(毕业论文)企业库存管理与控制研究.doc

内 容 摘 要现代科技的发展非常迅速，企业的发展变化更加迅速，产品的生命周期变的越来越短，企业靠新技术的变革，靠生产工艺调整带来的利润己经越来越少，而与此同时，服务意识的增强成为企业又一创造利润的重要来源，服务项目中储运环节就成为企业增加利润的一个主要源泉，所以，降低供应链环节库存就成为一个增加利润的重要部分。由于宁波东源音响器材有限公司的总供应成本占据了总销售额的50%以上，而库存又是其中的主要方面，这就决定了对库存系统进行严谨分析并加以优化成本的必要性与重要性。通过库存管理降低成本是企业增加利润的一个极有潜力的途径。库存管理不当，会造成大量库存积压，会导致大量资金被占用，相应的管理成本也会增加。同时，库存管理本身的好坏，还会影响到供货的价格、质量和及时性，进而影响企业最终产品的价格、质量和供应的及时性，最终影响企业的竞争力。本文通过对宁波东源音响器材有限公司的库存现状进行分析后，针对发现的问题进行分析，并运用库存控制理论中的ABC分类控制方法，以经典的设定服务水平的库存控制模型和“允许缺货、瞬时到货”的库存控制模型为基础，对不同库房的经济定购量和安全库存进行了计算，有针对性地提出了解决方案，最后从供应链管理的角度提出了对库存的改进设想。关键词：库存、库存控制、经济定购量、供应链管理ABSTRACTThe pace of modern science is fast. So does the change and development of enterprises. The life cycle of products is getting shorter and shorter. Enterprises make less and less profit while they only rely on the new technology and improvement of engineering. While the enhancement of "service" concept becomes another source of profit, Logistics becomes one of the major sources of increasing profit. Thus, the reduction of the inventory in supply chain becomes a significant solution of profit increase.TONWEL Audio Electronics Company's total supply costs of which inventory is the major aspect occupy more than 50% of the gross sales. For this matter, it decides the necessity and importance of analyzing the inventory system rigorously and optimizing the costs. It is the utmost potential channel for enterprise to increase profits through the way to lower the costs in inventory management. If the inventory control is not done well, it will cause a large amount of funds to be occupied and used, and relevant manage costs to increase. Meanwhile, the quality of inventory management itself has an influence on the supply good's price, quality and punctuality, and then the