采购价格管理课件.ppt

,项目顾问机构:深圳市红邦企业管理顾问有限公司,XX采购策略规划(修订1),XX采购策略重点整合领域,1.价格最优化2.数量集中3.规格改进4.供应商关系改善,XX采购价格最优化,1.供应市场和采购价格研究2.采购价格目标和策略制定3.XX采购价格管理实践,采购价格优化的重要性,采购价格是采购成本降低中最直接的因素,也是贡献最大的因素,也是企业采购中问题最大,监控最难,漏洞最多的领域。所有的采购条件，最终都体现为价格因素：质量，采购数量，交货，服务，付款方式等最终都会和价格相关。因此采购价格最优化，成为企业采购成本降低的首要手段。同时由于形成价格的因素越来越复杂，在价格上的投机和欺诈行为也日益增多,因此加强企业在采购价格方面的管理也迫在眉睫。,XX物料价格管理体系,供应市场研究和价格行情预测,价格目标制定,价格策略制定,询价和报价管理,供应商价格成本分析,价格谈判和比价,价格确定,价格调整,价格信息管理,影响采购价格的主要因素,1.经济环境和政治环境2.供应市场的结构变化3.行业供需平衡状况4.供应市场的行业盈利水平5.客户(采购方)需求市场的变化6.新的供应商出现7.供应商竞争对手的策略8.新的替代品出现9.供应商本身的变化:战略,产能,成本结构,定价策略,经营目标10.采购客户自身的情况:信息分享程度,交易条件,采购规模,数量集中情况,谈价能力,合同长短等11.与供应商的关系:专属性,合作时间,价值12.季节性变化,采购价格管理的三个层面,1.战略层面:供应市场的供需关系是否平衡2.市场层面:取决于产品/市场的策略3.交易层面:针对每笔交易的价格策略,战略层面需要研究,供应市场产能的变化日化产品需求的变化替代品的出现,供应商和市场分析,市场分析的最根本工作就是资料分析及收集，唯有透过追根究底的收集相关信息才是谈判成功的制胜关键,资料收集及分析,供应商过去价格资料,供应商历史性储运资料,经济资料,产业资料,与供应商过去关系,目前与过去价格的合理性,供应商谈判动机,选择谈判方式,拟定明确转换策略,谈判准备,最终确定供应商名单,制定成本降低策略,如何收集供应市场的价格信息,企业内部的采购和财务部门记录采购人员及其接触的人专业预测机构的服务政府发布的和其他渠道公布的数据,作为买方要考虑:,采购和定价具有风险 采购方在市场中的地位 市场中供应商的多少和可替代的产品的可能性 其他竞争者愿意提供的价格 学习曲线是否适用于考虑的产品 价格在多少年来时间可以被接受 什么是合理的价格 在多长时间需要多少数量的产品,从成本曲线可以预测供应市场的平均价格水平,产能：百万单位,可变成本：元/个,供应商产能增加可能导致供应市场价格下降,市场/产品策略,需要研究的因素：与竞争对手相比，供应商的真正价值定位研究供应商产品性能研究竞争供应商的价格,要研究供应产品的性价比,供应商的价格,给予采购方的利益,竞争对手A,竞争对手E,竞争对手B,价值性能平衡线,采购价值=获得利益采购的价格,针对不同的风险来确定采购价格策略,高,高,低,低,产品或服务运作风险,财务风险,行业价格,固定价格,预先决定的固定价格,目标成本带有最高限价的激励价格,目标成本不带有最高限价的激励价格,成本价格+固定百分比,要针对不同的物料供应市场风险来决策不同的采购价格策略,供应市场引发价格战的因素,价格战的可能性,法规开放,供应商主要客户有交叉,采购方期望值,高固定成本,产能扩张,采购大户缺乏经验,众多竞争对手,根据不同供应商对公司利润的影响和供应商的可换性确定不同的价格策略,利润影响,高,低,供应商的可替换性,小,大,充分研究供应商与价格相关的决策因素,及时付款带来的价格变化 数量的价格变化 合同周期的价格变化 交货方式的价格对比 供应商经验曲线带来的价格变化 供应市场竞争带来的价格变化 供应商促销带来的变化 