族内代代相传。2近亲属继承在中国并不是每一个创业者都有子女的，特别是中国现阶段的基本国策计划生育的实行，或者是有的子女因兴趣爱好和父辈们不同而不愿意去接手公司的事情，或者子女没有能力去接班。这个时候按照传承的顺序就轮到近亲属的位置，并且由于近亲属也属于和创业者相同的血缘关系和较小的风险性，这种接班方式显得就非常自然了。例如，2003年由于均瑶集团董事长的突然病逝，其弟王均金成为了均瑶集团的新任董事长。3泛家族化继承在中国当前的经济环境和文化环境下“泛家族化”继承模式，成为了家族企业理论和实践都最为成功的继任模式，这种继任模式即在一定程度上突破了继任人才的局限性，打破了财产均分的概念，又避免了信任有别，把继任者“化外为内”，解决了对继任者的信任问题。4职业经理人接班摒弃传统的家族成员接班模式，通过聘用优秀的职业经理人来接手管理家族企业，在中国家族企业的传承中已经出现。如浙江金义集团的创始人陈金义对企业家族制进行革命， 将在集团内担任管理职务的30 多位家族成员几乎全部从集团中清退，由职业经理人傅强担任总经理。这种方式使企业所有权结构发生了变化，创始人所拥有的企业控制权被稀释，实质上企业的部分所有权、控制权以及部分甚至全部经营权为家庭以外的其他人士所拥有。在中国家族企业中，能够直接引入职业经理人的并不多见，这有创始人的主体因素，如文化背景中“家业永续”的基本假设，与此同时也存在很多客体因素，如职业经理人信用问题等。在中国家族企业中， 各种传承模式都已出现，但“子承父业”仍是主流。家族化有利有弊，而职业化也非一蹴而就，两者之间也不一定存在转化的趋势。储小平认为，真正完全以普遍主义的规则吸纳、整合人力资本， 在中国可能是一个比较长的过程，也可能不会成为华人企业组织行为的普遍模式。根据祖克尔的有关研究，美国家族企业向经理式企业转换，花了上百年时间，而这个成功很大程度上还归功于美国薄弱的家族文化传统和契约传统。中国传统“家文化” 千百年的积淀的影响是深远的，“家族化”和“泛家族化”在很长时间内仍是家族企业内部整合的主要方式。 (二)家族企业代际传承存在问题及风险尽管家族企业在组织结构和规模大小方面有周多不同，各有特点，但由于受传统观念和经济体制等方面的影响，中国家族企业在代际传承过程中存在的问题大致相同，下面将家族企业在代际传承过程中存在的问题及风险归结为两方面并分别进行论述。1家族成员接班存在问题及风险当前通过家族成员接班的方式，成为了完成当前中国家族企业代际传承的主要方式。在一定时期内尤其与维护家族成员利益和企业的快速成长，但由于本身存在的人力资源贫乏和异质性等特点，所以家族成员接班也存在以下问题及风险：第一、家族企业在用人上，更偏爱家族成员。因为对家族成员的基本信任度，家族成员在家族企业初期发挥了巨大作用，成为家族企业的中流砥柱。但从企业的长远发展来看，这种任人唯亲的用人方式对企业的发展是不利的，尤其当企业的发展达到一定规模以后，这种用人方法会找成一定程度的人才流失。第二、单纯面向家族内部成员的代际传承，由于所面向群体的狭窄性和人力资本的有限性，在家族成员能力不足，不能胜任家族企业管理重任的情况下勉强接班，即既不利于家族利益和股东利益的维护，也不利于企业的长久可持续发展。第三、对于家族成员接班并没有周密的计划准备。家族继任者能力不足不能有效的但当企业管理的重任。2职业经理人接班存在问题及风险随着家族企业经营规模的不断扩大和家族企业发展阶段的不断变化，家族企业内部人才的局限性与稀缺性逐渐暴露出来，同时市场的有限性和异质性的资源贫乏日益显现，为了更好的维护家族成员和股东的利益，保证家族企业的健康可持续发展，引入职业经理人成为了一种崭新的趋势，但在中国当前的经济环境和社会环境下，聘用非家族成员的职业经理人来完成企业的代际传承，也存在着诸多风险和问题：第一、在中国家族企业与职业经理人之间信任资源不足，导致双方的代理关系多为契约关系，又由于我国所处的经济转型的经济环境中法律制度不完善和企业精神的不足，子也运用法律来维护自身利益成本高昂，契约治理并不能消除企业级家族的风险感。第二、引入外来经理人增加了企业高昂的代理成本。