P2.第5章-生产与物流解读课件.ppt

第5章 生产与物流,企业生产计划与控制生产物流计划与控制的原理现代生产物流管理生产物流平衡,2023/3/25,2,传统生产计划系统与供应链管理思想的差距供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点,2023/3/25,3,5.1.1传统生产计划系统与供应链管理思想的差距,决策信息来源的差距（多源信息）决策模式的差距（决策群体性、分布性）信息反馈机制的差距（递阶、链式反馈与并行、网络反馈）计划运行环境的差异（不确定性、动态性）,2023/3/25,4,（一）传统企业的生产计划传统的企业生产计划是以单个企业的物料需求为中心展开的，缺乏和供应商以及分销商的协调生产计划模式没有考虑供应链的特征库存控制策略也以单个企业为主,难以发挥作用,5.1.2供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点,2023/3/25,5,（二）供应链企业的生产计划1、供应链企业计划的最根本的目的和要求 作为供应链的整体，以核心企业为龙头，把各个参与供应链的企业有效地组织起来，优化整个供应链的资源，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，最快地满足用户需求，以达到快速响应市场和用户需求的目的。2、同步化供应链企业计划的提出 MRPII-ERP-同步化、信息共享,2023/3/25,6,3、供应链管理环境下的生产计划 柔性约束 生产进度 生产能力4、供应链管理环境下生产计划的制定 具有纵向和横向的信息集成过程 丰富了能力平衡在计划中的作用 计划的循环过程突破了企业的限制,2023/3/25,7,5、供应链管理环境下生产控制新特点 生产进度控制 供应链的生产节奏控制 提前期管理 库存控制和在制品管理,2023/3/25,8,生产物流结构及内容生产物流计划的原理生产物流控制的原理,2023/3/25,9,生产物流（production logistics）：在生产过程中，从原材料采购，到在制品、半成品等各道生产程序的加工，直至制成品进入仓库全过程的物流活动。由于生产物流的多样性和复杂性，以及生产工艺和设备的不断更新，如何更好地组织生产物流，是物流研究者和管理者始终追求的目标。合理组织生产物流过程，才能使生产过程始终处于最佳状态。,5.2.1 生产物流结构及内容,2023/3/25,10,生产物流的发展第一阶段：分割的物流功能阶段第二阶段：物流功能集合阶段第三阶段：集合功能的组织化阶段第四阶段：过程集合阶段第五阶段：透明化的虚拟组织阶段,2023/3/25,11,生产物流的结构,2023/3/25,12,生产物流的特点生产物流是生产工艺的一个组成部分。生产物流有很强的“成本中心”作用。生产物流是专业化很强的“定制”物流。生产物流是小规模的精益物流。,2023/3/25,13,影响生产物流的因素生产工艺对生产物流有不同要求和限制生产类型影响生产物流的构成和比例生产规模影响物流量大小专业化和协作化水平影响生产物流的构成与管理,2023/3/25,14,组织管理生产物流应注意的问题物流过程的连续性物料顺畅、最快、最省地走完各个工序，直到成为产品。物流过程的平行性各个支流平行流动物流过程的节奏性生产过程中各阶段都能有节奏、均衡地进行物流过程的比例性考虑各工序内的质量合格率，以及装卸搬运过程中的可能损失，零部件数量在各工序间有一定的比例，形成了物流过程的比例性。（考虑回收物流）物流过程的适应性企业生产组织向多品种、少批量发展，要求生产过程具有较强的应变能力，物流过程同时具备相应的应变能力。,2023/3/25,15,5.2.2生产物流计划的原理,生产物流的计划过程,2023/3/25,16,实际的生产物流系统中，由于系统内外各种因素的影响，物流计划和实际之间发生偏差，为保证物流计划的完成，必须对物流活动进行有效控制。