供应商行业的市场结构对价格的影响 替代品的价格对比 供应市场淡旺季的价格变化 供应商产品生命周期的价格变化,XX对价格研究尚十分薄弱,除了对三个领域有所研究外,其他要素研究很不够,所以XX需要加强对价格变化因素进行研究和利用,交易层面需要研究的因素,所有的价格组成部分价格变动的幅度价格变动的来源比较供应价格,造成交易价格差异的主要因素有,采购方导致的差别规模采购程序采购人员的不平均的谈判技能供应厂商导致的差别价格结构“服务成本”的差别制造成本的差别销售代表不平均的销售技能,对采购的交易价格要采取全新的方法,1.针对不同供应商采取不同的价格策略2.采购的价格一定要严格和采购量联系起来3.价格的让步要针对供应商的效益和我们目标成本来决定4.要经常监督采购价格的决策和决策者5.要通过简化的报告来让高层知道采购价格情况,采购交易价格的管理工具,1.季度价格/组合管理报告成为基层积极供应商管理的基石2.月度报告也对以物料为基础的例外折扣的合计进行监督3.以供应商为基础进行按月跟踪4.以图表形式表示的变化来源使得高级管理层对采购交易层面的得失一目了然5.对最大单一供应商的价格管理为高级管理层提供新的思路,XX采购价格最优化,1.供应市场和采购价格研究2.采购价格目标和策略制定3.XX采购价格管理实践,价格目标,1、针对不同物料类型确定不同的价格目标 核心物料:降低总成本 杠杆类；降低价格 瓶颈类：保证供应 非关键类；简化采购程序2、针对不同物料确定降低价格的幅度 包材降价的幅度要大于原料 小金额物料降价幅度要大于大宗物料,建议XX可以迅速运用的价格策略,1.通过数量进一步集中和唯一供应商策略来压低供应商的价格2.延长部分供应商的合同周期,压低供应价格3.对部分供应商缩短付款期来降低价格4.利用供应商的学习曲线和产品生命周期策略来降低供应商价格,特别是采购量超过预先约定时,可以要求供应商较大幅度降价5.根据和供应商的关系程度来有区别的降低供应商的价格,1、涨价条款规定2、降价条款规定3价格保护条款4最惠客户条款5现款折扣6数量折扣7与价格相关的最低价格保障及解除合同条款,在合同中的强化价格条款,目前在合同中对价格条款的规定,XX目前在合同中使用了三种价格策略对价格的保护性规定缺少刚性,价格降低策略：价格折扣策略,XX目前在价格策略使用中,获得供应商的折扣十分有限,可以在以下方面多做点文章 及时支付 数量折扣-基本数量折扣-超量数量折扣-地位折扣-互利安排-合同长度-合作关系-特殊折扣-季节性折扣-清理库存的折扣,从多个角度来制定策略，降低价格成本,大部分采购人员都着重在采购价格，但在与供应商谈判时仍有许多地方可以着力以取得更佳的成交价格,价格,保证折让,数量折扣,绩效奖励措施,成员分享,供应商成本结构,不收回扣,XX采购价格最优化,1.供应市场和采购价格研究2.采购价格目标和策略制定3.XX采购价格管理实践,XX采购价格管理实践,1.询价管理2.谈判和比价管理3.价格调整4.价格信息管理,询价管理,询价(Request for Quotation)是采购人员在作业流程上的一个必要阶段。在接到请购单、了解目前库存状况及采购预算后，通常最直接的反映就是马上联络供应商,常用的询价采购流程,1、成立询价小组（采购单位代表、技术专家、采购中心人员组成三人以上单数）2、成立监督小组3、确定被询价的供应商名单4、向供应商发询价邀请书 5、供应商作出实质响应后，向其发售询价采购文件并收取保证金。6、询价（向选定的供应商询问采购对象价格，或请他们报出价格，按询价小组要求，在规定的时间内一次报出不得更改的价格）。7、确定成交供应商（根据询价情况确定最后成交供应商，并将结果通知所有被询价的未成交的供应商）。8、签订书面合同。9、交货、验货（合同）。10、按合同付款。,询价主要事项,询价主要事项1.对象2.价格3.整理资料4.