products' price, quality and supply time, finally the competition of enterprise.In the paper, I have researched the case of TONWEL Audio Electronics Company's inventory, analyzed the problems, and made good use of the ABC classified-control method. Based on the inventory controlling mode of classical service level and allow shortage, but replenish the stock instantly, I calculated the different economic order quantity and safe inventory, put forward the solve schemes and proposed the tentative plans of inventory from angle of supply chain management.KEY WORDS：inventory，inventory control，economic order quantity，supply chain management目 录第一章 引言1第一节 企业库存控制研究的背景及意义1第二节 课题研究的主要内容及目标1第二章 相关理论与方法综述3第一节 ABC分析法综述3一、ABC分类控制法简介3二、ABC分析5第二节 库存控制基本模型5一、不允许缺货，瞬时到货模型6二、允许缺货，瞬时到货模型6第三节 供应链环境下的库存管理相关理论7一、供应链管理简介7二、供应链管理环境下的库存9三、供应链管理环境下的供应商管理10第三章 宁波东源音响器材有限公司库存管理分析11第一节 宁波东源音响器材有限公司简介11一、公司组织机构11二、宁波东源音响器材有限公司的主要产品及其生产特点12第二节 宁波东源音响器材有限公司库存状况简介16第三节 宁波东源音响器材有限公司库存管理中存在的问题和原因18一、周转库存高18二、安全库存高20三、缺货现象严重22四、呆滞品库存高23第四章 宁波东源音响器材有限公司的库存管理改措施25第一节 ABC分类控制法的具体应用25第二节 箱体木材仓库的库存控制26一、箱体木材仓库简介26二、库存控制模型的选择27三、经济订购量确定27四、安全库存和再订购点计算28五、成本节省29第三节 喇叭单元生产部的库存控制31一、库存控制模型的选择31二、成本分析31三、安全库存的确定33四、敏感性分析34五、经济订购与经验订购库存成本的比较34第六章 宁波东源音响器材有限公司供应链管理36第一节 宁波东源音响器材有限公司供应链管理简介36一、供应商管理36二、信息系统37第二节 宁波东源音响器材有限公司供应链管理下的库存控制方法37第七章 总结39参考文献40致 谢41第一章 引言第一节 企业库存控制研究的背景及意义进入二十一世纪以来，科技飞速发展，企业所处的市场环境中竞争更加激烈：技术进步越来越快，市场和劳务竞争全球化，用户的要求越来越苛刻，产品研发的难度越来越大，越来越多的企业发现，仅靠技术的领先与创新来发展壮大已经远远无法跟上竞争的节奏和时代的步伐，如何在快速有效地满足顾客需求的基础上实现低成本的运营，是众多企业面临的难题，因此，企业在不断开发“新产品”的同时，也越来越重视“第三利润源泉”企业物流供应链运作。随着产品的生命周期与投入产出的时间越来越短，以及市场对企业的快速反应能力和风险降低意识的要求，整个供应链环节的库存也要求降到合理的最低点。库存过高始终是很多企业及待解决的问题。宁波东源音响器材有限公司是一家中型的扬声器研发制造企业，与中国其他制造型企业一样，缺乏基本的库存管理理论，公司库存资产在企业的总资产额中所占的比率极为可观，但库存的积压和资源的浪费情况严重，这已经严重影响到了企业的正常经营。