引进外来职业经理人，一方面增加了企业的人力成本和代理成本，与此同时，也增加了企业信息泄露风险成本，家族企业失去企业控制权风险成本等。第三、职业经理人短期内难以获得家族企业员工的认同。因为职业经理人并不是企业的所有者和创造者，而是企业主从外部聘请的管理人员，企业员工很难在短期内对其产生认同感，而这往往就会导致管理的失效。从而产生更多的管理费用。新来的职业经理人虽然可能自身素质较高，但其领导风格和先进的管理理念并不题一定会得到绝大多数员工的认同，特别是家族成员的认同。要真正得到家族成员和其他企业成员的认同，就需要滴定时间来树立威信。第四、职业经理人的引进会阻碍原管理队伍的某些人员晋升。职业经理人的引进必然会导致家族企业的重要领导岗位的减少，而阻碍了原公司管理人员的晋升机会，不仅会打消他们的工作积极性，还可能会使他们对新的职业经理人采取不合作的策略，使得新职业经理人的工作那你开展，降低公司的办事效率和资源利用率。第五、以传统文化为代表的“家文化”和以职业经理人为代表的“现代企业文化”文化之间的矛盾。中国的家族企业大多缺乏现代企业应有的文化环境和文化底蕴，新的职业经理人继任家族企业之后，会带来新的管理风格和管理理念，他们与原有家族企业的企业文化之间存在加大的差异，不能与家族企业很好的融合而遭到家族企业内部人员的排斥，不过新的职业经理人不能够将原有家族企业的企业文化和自己的管理理念做出相应的调整和融合，那么，职业经理人在管理中就会出现“水土不服”和管理不善的局面。从而将职业营销家族企业的正常运作。四、基于家族企业和职业经理人的双方需求阐述为了更好的提高家族企业的绩效，作为家族企业和职业经理人双方，对于继任者和即将接手的企业都有着一定的要求，因此，在了解劳资双方需求的前提下，而提出的家族企业与职业经理人的绩效关系才是最为准确的。 (一)家族企业对职业经理人胜任力要求阐释职业经理人作为家族企业花费巨额成本雇佣来的专业管理人员，家族企业对于职业经理人筛选也是格外的重视，对于家族企业和家族成员而言，具备以下品质的职业经理人，最为家族企业和家族成员的欣赏和青睐。第一、组织协调能力。对于中国家族企业的职业经理人而言，是否具有优秀的组织协调能力是开展工作的前提条件，只有具备了较强的组织能力，才能够合理的利用资源有效的安排公司工作，同时协调好自己和下属，同时和家族成员之间的以及公司董事会等部门机构的关系，减少不必要的公司内耗，是公司的各项工作顺利开展。第二、责任心。具有责任心的职业经理人，不仅需要对自己从事的岗位负责，而且对于自己的工作任务负责，与此同时职业经理人需要对股东和公司员工负责。第三、职业道德。随着信用经济的发展和违约风险的加剧，家族企业越来看中职业经理人的职业道德，如果一个职业经理人频繁跳槽到其他“竞争对手的公司”，或者变卖了原公司的商业机密，不仅损害原公司的利益，破坏职业经理人市场的整体形象，其职业道德也同样会受到质疑。第四、主动性。职业经理人作为具有较高的专业素质和能力的管理人才，对于所在家族企业未来的发展规划和企业的市场开拓，应具有较强的前瞻性和主动性，能够为企业积极开拓市场和主动完善现代化公司的管理制度，这也是家族企业花费高昂代理成本，外部聘请职业经理人的重要原因。第五、激励和培养下属的能力。一个优秀的职业经理人，不仅会给下属安排工作，传达指令，而且能够根据下属的实际情况和个人发展意愿来及时的给与他们相应的培训和指导，一方面有利于企业的人才队伍建设，为企业培养未来的领导者和接班人，另一方面，有利于下属员工建立对企业的组织承诺和心理契约，从而提高管理的有效性，同时，作为家族企业的职业经理人，带领自己的下属为了某个目标而努力时，职业经理人需要为员工营造融洽、竞争、学习、互助的工作氛围，因此在工作中职业经理人对下属进行恰当的激励，才能提高企业整体的凝聚力和战斗力。第六、沟通能力。沟通能力反映出管理者理解和传达信息、想法、态度和能力。对于家族企业的职业经理人尤为重要，一方面，作为非家族成员的职业经理人，在“血浓于水”的家族企业本身就就很难受到家族成员和董事会的完全信任，因此良好的沟通能力是维系职业经理人和家族成员和董事会信任的重要手段。