选择议价对象,询价前准备工作,基准明确一致回收期限一致广泛发掘询价对象品质状況充分掌握供方市场资料收集广征替代品公平规格验收标准采购頻率及穩定性供应责任其他,询价准备提案邀请书,内容商业方面技术方面额外资料回复格式,提案邀请书No _SG No._,封面愿景与供应商分享的理念,与客户有关保证替代性,付款条件价格联系人采购资料,1.商业数量合约期限交货资料,4.回复A.国外因素B.价格CG.折扣H.意见,3.额外信息其他资料供应商情报供应商调查,2.技术规格图其他资料参数型号,在询价之前，提案邀请书必须仔细设计来取得所需信息，以便作进一步分析,完整询价文件的重要性,常态性的采购，需求的形态又是属于标准零件或材料，对于供应商来说比较不会有问题。新产品开发时，对于那些不属于标准品的部分，询价的时候就必须要特别注意是否有提供供应商足够的资料，来方便其报价作业 完整及正确的询价文件可帮助供应商在最短的时间提出正确、有效的报价。,一个完整的询价文件至少应该考虑包括下列几个主要的部分,1、询价项目的品名与料号 2.询价项目的“数量”3.询价项目的“规格书”4.询价项目的“品质”要求5、询价项目的“报价基础”要求6、买方的付款条件 7、询价项目的“交期”要求8、询价项目的“包装”要求9、“运送地点”与“交货方式”10、价项目的“售后服务”与“保证期限”要求11、供应商的“报价到期日”12、“保密协定”的签署文件13、采购人员与技术人员的姓名及联络电话,询价分析成本因素,针对供应商的提案应运用结构性分析，包括成本要素，以找出最佳答案,样本,询价分析非成本和非定性因素比较,在对供应商提案分析时，非成本和非定性因素也同样重要,样本,供应商价格成本分析,要了解供应商的成本构成，应该做成本分类和成本分析，这可帮助供应管理人员定出公平的价格。成本包括直接成本、间接成本和总体行政费用。直接成本又分直接劳工和直接物料成本；间接成本可分工程日常费用、物料日常费用、生产日常费用。有时又可把成本分为固定和变动成本两种,供应商价格调查工具,以前的增长纪录竞争价格产品成本分解盈亏平衡分析学习曲线价值分析标准化购买者和供应商交易的比例支付条款谈判,供应商报价成本分析一般包括以下项目,直接及间接材料成本；工艺方法；所需设备、工具；直接及间接人工成本；制造费用或外包费用；营销费用；税金；供应商行业利润。,供应商成本分析运用的情况,以下情形时，应进行成本分析：新材料无采购经验时；底价难以确认时；无法确认供应商报价之合理性时；供应商单一时；采购金额巨大时；为提高议价效率时。,供应商成本分析步骤,成本实际分析意在降低成本、价格，其步骤一般如下：1)确认设计是否超过规格要求；2)检讨使用材料之特性与必要性；3)计算各方案之使用材料成本；4）提出改善建议并检讨；5）检讨加工方法、加工工程；6）选定最合适之设备、工具；7)作业条件的检讨；8)加工工时的评估；9)就制造费用、营销费有、利润空间进行压缩。,某企业产品成本结构图,某企业的成本核算体系,供应商的定价和价格调整因素,1.定价方法:成本定价 供求关系和竞争定价 消费者需求定价 政府影响定价 针对产品生命周期定价2.折扣定价 数量折扣 促销折扣 现金折扣 时间折扣,供应商考虑价格的三个主要要素,价格,产品成本,消费者认同,市场因素,供应商降低价格的条件,1.竞争者价格威胁2.合同周期延长3.物料占采购商的比例较小4.产能大量过剩5.固定成本过高6.新产品上市7.付款方式改变,XX采购价格管理实践,1.询价管理2.谈判和比价管理3.价格调整4.价格信息管理,价格谈判,价格谈判是降低采购价格最直接的手段,但价格能否降低,不单纯取决于谈判技巧,供应商选择和谈判流程,竞争性供应商的选择和谈判是一个重复循环的过程。谈判将会持续进行至到合同的签订,制定初步谈判策略,起草并发送询价协议（RFP）,分析供应商回复,谈判流程,收集额外信息,接受交易？