本文从基本方法入手，通过对宁波东源音响器材有限公司库存控制管理现状的分析，从供应链管理与库存控制的角度出发，对宁波东源音响器材有限公司库存管理中存在的问题，提出相应的改进措施，对宁波东源音响器材有限公司运作的流畅性与绩效的改善具有积极的作用，同时对同类型企业的库存管理也具有一定的参考价值。第二节 课题研究的主要内容及目标在我国，大多数企业为了确保生产正常进行，企业往往加大库存量，从而导致库存成本增加。本课题的目标是要探索一个中小企业在供应链管理环境下切实可行的库存管理方案，目的在于提高企业的库存管理水平，减少流动资金占用并提高其周转速度，对于提高我国企业的整体管理水平及经济效益具有很大的现实意义。但由于我国中小型民营企业实力有限，而且现在我国还处于一个制造加工业大国阶段，大部分企业的利润往往相当微薄，再加上我国基础条件等限制，有很多问题一时间无法得到解决，而对于国外先进的管理技术的引进，对于我国现有的大部分中小企业来说，由于自身实力有限以及所在大环境的限制，实施后效果往往不尽如人意，我国大多数制造型企业在供应链库存控制上仍然问题重重。本文从企业实际运作角度出发，分析、讨论了一个典型企业的库存管理所面临问题，结合供应链相关理论，给出了适合中小企业实现供应链库存管理的方法，从企业的角度对实现的各环节加以分析，具有实用性和可操作性。第二章 相关理论与方法综述第一节 ABC分析法综述一、ABC分类控制法简介ABC分类法又称主次因素分析法，是项目管理中常用的一种方法。它是根据事物在技术或经济方面上的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A, B, C三类，所以又称为ABC分析法。一般来说，企业的库存种类繁多且价格不尽相同，有的库存品种不多但价值很高，而有的库存品种很多但价值不高。由于企业有限的资金和资源，因而不可能对所有库存物品给予相同程度的重视和管理。对库存物品进行分类管理，将管理重点集中在重要的库存品种上，才能更有效率，更为合理。由此，可以将库存物资分为A、B、C三类。一般来说，A类物资种类占全部库存物资种类总数的10%左右，而其需求量却占全部物资总需求量的70%左右；B类物资种类数占20%左右，其需求量大致也为总需求量的20%左右；C类物资种类数占70%左右，而需求量只占10%左右。ABC分类的标准一般采用的是库存中各种物资的年消耗金额，即该品种的年消耗量，乘上它的单价（年消耗金额=年消耗量×单价）。将年消耗金额高的划归A级，次高的划归B级，低的划归C级，见表2-1：表 2-1库存物资ABC分类的比重级别年消耗金额（%）品种数（%）A60-8010-20B15-4020-30C5-1550-70如果用累计品种百分曲线表示，可以清楚地表示ABC三级物资在品种与消耗金额上的分配关系，见图2-1：CAB图2-1 ABC库存品种分级曲线图ABC分析法是库存管理中常用的分析方法，具有以下效果：1、压缩了总库存量；2、使库存结构合理化；3、降低了管理成本。A类物资品种少但占用库存资金比例高，是日常管理的重点。控制A类物资的主要措施是：1、精确计算每次订货量和再次订货量，严格按照预定的数量、时间组织订货。适当减少每次订购量和保险量，尽量增加订货次数，尽量使实际库存处于较低水平，以节约储存成本。2、对库存物资实行定期检查和实地盘点，及时掌握实际库存量、未来需求量和订货点等情况，以保证日常控制工作的正常进行。3、密切注意市场变动，认真进行市场预测和经济分析，尽可能使订货量符合实际需求，以避免积压或缺货。B类物资的数量和资金占用比例均处于中间状态，对其库存的控制不必像对A类物资那样严格，但也不宜过于宽松，一般可以按大类确定订货数量和储备金额，并注意生产经营中的重要程度和采购难易度。C类物资的品种数量多但占用资金比例少，故对其库存控制可以粗略一些，可采用定量订货控制，集中采购，并适当扩大储备金额，保险储备量和每次订货数量，相应减少订货次数。ABC分类的结果并不唯一。分类的目标只是把重要的物资与不重要的物资分离开来，并根据物资的重要程度采取适当的管理措施。ABC库存管理适用于所有类型和形态的物资，而且这种方法对一般社会问题都有普遍指导意义，对大量具体的物料研究有共同的指导作用。