控制的核心：进度控制，即物流在生产过程中的流入、流出，以及物流量的控制。生产实际中有两种控制原理。,5.2.3生产物流控制的原理,2023/3/25,17,物流推进型控制原理：根据最终产品的物流需求结构，计算出各生产工序的物流需求量，在考虑各生产工序的生产前置时间之后，向各工序发出物流指令。,2023/3/25,18,物流拉动型控制原理：根据最终产品的物流需求结构，计算出最后工序的物流需求量，根据最后工序的物流需求量，向前一工序提出物流供应要求，以此类推，各生产工序都要接受它的后工序的物流需求。,简化的某企业六阶段拉动型控制原理,2023/3/25,19,生产物流控制系统的组成要素,2023/3/25,20,反馈控制：稳定性好，但调整实施有一定的时间时滞，可能影响目标的实现,实际中，通常是两者结合的复合控制系统。,2023/3/25,21,MRP与物流计划和管理JIT方式的生产物流及管理,2023/3/25,22,5.3.1MRP与物流计划和管理,生产物流依附并服务于企业生产过程。现代生产资源管理思想的发展：MRP Close MRP MRPERP,MRP,生产进度日程、采购日程、需求量,Close MRP,包含信息反馈功能，修订MRP的输出结果，发展了MRP。,MRP,包含Close MRP的功能，增加了财务关系。,ERP,包含MRP的功能，增加了对外关系管理。人-机管理系统。,生产物流计划,2023/3/25,23,JIT方式的实现途径JIT的生产物流计划特点JIT方式管理生产物流的关键做法,5.3.2JIT方式的生产物流及管理,2023/3/25,24,适时适量生产在需要的时候，按需要的量，生产需要的产品。生产柔性化内含：“质”的柔性“时间”的柔性内容：生产线的通用化改造生产计划的柔性化生产装配过程的柔性化 柔性制造系统(Flexible Manufacturing System，FMS)品质保证（质量控制）,JIT方式的实现途径,2023/3/25,25,生产指令下达给最后一个工序，物流作业按看板指令实施JIT配送。其它工序只下达每月大致生产的品种和数量计划。物流作业按生产计划准备物流能力。,JIT的生产物流计划特点,2023/3/25,26,物流能力（logistics capability），就是指某特定的物流系统，从接受客户需求、处理订单、分拣货物、运输到交付给客户的全过程中，在响应速度、物流成本、订单完成准时性和订单交付可靠性等方面的综合反映。物流能力是由物流系统的物质结构（如配送中心数量与规模、运输能力、分拣处理的设备能力等）所形成的客观能力，以及管理者对物流运作过程（logistics process）的组织与管理能力的综合反映。物流能力既包括能够运送货物的能力（有形要素），也包括执行物流过程的组织和管理能力（无形要素）。,2023/3/25,27,生产流程化 按生产过程所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次的恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。生产均衡化即将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来组织生产，这样一条流水线上每个作业环节上单位时间必须完成多少何种作业就有了标准定额，所在环节都按标准定额组织生产，因此要按此生产定额均衡地组织物质的供应、安排物品的流动。因为JIT生产方式的生产是按周或按日平均了的，所以与传统的大生产、按批量生产的方式不同，JIT的均衡化生产中无批次生产的概念。看板管理,JIT方式管理生产物流的关键做法,2023/3/25,28,生产物流相关基本概念生产物流平衡模型及方法,2023/3/25,29,5.4.1生产物流相关基本概念生产物流平衡生产周期生产平衡计算周期生产单元生产能力生产阶段的投入产出系数,2023/3/25,30,生产物流平衡所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步，以求时间最短、在制品最少生产能力平衡：追求生产能力的平衡是为了使企业的生产能力得到充分利用。