,签订协议,拒绝不具竞争力的供应商,给予供应商反馈,是,否,严格谈判顺序,必要时采取多轮谈判,时间,视谈判的重要性、预计达成目标的困难性等情况，谈判的轮次可能少于或大于四轮,比价管理需要把握的关键点,比价方法:如市场调查法、成本计算法、质价均衡法和同行询价法等 根据提供三家或三家以上供应商的报价分析确定；价格信息及时进行更新；最终确定的供应商的价格、供货期、付款方式是否合适。,比价包括,比价方法及原则,比价方法 货比三家:不能所有用此法:在量大情況下用 化整为零 化零为整 品质标准设定比价原则 按相(等)同基准比价务实核对:规格、生材等询征同业情报市价、参考价、标准价 预算差异,比价方式,比价方式 最低总价比价法成本表內单项比价法最低零件汇总比价法重点比价法 原材料、特点、精密度、利润、耗材费用,最低订量,询价/比价/议价作业流程,询价对象,价格,整理相关资料,选择对象,成本分析,比较其他厂商,价格涨跌因素,运费和保险费及关稅,付款条件,交期,设定议价目标,采购条件,比价程序,采购人员必须取得三家以上供应商的报价单（需盖公司章）和营业执照，报本部门领导审批，然后交比价部门审批。比价部门审批后，给出压价意见 再次谈价 确定,XX采购价格管理实践,1.询价管理2.谈判和比价管理3.价格调整4.价格信息管理,价格调整的条件,1、供应市场行情发生变化2、采购数量超过预期约定3、质量条件发生变化4、供应商企业生产条件发生变化5、支付方式发生变化6、供应商产品生命周期变化7、供应商的销售政策发生变化8、配送条件发生变化9、运输方式发生变化10、淡旺季的变化,显性的采购价格反应时机,原材料价格变动时(含稅率),季节性:淡、旺季,下档品:低利润成品,需求变化:大小,小大,异常,货源供应变化:多少,少多,异常(单一供应、生产),成本变动:价格,利润,行情变化,优势卖方,策略性抢单(与竟争对手抢单时与供应商联手降低成本),联盟等利益的结合:策略联盟-和供应商合作,特殊采购:专用、报废-不常用或一次性物品,单一采购,非显性采购价格反应时机,1.价格因素变动管理:a.原材料 b.新三M(工艺、材料、设备)c.配件2.景气及市场变异3.市场(行情)价管理4.淡旺季需求5.同业采购资讯管理:同行比较才有合理性6.优势卖方管理7.供需特异事件:天气、环境变化等8.批量管理与选用9.失败成本分摊管理:特采/折扣等,价格调整的基本流程,与供应约定价格调整条件,搜集价格变化信息,搜集价格调整信息,和供应商协商价格调整,制定价格调整目标,制定价格调整策略,和供应商进行价格谈判,新价格确定,执行新的价格,XX采购价格管理实践,1.询价管理2.谈判和比价管理3.价格调整4.价格信息管理,采购价格管制工具,报章、杂志等资讯淡、旺季循环-了解供应商的淡旺季原材料结构ABC分析表成品利润率表,5.每月需求量实绩统计表6.货源变化统计图表7.成品成本变动实绩表,8.成品售价实绩表9.市价、行情价、同业价等比较表10.原材料控制(价格)表11.供应商报价成本分析表,建立价格指数管理体系,价格指数是一种衡量价格的尺度，用于表示一定时期某项物料或一组物料的价格变化平均情况。,简单价格指数计算公式：价格指数=P1/P0X100 P0是基准价格,P1是要比较的价格,时间长度可以是年度价格比较,或者是价格变化周期的比较,XX原料价格指数变化,以2005年15个物料的价格为例,蓝色指相对基准价格上涨的价格,XX如何建立价格指数,某个产品测定办法为：选十家供应商涨价前（或降价前）的数据，比较涨价后（或降价后）价格求平均值。从而确定价格变化指数。