二、ABC分析用ABC分类控制法对宁波东源音响器材有限公司的组成件、配件等进行分类管理，具体划分标准和方式没有统一的规定，要根据企业的具体情况而定。一般步骤为：第一，先计算每种库存物资在一定期间内，如一年内的供应金额，即该种物资的单价乘以供应量。第二，按供应金额从大到小的顺序依次排列。第三，将供应金额划分区段，属于同一金额范围内的品种数归结到一起，并统计该金额区段的品种数和供应金额。第四，计算各区段内物资的品种累计数、占总品种数的百分比以及占总品种百分比的累计数。计算各区段内物资的供应金额累计数、供应金额占供应总金额的百分比和占供应总金额百分比的累计数。第五，把占供应总金额累计60%-80%的各种物资作为A类；占余下的累计20%-30%的各种物资作为B类；除了以上两类外余下的各种物资作为C类。分析后制作如表2-2的库存ABC分析表：表2-2 库存ABC分析表供应金额的分类品种数品种累计数占总品种数的百分比（%）占总品种百分比的累计数（%）供应金额数供应金额累计数占供应总金额的百分比（%）占供应总金额百分比的累计数（% ）第二节 库存控制基本模型本文只介绍两种库存控制模型：第一种，不允许缺货，瞬时到货模型；第二种，允许缺货，瞬时到货模型。一、不允许缺货，瞬时到货模型不允许缺货数学模型的基本特征是：某种存货的全年需求量、每次订购成本、每件存货年储备成本或年度储备成本率都是己知常数；按一定批t供货；当存货储备量降低到零时，存货立即得到补充，即提前期为零；储备量不允许发生短缺。这种订购期和订货量的关系如图2-2所示：图 2-2 不允许缺货，瞬时到货模型二、允许缺货，瞬时到货模型允许缺货，瞬时到货模型如图2-3所示。它是允许缺货，并把缺货损失定量化来加以研究的。由于允许缺货，所以企业可以在存贮降至零后，还可再等一段时间然后订货。这就意味着企业可以少付几次订货的固定费用，少支付一些存贮费用。一般地说当顾客遇到缺货不受损失，或损失很小，而企业支付少量的缺货费后也无其他的损失，这时发生缺货的现象可能对企业是有利的。图 2-3 允许缺货，瞬时到货模型第三节 供应链环境下的库存管理相关理论一、供应链管理简介（一）供应链管理产生背景供应链管理思想和方式的兴起，有其深刻的社会经济背景，最重要的原因，就在于从二十世纪八、九十年代以来，全球企业面临的市场环境发生了巨大的转变。从过去供应商主导的、静态的、简单的市场环境，变成了顾客主导的、动态的、复杂的市场环境。 一直以来，物资的供不应求，导致企业面对的市场相对稳定，所以供应链中各组织之间、各部门之间的协调问题相对比较容易，企业绩效也主要取决于本组织与部门的绩效。但是，进入八十年代以来，市场中供需双方的关系出现了极大的转变，顾客在买卖关系中占据了主导地位。所以，企业的生存与发展不再仅仅取决于各组织、各部门本身，更重要的是取决于用户，企业必须将顾客满意放在首位。 然而，传统的企业管理很难做到这点。在传统的企业管理思想下，各组织、各职能部门是相互独立地进行管理的，它们往往只追求本部门利益的最大化，各部门、各组织之间缺少有效的信息沟通与集成，其后果是常常出现“牛鞭效应”，即微小的市场波动会造成制造商在进行生产计划时面临着巨大的不确定性，必然会使企业在市场竞争中处于不利地位。另外，当今的竞争已不仅仅局限于价格、质量，供货时间也己成为一个重要的竞争因素了。然而，随着先进制造技术的迅速发展，产品的制造周期已经大大缩短，而非制造时间在总供货时间中所占的比例相应显著地增加，(据统计，一件产品从将原料制造成产品直到最终销售出去的周期内，真正处于生产线的制造加工时间只占5%，而95%的时间处于存储、运输、搬运等非制造周期)，要进一步缩短供货时间，就必须考虑对现场供应链的改进。 顾客需求日益向多样化、个性化方向发展，而技术进步使得产品寿命周期不断缩短，企业面临前所未有的市场压力。所有这些都要求企业能对不断变化的市场做出快速的反应，源源不断地开发出满足客户需求的、定制的个性化产品以占领市场、赢得竞争。随着竞争的加剧与全球经济一体化趋势的加强，企业意识到仅仅依靠自身的资源很难在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地，这时候的竞争已经由企业之间的竞争发展为供应链之间的竞争。