若按生产能力平衡的原则安排生产计划,各个环节会按照自身的最优生产量进行生产,却不管其生产的产品是不是其他环节所需要的。会出现各个环节相互争夺资源的现象。这样虽然单个产品的成本看上去是降低了,但整体上却会出现大量的存货和浪费,无益于实现整体目标物流平衡原则以生产物流联系生产的各个环节，以瓶颈的生产能力为依据，限制各环节生产能力的利用，以此追求整体最优,2023/3/25,31,生产周期从第一道工序开始到最后一道工序结束，完成必要作业所需要的总制造时间生产准备阶段生产制造阶段质量检查阶段生产搬运及等待阶段,2023/3/25,32,生产平衡计算周期长期计划最高层管理部门制定的计划，涉及到产品的发展方向、生产发展规模、技术发展水平及新生产设施的建造等 中期计划中层管理部门制定的计划，确定生产经营活动应该达到的目标，如产量、产值、利润等 短期计划执行部分编制的计划，确定日常生产经营活动的具体安排，如物流生产计划、能力需求计划、生产作业计划等,2023/3/25,33,生产单元生产能力生产单元在一定的时间内（一个计划期）和一定的技术条件下，经过综合平衡生产的一定种类产品的最大数量有效生产时间=生产时间-停产时间单位时间生产能力单元生产能力=单位时间生产能力有效生产时间,2023/3/25,34,生产阶段的投入产出系数投入产出系数是指物流量在生产各阶段的产出量和投入量的比值，其原因是生产阶段，物流量会有损失。,2023/3/25,35,5.4.2生产物流平衡模型及方法,n=1,.m,生产物流量模型 设有m份订货合同，每份的产品总量为，则有,式中：第 i 生产阶段第 n 份合同的生产物流量；第 i 生产阶段的投入产出系数；,则第 i 生产阶段的物流生产总量为：,式中 第 生产阶段的物流生产总量,2023/3/25,36,生产物流时间模型:,设第 n 份合同的最晚交货期为,最早交货期为。若要保证按时交货，则必须满足：,+,式中：第 i 生产阶段的生产周期；m 生产阶段的总数。,2023/3/25,37,生产物流平衡模型影响生产物流平衡的因素很多，因此，生产物流平衡模型是一个多目标规划问题，多目标规划的数学模型：,式中，为第 i 优先级中第 j 个目标的权数。,2023/3/25,38,在正常生产情况下，可用生产物流的三个平衡指标来做约束条件：合同生产率：生产附件 按合同生产的产品重量占该生产阶段产品总重量的比率。生产进度均衡率：各生产单元计划产量与整个生产单元平均计划产量的比值。生产单元负荷率：生产单元计划生产产量与生产单元计划期内的生产能力的比值。,2023/3/25,39,生产物流平衡的步骤 n(合同数量)较小时，生产物流的平衡可用上述平衡模型计算：生产物流量生产时间，进行生产阶段的排序。n 比较大，简化计算的方法是启发式算法。,生产物流量计算；生产时间计算；按一定规则进行生产阶段的优先性排序；先前期，后本期，再后期；先长周期，后短周期；先小量，后大量；按计划期长短为序，进行生产物流的平衡，即先月平衡、再旬平衡、最后半旬平衡；在调整短计划期的生产物流平衡状态时，长计划的平衡保持不变。,2023/3/25,40,总结,传统生产计划系统与供应链管理思想的差距决策信息来源决策模式信息反馈机制计划运行环境供应链环境下生产计划特点多个企业角色同步化柔性约束 生产进度 生产能力纵向和横向,2023/3/25,41,生产物流（production logistics）生产物流的结构进货系统、搬运系统、出货系统生产物流的特点组织管理生产物流应注意的问题连续性、平行性、节奏性、比例性、适应性生产物流的计划过程生产物流控制的原理物流推进型控制原理物流拉动型控制原理生产物流控制的方法反馈控制前馈控制生产物流控制系统构成要素,2023/3/25,42,现代生产物流管理MRP与物流计划和管理MRPClose MRP MRPII