,如何通过价格指数来管理供应商的价格,可以约定供应商的价格变化和价格指数的关系值 可以要求供应商在涨价时,涨价幅度不得高于平均指数或低于平均价格指数的一个百分比,降价时必须降价幅度必须大于平均的价格指数下降幅度 例一:涨价前价格为10000,价格指数上升为105,新价格为10500,要求,供应商涨价幅度必须低于平均指数2%,那么新价格应为:10000X105%X98%=10290 例二:降价前价格为10000,价格指数上升为95,新价格为9500,要求,供应商降价幅度必须大于平均指数2%,那么新价格应为:10000X95%X98%=93100 通过以上价格指数体系,可以有效控制供应商的价格变化幅度优于行业变化浮动值.从而可以控制价格波动带来的价格损失,XX包材价格指数变化,2005年10种包材的价格变化情况,跟踪价格指数变化,1.行业价格数变化2.供应商的价格指数变化3.物料价格指数的变化,价格信息管理,1.建立每一个物料的完整动态价格信息管理档案 包括:不同供应商的报价 每一轮谈判的让步 价格变动信息2.建立每一个供应商的完整动态信息管理档案 包括:供应商的报价 每一轮谈判让步 确定价格 价格调整信息,采购价格管理报告,1.针对物料的价格报告2.针对供应商的价格报告,XX采购策略重点整合领域,1.价格最优化2.数量集中3.规格改进4.供应商关系改善,物料规格改进的两个层面,1.规格改进工作前移:产品研发和产品线管理2.物料规格改进,特别是包装规格,产品线的管理,XX目前在产品线的结构上十分庞杂:产品线宽度大 产品的包装规格多 产品的配方多 产品品牌也是多 目前产品的SKU共有2000多个,根据销售平均值,仅150万一个SKU,单位产品品类的贡献有限 过多的产品种类,给采购,生产,物流,管理等带来了很多不必要的成本,降低公司的盈利能力,建议对产品结构和规格进行改进,1.实施品类管理制度,由专人来负责品类的经营2.对现有品类进行分析,从而清理品类结构,并进行品类优化,将部分规格进行合并,并删除部分产品品类和规格,XX包材规格情况,吹塑瓶 共71个,纸箱552个,内袋105种,XX包材规格结构存在的问题和改进建议,包材规格集中在三个品类达70%,规格过于繁杂,完全可以删减部分 如吹塑瓶 1.5KG和1.6KG的可以保留一个,0.5KG和0.6KG也只保留一个即可 同时纸箱:颜色和体积规格均可以简化和减少,内袋规格也可以减少 规格太多,对消费者满意度不一定提高,但对企业的成本一定会增加不少.另外促销品的规格占了较大的比例,建议进行删减,建议利用其他产品的常规品种互为促销赠品,XX采购策略重点整合领域,1.价格最优化2.数量集中3.规格改进4.供应商关系改善,供应商关系的演变,传统的供应商与采购商之间的关系就是简单的买卖关系，这种关系的理念就是以最便宜的价钱买到最好的东西，其出发点为买卖双方围绕着生意讨价还价，相互之间存在的是竞争关系，因此顾客往往将供应商看成生意场上的对手或敌人。随着社会的发展、技术的进步，供应市场在近几,年的发展中也发生了深刻的变化 面对供应市场的这种变化，面对越来越激烈的市场竞争，企业为了增强自身竞争力，采购活动受市场导向的趋势更加明显,从传统采购角度看来，供应商只是产品或服务的提供机构而已,供应商,买家,自然而然的，许多西方公司与供应商成为了商业伙伴，而不是过去那种单纯的交易关系,商业伙伴,业务合作的心态帮助供应商降低成本确定可联合改善的环节开发其他增值服务,交易关系,业务对立的心态不断压价非赢即输的心态,供应商战略合作伙伴关系成为今天的重点,供应商的战略合作伙伴关系的概念和实践萌芽于二十世纪70年代后期的日本汽车业，发展于八十年代中期，成熟于80年代后期。