（二）供应链的定义及特征1.供应链的定义供应链管理为管理学的一个新概念，产生于上个世纪80年代。目前为止，学术界对供应链的定义却仍没有一个统一的清晰描述。Harrision认为：供应链是执行采购原材料、将它们转换成中间产品或成品、并且将成品销售到用户的功能网链。Beamon认为：供应链可以被定义为一个整合的过程，在该过程中，不同的组织实体-供应商、生产制造商、分销商、零售商和最终用户协调执行各种活动，协调执行诸如物料购买、物料转化以及库存和物料运输等活动。Stevens认为：通过增值过程和分销渠道控制从供应商到用户的流就是供应，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。2001年，我国发布实施的物流术语国家标准(GB/T18354-2001)对供应链的定义是：“生产及流通过程中，涉及将产品更新换代或服务提供给最终客户的上游或下游企业，所形成的网络结构。”可以看出，一方面，供应链的概念是从扩大的生产概念出发，将企业的生产活动进行了前伸和后延。前伸是指将供货商的活动视为生产活动的有机组成部分加以控制和协调；后延是指生产活动延至产品的销售和服务阶段。另一方面，从Stevens对于供应链所下定义我们可以得出一个结论：连接从供应商到用户的供应链不仅仅是一条物流链，而且还伴随着资金流链和信息流链。三者同时在供应链中流动，并产生增值。图2-4表示出了供应链的典型结构。图 2-4 供应链结构图2.供应链的特征典型的供应链具有如下特征：(1)动态性。指在一条供应链中，由于企业战略，以及为适应市场需求变化的需要，节点企业需要动态地更新。(2)交叉性。指节点企业可以是这条供应链的成员，同时又是另一条供应链的成员，许多供应链形成交叉的结构，这就增加了协调和管理的难度。(3)复杂性。由于组成供应链的节点企业的跨度(层次)不同，供应链通常由多个、多类型甚至是多国企业组成。(4)利益一致性。供应链中每个节点企业的运行情况，直接关系到供应链中其它企业的运行效率，即每个节点企业的利益和整条供应链的利益息息相关。(5)面向用户需求的拉动方式。供应链的形成、存在和重组，都是基于市场需求，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品或服务流、资金流运作的驱动源。二、供应链管理环境下的库存库存是任何一个物流体系的重要组成部分。物流系统控制整个供应链的产品和材料的移动和存储。供应链中的库存是指供应链中的所有原材料。库存分布在整个供应链中，从供应商、制造商、分销商和零售商所保持的原材料、在制品和成品。库存管理水平的高低将直接影响整个供应链是否可以达到其目标，因此库存的计划、管理和控制是非常重要的。同时，库存又是一个重要的供应链驱动，改变库存政策能大大地改变供应链效率和响应。如图2-5所示：图 2-5 库存在供应链中的作用 从供应链的角度来管理库存，使库存管理的目的发生改变，即以物流控制为目的的传统库存管理转变为以过程控制为目的的库存管理。基于过程控制的库存管理将是全面质量管理、业务流程再造、工作流技术和物流技术的集成。这种新的库存管理思想对企业的组织行为产生重要的影响，组织结构将更加面向过程。供应链是多个组织的联合，通过有效的过程管理可以减少乃至消除库存。在供应链库存管理中，组织障碍是库存增加的一个重要因素。不管是企业内部还是企业之间，相互合作与协调是实现供应链无缝连接的关键。在供应链管理环境下，库存控制不再是一种运作问题，而是企业的战略性问题。要实现供应链管理的高效运行，必须增加企业的协作，建立有效的合作机制，不断进行流程革命。因而，库存管理并不是简单的物流过程管理，而是企业之间的工作流的管理。三、供应链管理环境下的供应商管理供应商是指可以为企业生产提供原材料，工程设备、服务以及企业一切其他资源的单位，企业要维持正常的生产运营就必须有自己的合格供应商给自己提供各方面的需求资源，所以供应商的物质供应能力以及服务对一个企业的生存发展至关重要，供应商既可以是生产企业，也可以是流通企业。