ERPMRP：数量、时间Close MRP：信息反馈MRPII：财务功能ERP：对外关系主生产计划、物料清单、能力需求计划、粗能力计划JIT方式的生产物流及管理实现途径：适量适时生产、生产柔性化、品质保证生产物流的特点：拉动式、物流能力关键做法：生产流程化、生产均衡化、看板管理生产物流平衡概念,2023/3/25,43,分布式生产计划与控制系统,2023/3/25,44,基于Web的供应链信息流集成系统,流的运作资源优化,供应链物流运作计划协调系统,供应链资金流运作计划协调系统,运作计划的同步化,供应链节点运作计划,供应链物流运作计划,供应链资金流运作计划,2023/3/25,45,MRP的基本原理,物料需求计划（Material Requirement Planning）以反映相关性需求的物料清单作为MPR的基础MRP思想的提出解决了物料转化过程中的几个关键问题：何时需要，需要什么，需要多少？它不仅在数量上解决了缺料问题，更关键的是从时间上来解决缺料问题。MRP涉及的原则是适时物流原则，即，在需要的时间生产或采购需要的数量。按时间分段计算物流需求MRP能根据有关数据计算出相关物料需求的准确时间（生产进度日程或外协、采购日程）与数量，为生产过程的物流计划安排和控制提供了方便。,2023/3/25,46,MRP的基本逻辑,2023/3/25,47,MRP如何计算？,MRP计算包括两方面物料采购或者生产数量计算物料采购或生产时间推算,2023/3/25,48,MRP如何计算？,采购或者生产数量？,2023/3/25,49,MRP如何计算？,物料采购或者生产数量计算的变量(11个)毛需求量净需求量期初库存量在途库存量不可用量客户保留量安全库存量已分配量计划定单入库量产出率订购倍数,2023/3/25,50,MRP如何计算？,算例红色圆珠笔(物料编号10)7月1-6日,客户定单50件7月1日成品库存量13件,2023/3/25,51,MRP如何计算？,考虑变量：当前库存量(13件)毛需求量-即主生产计划数量 净需求量-即独立需求件的生产/采购数量 净需求量=毛需求量-当前库存量=50-13=37(件),考虑变量：在途库存量(20件)计划初期已经下达了采购计划或者生产计划数量 净需求量=毛需求量-当前库存量-在途库存量=50-13-20=17,2023/3/25,52,MRP如何计算？,考虑变量：安全库存量(10件)为了预防因计划执行出现偏差引起库存短缺，在仓库中经常保持最低的库存数量。净需求量=毛需求量-（当前库存量-安全库存量）-在途库存量=50-（13-10）-20=27,考虑变量：不可用量(2件)质量尚未定论的物料，此部分暂不能列入可用物料计划中。净需求量=毛需求量-（当前库存量-安全库存量-不可用量）-在途库存量=50-（13-10-2）-20=29,2023/3/25,53,MRP如何计算？,考虑变量：已分配数量(5件)已经分配，尚未从仓库提走的数量，对于独立需求件来说，销售出货单已下，生成提货单，则这部分物料称为“已分配量”，需从当前库存中扣减。对于非独立需求件来说，已分配量是其父项物料生产定单下达后，则形成了对库存子物料的需求,这些物料不能再做它用.净需求量=毛需求量-（当前库存量-安全库存量-不可用量-已分配数量）-在途库存量=50-（13-10-2-5）-20=34,考虑变量：客户保留量(5件)专门为某一客户保留的数量。净需求量=毛需求量-（当前库存量-安全库存量-不可用量-已分配数量-客户保留量）-在途库存量=50-（13-10-2-5-5）-20=39,2023/3/25,54,MRP如何计算？,考虑变量：产出率(90%)物料采购数量或者生产数量与合格品数量的比率。对于采购件来说，在运输途中的损耗、入库检出的不合格品在MRP计划需要考虑。对于制造件来说，生产过程中会出现不合格品，这部分不合格品在MRP计划时也需要考虑。净需求量=毛需求量-（当前库存量-安全库存量-不可用量-已分配数量-保留量）-在途库存量/产出率=50-（13-10-2-5-5）-20/90%=44,2023/3/25,55,MRP如何计算？