到了90年代，美国与欧洲许多企业在供应商管理方面吸取了日本的经验，并开始青出于蓝而胜于蓝,行业领导者不断均衡他们的供应商组合,供应商关系类型(供应商总体的百分比),价值创造的合作关系,低,高,供应商合作的可能性,低,高,对供应商依赖程度,交易性的(1),协作性的(1),临时性的(1),战略性的(1),49%,47%,43%,20%,13%,10%,1995,1998,2001,1995,1998,2001,21%,29%,32%,1995,1998,2001,1995,1998,2001,10%,11%,15%,资料来源:A.T.Kearney AEP executive survey,question 5.3.2注:(1)战略性的:长期的、相互信任的关系,共同发展，风险与利益共同承担,持续联合推动发展进步协作性的:中期的关系,供应商参与发展计划临时性的:即时的，不经系统控制的 交易性的:短期关系,供应商满足公司的需求,系统控制,大部分企业都帮助战略性供应商发展，但行业领导者通常都有一个系统的供应商发展计划,资料来源:A.T.Kearney AEP executive survey,questions 5.3.1 and 5.3.5 for 1998注:(1)企业五项最常用的帮助方法,对战略性供应商/协作性供应商关系的帮助(企业常用的方法(1),成本缩减,研发,市场推广,质量和生产效率改进,技术交流,开拓新市场,57%,60%,57%,45%,80%,67%,拥有系统的供应商发展计划(企业总体的百分比),77%,27%,行业领导者,追随者,在成本、研发、市场推广最易受影响的阶段，行业领导者较早地让战略性的供应商参与进来,战略性的或协作性的供应商交易性的或临时性的供应商,交易过程中供应商的参与程度(公司的百分比),产品/服务的发展,方案的实施,资料来源:A.T.Kearney AEP executive survey,question 5.3.9,影响成本、研发、市场推广的能力,影响成本、研发、市场推广的能力,76%,72%,96%,14%,21%,0%,最初概念,发展过程,产品明确后,概念设计阶段,方案初期,方案开始后,93%,93%,0%,3%,48%,37%,XX供应商关系现状,XX和供应商的关系,XX和供应商合作时间长度：供应商个数 三类供应商占总比 A级 B级 C级 1年以下 9 9.7%1-3年 2 35 40%3-5年 1 9 11 22.6%5 年以上 14 8 3 37.6%,包材情况,主要问题:新供应商开发太少,XX对供应商关系的分类,供应商等级 供应商个数 占总比 无法接受的供应商 一般供应商 15 16%好供应商 25 27%优先供应商 23 25%战略供应商 30 32%,包材情况,供应商对XX的重程度,关键人物互访情况 关键人物 供应商个数 占供应商总比 总经理和XX互访的 30 32%副总经理和XX互访的 53 57%销售部经理 80 86%业务员 86 92%供应商把XX看成什么客户？关系等级 供应商个数 占供应商总比 一般客户 15 16%优先客户 25 27%伙伴关系 23 25%战略联盟 30 32%,建议XX实施供应商关系管理策略,1.建立和供应商持久的合作关系2.开展供应商认证3.将供应商搜寻,询价,谈判及关系维护,和交易执行进行分开4.努力开发新的非传统供应商5.将供应商关系中的信任建立在制度层面上,而非交易层面和个人层面6.对战略性的物料采购,和供应商要结成战略联盟7.加强高层和重点供应商的互动8.建立双赢的供应商关系,按重要性对供应商分类,伙伴型供应商 优先型供应商 重点型供应商 商业型供应商,供应商关系的特点与发展,按供应商的规模和经营品种分类,“专家级”供应商“低产小规模”的供应商“行业领袖”供应商“量小品种多”的供应商,有效管理供应商的生命周期,建立供应商关系管理系统SRM,支撑战略采购的工具：供应商定位,它是：一个窗口，由此看到你的业务对特定的外部资源的依赖程度不是一张详细的表格，而是趋势的整体描述,战略安全,战略关键,战术收益,战术获取,供应商定位,相对成本,重要性,供应商定位：4象限划分,X轴：中点为总体供应商花费的0.11.0。