供应商的管理是指对于供应商的开发、了解、选择以及使用等综合性工作的总称，是企业对资源来源的控制和管理，是企业保证为生产提供可靠资源的根本。供应商对企业提高长期利润和竞争力可以起到很重要的作用。企业对待供应商的方式己经发生了很大的变化，从相互对抗的关系转变为与少数供应商建立长期合作关系，目的是把供应商视作共同赢利的伙伴。建立优化的供应链，关键在于寻找一个好的供应商。供应商的评价是供应商合作关系运行的基础。供应商的业绩在今天对制造企业的影响越来越大，在交货、产品质量、提前期、库存水平等方面都影响着制造商的成功与否。当企业推行全面质量管理和JIT生产方式时，其中关键的一个环节就是建立供应商评价系统。通过供应商评价系统得到的结果是：供应商数量可能大大减少，与供应商建立长期联盟代替了传统采购的短期供应商关系。第三章 宁波东源音响器材有限公司库存管理分析第一节 宁波东源音响器材有限公司简介宁波东源音响器材有限公司坐落于美丽的东海之滨浙江省宁波市鄞州区姜山镇科技园区，交通便利、地理位置得天独厚，距市区仅9.2公里，到宁波国际机场、宁波火车站均在12公里以内，“同三”沿海高速公路在园区西侧设有出入口，驶上高速公路、离深水良港北仑港只有30分钟车程。公司总投资5000万元，占地面积15000平方米，建筑面积23000平方米，是一家专业从事扬声器、音箱研发、生产和销售的企业。 企业自创建以来，坚持以高起点参与市场竞争，依靠科学的管理方法、雄厚的资金实力和技术力量不断扩大生产规模、提高产品质量、拓展国内外市场。公司拥有现代化的标准厂房、设备、办公环境等硬件设施和一支350多人的优秀的技术管理和员工队伍，具备强大的研发能力和生产能力，是国际著名买家OEM生产基地，在同行业中名列前茅，已评为宁波市高新技术企业。现有一个市级扬声器工程技术研发中心、三条现代化的扬声器、音箱组装流水线和一个扬声器核心部件精密切销加工中心、一个音箱车间、注塑车间和模具中心，并建有华东地区最大的消声室，配备了Klippel，Clio，SoundChink，LMS等国际一流声学测试系统。 公司全面推行6S管理，并已通过ISO9001：2000质量管理体系和ISO14001：2004环境管理体系认证，在此基础上，于2004年成功启动实施ERP企业信息管理，成为当地信息化建设示范企业。公司正以强劲的势头朝着规范化、制度化、流程化、数据化、标准化的企业迈进。一、公司组织机构宁波东源音响器材有限公司组织结构如图3-1所示。同国内大多数中小制造企业一样，公司目前仍沿袭着传统的职能型组织结构模式。董事长 总经理财务总监财务管理储运信息管理生产技术品质管理生产部总工程师营销行政副总办公室人力资源文管中心成套音箱生产部喇叭单元生产部技术开发采购供应部图 3-1 宁波东源音响器材有限公司组织结构图二、宁波东源音响器材有限公司的主要产品及其生产特点宁波东源音响器材有限公司的生产主要分为两部分，成套音箱系统生产和喇叭单元生产，是典型的按单生产方式。产品实现流程如图3-2所示：图 3-2 宁波东源音响器材有限公司产品实现流程图（一）成套音箱系统成套音箱系统包括PV115、PV215等大型落地音箱和便携式中型音箱，该产品主要面向大型舞台音箱设备用户和室外音箱设备用户，市场竞争激烈。 PV115、PV215等大型落地音箱的产品组成为木制箱体外壳、喇叭单元、功放设备和导线类辅助材料。木制外壳的生产主要由各种木材经过切割、打孔、支架制作和表面处理加工，最后组合完成。各种喇叭单元、功放设备根据销售公司与客户的合同，由技术部编制技术规范，采购部根据技术规范完成采购后由生产部门组装调试。 音箱箱体的外壳主要是15.0mm厚度、20.0mm厚度的木质人造板，但由于不同的箱体木料材质可以实现音箱系统不同的效果，因此在木质人造板中还需要数种不同材质的板材，例如胶合板、细木工板、纤维板、刨花板等，对于箱体支架，需要选用质硬、耐腐蚀的实木板，木线条等，箱体材料库存主要根据生产计划和经验准备库存；喇叭单元、功放设备种类繁多，准备库存是不经济的，根据技术部的设计规范进行采购；辅助材料多达近百种，都有库存准备。 便携式中型音箱的箱体由于采用塑料材质，采用外购形式，其它后续组装工序与PV115、PV215等大型落地音箱相同。