另一方面，职业经理人的企业规划，战略意图，人事安排等能否准确无误的传达到公司的所有部门和相关人员手中，良好的沟通能力和顺畅的沟通渠道就显得尤为重要。(二)家族企业中职业经理人主要需求阐述为能够提高职业经理人的工作绩效，就必须了解职业经理人的需求，并为此制定出可行性的制度和激励政策根据对其进行引导和激励。已达到提高职业经理人工作绩效的最终目的。根据资料显示，目前我国职业经理人的个人追求的前几项分别为：自我价值实现、良好的工作环境、社会地位、经济收入、经营管理权力等。但是年轻的职业经理人在社会保障方面和45岁以上的职业经理人的追求具有较大差异。表3 职业经理人的个人需求年轻的职业经理人45岁以上的职业经理人自我实现954%928%良好的工作条件467%516%社会地位和声誉388%336%经济收入345%357%良好的人际关系272%272%经营管理能力247%241%社会保障159%244%资料来源：中国企业调查系统：1997年在竞争与创新中成长发展一我国青年企业经营者专题调查报告第一、自我实现需要。从上表中可以看出，自我实现，以超过90%的比例。排在职业经理人需求的第一位，依据马斯洛的需求层次理论来分析，不难得出，由于职业经理人这个群体属于高薪阶层，他们的物质需求，相对容易就能够得到很好的满足，因此当较为基本的需求得到满足了以后，职业经理人更为看重的就转变自我实现满足等较为高层次的需求。所以，在职业经理人激励的过程中，单纯的进行物质激励效果并不明显，因此，在这种情况下，家族企业更够帮助职业经理人实现自身价值就显得尤为重要了。 第二、经济收入需求。由于职业经理人作为具备高级管理才的人力资本，其对于经济收入的需求也相应的要比普通职工高得多。同时，由于职业经理人在企业中职位和贡献要比普通职工高得多，因此较高的经济收入需求，对他们来说也是一种物质回报。第三、权力需求。由于职业经理人所处的企业环境和职位的特殊性，其对于权力的需求也相对较高。作为非家族成员的职业经理人由于并非家族内部成员又在企业中担任较高的职位，因此，职业经理人往往希望拥有预期职位相称的权利。第四、职业声誉和社会地位的需求。最为社会精英阶层阶层的职业经理人，在物质需求得到很好的满足之后，进而对于职业声誉和社会地位有了更加强烈的需求。第五、信任需求。职业经理人希望得到家族企业成员和股东的信任。按照ERG理论，如果职业经理人的信任需求得不到满足，因此破坏了彼此间的心理契约，这势必会打破职业经理人的心理平衡，造成对其负面激励，挫伤其工作的积极性，甚至可能导致职业经理人转向对个人经济利益的更强烈的追求，甚至，在某些情况下，会采取一些机会主义的做法，因此在面临风险威胁的前提下，企业所有人在给予职业经理人信任时总是变得更为谨慎，犹豫，甚至到了吝啬的程度。但也正是因此，职业经理人对于企业所有人对于自身是否信任的需求就显得更加强烈。(三)家族企业与职业经理人绩效关系家族企业与职业经理人绩效关系中，通过职业经理人持股来解决对职业经理人委托代理和激励的目的，而职业经理人对家族企业的绩效贡献，有不少学者对这方面都进行了研究，有的学者认为是：“线性关系”，有的认为是“倒U型关系”。也有学者认为两者之间不存在相关性。 而本文对于家族企业与及职业经理人绩效关系的研究中，最为推崇的也是职业经理人对家族企业的贡献度与家族企业对职业经理人需求满足度呈线性关系。若企业能够在一定程度上尽量满足企业经理人的需求（精神需求和物质需求），相应的职业经理人也会在最大程度上为企业创造价值。五、提高家族企业代际传承绩效对策及建议随着当今中国市场环境的不断完善和发展，家族企业的发展也必将进入到更加高级的阶段，通过去家族化管理，提高职业经理人信任度等方式，也不失为提高家族企业代际传承绩效的良策。本文在阐述了当前家族企业代际传承的几种主要方式和现状的同时，总结家族成员继承和职业经理人在家族企业代际传承过程中存在的问题及风险的同时，又分析了职业经理人和家族企业双方的需求，在尽量满足家族企业和职业经理人双方需求的基础之上，提出了几条提高家族企业代际传承绩效的方法和可行性建议。