Y轴：典型的参数为：你需要考虑到物料或物料组：供应商市场具有竞争性？高 低目前，有3个以上的可接受供应方？高 低物料是我们的最终产品？高 低物料受到技术变革而迅速更新？高 低有许多法规/标准？高 低今天，有可替代的产品/服务？高 低今天，有多余的生产能力可获得？高 低如果物料短缺，业务将受到严重危害？高 低,供应商重要性（Y轴）,供应商定位：建立战略主题的工具,4个象限：战术获取：“最小化卷入”组织上的高效率 战略安全：“确保供应”战略关键：“整体资源和供应链管理”战术收益:“以最低的价格为驱动力”,战略安全,战略关键,战术收益,战术获取,供应商定位,相对成本,重要性,供应商定位：宝贵的管理工具,四个象限的划分：库存政策 合同期长度 关系图 价格关注 采购员技能设计 采购绩效测量 日常活动关注点 供应商基地管理 供应商数量 组织设计 等等.,战略安全,战略关键,战术收益,战术获取,供应商定位,相对成本,重要性,供应商定位,战术获取关注于获取的整体成本（而不仅仅是价格）关注于操作的简单性保证少量的供应商，而它们的真诚的表现，就如你是它们的核心客户成绩出众而所需管理的时间则很少关系是“紧密而发展”其他：很好地组织数据供应商的数量非常少（50而不是5，000）管理时间只占510整体获取成本可以至少下降10,供应商定位,战术收益真正关注于价格和公司的整体成本使我们自己在市场中占优势切合实际的主动寻找供应商市场的深刻了解供应商将我们视为“发展”或“核心其他体现：优秀的市场分析和了解真正的驱动者，如何管理及衡量超高质量的供应商分析切合实际的成本模式准确地测量成本和实际的水平逐年提高财务目标（例如：610降低）3540的时间花在这个领域,供应商定位,战略安全优异的脆弱性分析和管理与价格相关的可能性指数为保障供应，而产生可能高水平的库存与内部同事的紧密管理，以保障当急需时我们能够立刻得到其他：零供应问题紧张的绩效考核风险管理计划的质量和执行特定的关系管理计划,供应商定位,战略关键仔细地了解供应商一流的详细的成本模式本地、区域、国际市场知识的深入了解清晰的长期业务计划关注于整体成本的自主意识，挑战性地逐年减少整体成本（例，5）优秀的脆弱性管理项目供应商将我们视为“核心”在整个供应链中，供应商/采购员紧密合作，以消除浪费其他：优秀供应商绩效整体成本逐年显著降低许多创新点在整体业务支持下，战略得以实施清晰的成本模式清晰的关系测量得以贯彻执行,成为供应商的好客户,透过供应商的眼睛看自己,供应商是如何评估他们的客户的.,客户的吸引力,我们在客户心目中的相对位置,高 中 低,弱 平均 强,供应商对客户的常用分类,供应商如何给他们的客户贴标签,￥销售收入 或 贡献,吸引力,供应商偏好,供应商的核心业务高水平的服务和响应少量的努力而获得利润的增加寻求方法稳定客户在整个供应链中，供应商/采购员紧密合作，以消除浪费供应商的总体目标：“关爱客户”维持并扩张业务,供应商的核心客户,供应商偏好,很少的利润生成用户比较难服务，或/和 服务费用比较高可能支付能力差用户可能在其他方面不是很吸引人很差的服务，供应商没有兴趣改正供应商的总体目标：“不用太关注”从市场中撤出,供应商的麻烦客户,供应商偏好,供应商有独特的强势地位价格不断上涨寻求短期利益供应商准备甩掉客户供应商的总体目标：“争取最好的价格”短期利润最大化,供应商重点开拓的客户,供应商偏好,客户有潜力供应商的努力超过客户的期望价格基于不亏本，稍有利润的原则积极主动的服务水平供应商的总体目标：“培养客户”争取更多的业务量,供应商需要发展的客户,建议针对不同供应商定位,加强对供应商的激励,请在目前已使用的策略中打 增加采购量 付款提前 供应商奖励 供应商大会表彰 供应商授牌 延长合同周期 供应商培训 供应商改善通报 供应商剔除 给供应商融资 高层拜访,建议XX丰富对供应商的激励措施,XX在对供应商激励策略方面的情况,