成套音箱系统的业主单位通常会委托设计部门进行设计选型，再根据设计要求进行公开招标，在开标前很难对结果进行准确的预测，加之该类产品价值高、个性需求性强、需求具有短期性等特点，因而在中标前对相关配件进行库存和预先安排生产既不必要也不明智，而且业主单位在开标后通常会给中标厂家预留较为充足的生产备货时间，因此该类产品通常都是在中标以后才进行组织生产，属于典型的MTO (Make To Order)的生产方式。宁波东源音响器材有限公司的成套音箱设备生产运作流程如图3-3所示：图 3-3 成套音箱设备生产运作流程图（二）喇叭单元系类喇叭单元是音箱系统的核心部件，包括高音单元、中音单元、低音单元以及驱动器系类，共有十几大类的产品。喇叭单元组成主要有磁路、盆架、纸盆、弹拨、音圈、防尘帽及辅助材料等。因为喇叭单元是音箱系统的配套产品，多数根据音箱系统进行设计选型，虽然要根据设计要求进行公开招标，加之该类产品价值高、专用性强、需求具有短期性等特点，但是其相关配件大多是标准产品，而且由于外销的喇叭单元交货期短，因而在中标前对相关配件进行库存准备；虽然业主单位在开标后通常会给中标厂家预留较为充足的生产备货时间，但该类产品也是在中标以后才进行组织生产，属于典型的MTO (Make To Order)的生产方式。宁波东源音响器材有限公司的喇叭生产运作流程图如下图3-4所示：图 3-4 宁波东源音响器材有限公司喇叭生产运作流程图第二节 宁波东源音响器材有限公司库存状况简介喇叭音箱行业产品的特点是专用性强，客户个性需求种类繁多，以至于市场的需求的不确定性大。宁波东源音响器材有限公司是典型的多品种、按订单生产的喇叭音箱设备制造企业，其产品属于特定需求性很强的专用类产品，又由于其相关配件不可长期存放，例如喇叭的纸盆，长期存放由于环境的影响会导致其F0曲线的变化，从而影响音质，因此库存相关配件的产品生命周期较短。宁波东源音响器材有限公司共有6个库房。成套音箱仓库中的物料包括成套音箱生产部所有的喇叭单元、功放设备以及其它辅助材料；箱体材料仓库中的物料包括胶合板，细木工板，纤维板，刨花板，实木板，木线条等；喇叭单元仓库中的物料包括喇叭单元生产部除去自制件外的所有相关元器件及磁路，音圈，弹拨，纸盆。软件自制件仓库包括喇叭单元生产部的软件自制件；硬件仓库中的物料包括喇叭单元生产部的自制件，还包括成套硬件；功放自制件仓库中的物料包括功放除外购件外的所有部件。宁波东源音响器材有限公司的物料分类，统计后有几百种，从物料性质上可将采购物资分为五类：喇叭单元元件、功放设备元件、附件类、箱体类、标准件。根据各类物料的采购额来统计各类物料所占的比例，统计数据采用2009/1-2009/4的采购发票价格，将1月-4月各类采购物资金额分类汇总后，数据如图3-5所示：图 3-5 采购物资比例第三节 宁波东源音响器材有限公司库存管理中存在的问题和原因一、周转库存高周转库存是指预定作为在给定时期内消耗的那部分存货，平均周转库存量是订货批量的一半。周转库存是企业库存的一部分，它的高低直接影响企业的库存水平，从而影响企业的经营成本。根据公司的财务数据和采购供应部的数据，列出部分主要物资的周转库存见表3-1所示。从统计数据中可以看出周转库存资金约140万元，以每年7%的资金占用成本计算，资金占用成本为10万元。与同行业几家大的外资企业相比，宁波东源音响器材有限公司的销售额不足其1/3，但周转库存大于外企，与同等规模的国内企业相比，宁波东源音响器材有限公司的周转库存量也高出许多。表3-1 周转库存及成本名称单位单位价值（元）周转库存周转库存资金占用木质人造板吨650030195000优质实木、木线条吨900030270000磁体吨370004148000音圈（普通牛皮纸）只1000150150000音圈（耐热铝箔）只1000100100000音圈（黑色氧化铝箔）只10002020000音圈（耐热聚酰亚胺）只10003030000振动板（纸盆）只30003090000振动板（玻纤盆）只30003090000振动板（碳纤盆）只30003090000振动板（烘干盆）只30001545000振动板（PP盆）只300015450000振动板（注塑盆）只300015450000振动板（金属盆）只300015450000振动板（碳纤盆）只300010300000T铁（真一体）个3804015200T铁（假一体）个380207600盆架（冷轧板）只320100320000盆架（铝型）只320154800盆架（不锈钢）只320154800盆架（塑料）只320154800弹拨只8003024000合计1396200数据来源：宁波东源音响器材有限公司财务数据周转库存高的直接后果是库存物料的持有成本加大，降低了企业的经济效益。