(一)建立完善的职业经理人引进机制当代中国家族企业在培养内部接班人的同时，也应着眼现代企业制度中职业经理人引进机制，通过猎头公司，人才中心招聘等形式，引进适合企业发展的职业经理人，为企业的发展注入新鲜血液。可以在参考其他优秀企业对于职业经理人引进机制的基础上，建立基于胜任力模型为基础的职业经理人考核和引进机制，来加强对职业经理人的考核和筛选，以此来保证引进职业经理人的素质和能力。(二)建立职业经理人长效激励机制和监督机制职业经理人一般都是拥有高文化水准的专业人才，因此他们除了物质需求之外，同样看重精神方面的社会认同感和企业的归属感，因此家族企业成员对职业经理人的认同和尊重对于其精神需求是必不可少的，与此同时，给予职业经理人一定的期权和股份，让职业经理人成为家族企业的股东之一，使职业经理人有为自己工作的主人翁意识，提高职业经理人工作的热情和积极性。(三)营造良好的企业文化由于职业经理人参与企业管理必然会带来新的管理风格和理念，与原有的企业之间文化存在较大的差距。并与企业和企业主长期积累和沉淀的管理的文化和风格有所不同，倘若员工在新的企业文化中找不到归属感和无所适从，就会对员工工作热情和·工作积极性产生不良的影响。所以，努力营造良好的企业文化，让企业文化能够的员工的认同，一是让职业经理有“家”的感觉，摆脱自己是“外人”的心理障碍；二是公司的企业文化能够让职业经理人感到自我存在的价值和主人翁的精神；三是使职业经理人真正摆脱“打工者”的心态，增强公司愿景与自己事业的粘合度，增强经理对企业的使命感。同时，家族企业的文化洗礼是一场深刻的文化碰撞和变革， 与企业每个员工相关，是整个企业自上而下的脱胎换骨的文化重构，应当从战略高度加强不同文化的和谐性,减少文化冲突,使得文化与管理相互促进对于企业的长期发展和职业经理人的有效治理都具有非常重要的作用。 (四)提高对职业经理人信任度家族企业如果能够在更大程度上加大对职业经理人的信任。如有一定的仁爱心，爱护和关心非家族成员的职业经理人，提高其对家族企业的忠诚度。与此同时作为回报，能够更多地贡献自己的能力和知识，从而提高家族企业的绩效和经营状况。同时，家族企业主如果愿意相信外部成员，而不是控制对方，这种信任的发展会降低组织关系中机会主义行为产生的风险。这作为一种内在报酬的社会交换，参加这种交换的行动者把交往过程本身作为目的，因此，这种情感性的信任不会包含多少的计算因素。正如金耀基认为在社会交换中，人情重要是难以计算的。同时，由于社会交换是对等的重要性，家族企业主对非家族高层管理成员的情感性信任，就会产生一定的同报绩效，促进家族企业的可持续成长。 (五)实施去家族化管理在家族企业主对于家族纽带已经逐渐淡化的家族企业中，在家族企业给予职业经理人更多的信任和放权时职业经理人也会对家族企业中的工作更加努力和具有主人翁意识。与此同时，企业逐步建立以现代企业制度为基础公司制结构，减少非必要家族成员在公司领导岗位的任职，实行去家族化管理，更有利于职业经理人在家族企业职能的发挥，来提高家族企业的绩效。 六、总结伴随着中国的改革开放和市场经济的持续健康发展，我国的家族企业也迎来了发展的黄金时期。但高速发展的同时也暴露了家族企业在发展过程中的缺点和不足。由于受中国家文化的影响和中国契约治理的脆弱性影响，也面临着在中国家族企业与职业经理人之间信任资源不足、引入外来经理人增加了企业高昂的代理成本、职业经理人短期内难以获得家族企业员工的认同等诸多难题。本文试图在总结前人经验经验的基础上，通过分析中国家族企业代际传承现状，特别是职业经理人在中国家族企业代际传承的情况，理清影响职业经理人治理绩效的诸多因素，并为提高家族企业代际传承的绩效提出了几条可行性建议，虽然对于提高家族企业代际传承绩效的所述建议，本人并无机会进行实践，结论可能过于主观，但对于正处于探索期的家族企业不失为一种选择。 参 考 文 献1 李黎,黄世英.家族企业的传承方式初探J.科技资讯.2007（13）.2 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