造成宁波东源音响器材有限公司周转库存高的原因主要有以下几个方面：（一）企业内部绩效评价不合理宁波东源音响器材有限公司内部的绩效评价和激励机制阻碍企业的物流运作与控制的合理化。企业本身在制定生产计划、采购计划等物流决策过程中的行为违背了对企业的库存进行控制的思想，因为宁波东源音响器材有限公司的考核体系是以按时完成合同订单为核心的，并未考虑企业内部供应链的总成本。建立在生产驱动基础上的物料计划必然缺乏科学性、准确性和及时性，采购人员从自身利益出发，为了保证生产过程中不缺料，往往都会在采购资金允许的范围内加大采购量和减少采购次数，交给仓储部门完事，结果是生产得到了保障，但过多的采购必然造成过多的库存，导致产品的高成本与低利润。宁波东源音响器材有限公司的考核体系对库存量的高低没有要求，导致采购人员为了减少工作量，往往一次采购一个月的物料。造成这种现象的根源是宁波东源音响器材有限公司在物流管理上存在问题，但关键是绩效评价和激励机制加重了管理上的问题。在这种体系下，对采购员的工作绩效主要以物料的采购价格、质量以及是否能够及时满足生产需要等指标来进行考核，而对物料积压所增加的库存成本和资金占用成本等却并不考虑。这种传统的管理模式促使采购员在采购过程中，只关心个人或本部门的利益，而不是从整个公司运营成本的角度来考虑问题，是典型的为生产和库存进行采购的传统管理模式。（二）库存控制方法不合理缺乏经济订购量的概念。在订货批量方面，宁波东源音响器材有限公司的采购基本上处于经验采购的方法上，计划员和采购员无订货准备成本和持有成本的概念，更谈不上对库存控制模型的选择和使用。采购和计划人员对持有成本的概念比较模糊，意识不到库存持有成本在总成本中所占的比例，缺乏系统的库存控制知识。这种完全凭个人的主观经验进行采购的方式，缺乏科学客观的依据，随意性很大，导致周转库存远远超过合理的水平。其次，由于没有对适合宁波东源音响器材有限公司状况的库存控制模型进行选择和分析，导致采购和计划人员为了避免生产中出现缺货而加大订货批量，而不考虑避免缺货是否是经济的。缺乏JIT采购观念和方法。成套音箱库房中音箱组成件的生产厂家、规格型号和数量很难进行准确的预测，加之该类产品价值高、专用性强、需求具有短期性等特点，因而在正式签订合同前对组成件进行库存和提前生产即不必要也不可行，宁波东源音响器材有限公司对此采取的策略是零库存，也就是按需采购。采用零库存策略的月库存周转率应该是相当高的，库存量也应该是很低的，但实际上成套库房的月周转率只有1.4，截至2009年底库存量达到6168586元，说明库存控制存在很大问题。因为各个物料的采购周期是差距很大的，比如专用音圈的提前期为1-2月，振动板的提前期为10-20天，其他辅助配件一类的产品由本地供应商提供，1-2天可以送货上门，宁波东源音响器材有限公司的生产方式虽然是典型的MTO (Make To Order)的生产方式，但成套音箱生产部尚未实行先进的JIT作业方式，经常出现某个工程的后序物料已经到位10天，但某一关键物料尚在途中导致生产中断的现象，从而造成成套音箱生产部的周转库存远高于JIT采购下的周转库存水平。（三）缺乏有效的供应商管理经济订购量往往要求小批量频繁送货、准时送货，也会使供应商的成本相应增加，供应商往往不愿配合宁波东源音响器材有限公司进行这方面的推行工作，导致库存控制难度的加大。在JIT的供应链运作环境中，时间对于采购方正在进行的经济运作是极其关键的。JIT采购中，由于采购方按非常严格的时间排序的生产活动受控于采购的准时供应，延期的采购交付会带来非常严重的工