,考虑变量：订购倍数(3件)某些物料需要特殊包装，生产或者发货必须以某个数量的倍数 订购倍数：3 净需求量=45,考虑变量：计划定单入库量(5件)净需求量经过批量（LOT SIZE）的修正后得到的数据。在实际中，计划采购的数量或者生产的数量不一定等于需求量。如供应商的最小送货批量和最小生产批量，小于此批量的采购/送货/生产是不经济的。Lot Size=5 净需求量=45,2023/3/25,56,MRP如何计算？,毛需求量 50 考虑变量期初库存量 37在途库存量 17安全库存量 27不可用量 29已分配数量 34客户保留量 39产出率 44计划定单入库量 45订购倍数 45计划订单下达量 45,2023/3/25,57,MRP如何计算？,采购或者生产时间？,2023/3/25,58,产品开发,生产准备,采购,加工,加工,装配,发运,交货期,接收订单,-自交货/完工日起倒推生产周期,测试,提前期,2023/3/25,59,MRP如何计算？,排队时间-是指一批零件在工作中心前等待时间准备时间-加工前的调试、熟悉图纸、装卸工装夹具时间加工时间-生产产品所用的时间等待时间-完成加工的零件，等待尚未加工的零件一并移送到下一道工序的时间移动时间工序之间移动所花的时间。,加工提前期的五种时间,2023/3/25,60,完工时间,开始时间,加工提前期的五种时间,2023/3/25,61,排队时间准备时间加工时间等待时间传送时间,时间类型,影 响 因 素,批量 优先级 能力 拖欠量(计划）批量 工装设计批量 工装设计 设备性能与能力批量 搬运手段批量 搬运手段 车间布置,影响提前期各类时间因素,2023/3/25,62,向后排产法,排产方法,定单开始日期,向前排产法,2023/3/25,63,两种排产法甲,天数,作业,停滞,A,B,C,D,E,F,G,H,X组合,Y组合,Z组合,W总组合,2023/3/25,64,两种排产法-乙,天数,作业,停滞,X组合,Y组合,Z组合,W总组合,2023/3/25,65,MRP中的物流管理批量问题库存问题物流控制问题计划期问题计划的时间单位,2023/3/25,66,Close MRP,人们把有关的能力需求、车间生产作业计划和采购等方面的情况考虑进去，形成了有反馈功能的闭环 MRP(Close MRP)，采用计划执行反馈的管理逻辑，有效地对生产各项资源进行规划和控制。不能反映企业的经济效益。,2023/3/25,67,Close MRP流程图,2023/3/25,68,Close MRP的逻辑处理过程,2023/3/25,69,预测,公司管理人员根据市场调查情况,预计未来市场的需求量，它是MRP的需求信息。圆珠笔预测表,2023/3/25,70,客户定单,客户向公司订购产品的定单，客户定单也是MRP的需求信息。7月1日,收到客户定单一张,2023/3/25,71,预测VS客户定单关系,客户定单抵消预测,2023/3/25,72,MPS计算步骤,计算预备MPS 将预备MPS与可用产能进行对比（粗能力计划）解决预备MPS与产能可用性之间存在的差异,2023/3/25,73,什么是粗能力计划,Rough-cut Capacity Planning-RCCP 粗略地对关键工作中心进行能力和负荷平衡,评估在计划周期内,关键工作中心是否有能力完成计划的工作负荷量。关键工作中心-能力最小而且能力难以调整的工作中心。能力-工作中心甲1小时内能生产100件A产品负荷-现在有100件产品需要在工作中心甲上生产,2023/3/25,74,什么是能力需求计划,Capacity Requirement Planning，CRP 对物料需求计划(MRP)所需能力进行核算的一种计划管理方法 可用来检查物料需求计划可行性，它根据物料需求计划、工厂生产能力进行能力模似，同时根据各工作中心能力负荷状况判断计划可行性。能力需求计划子系统能帮助企业平衡需求和能力之间的关系，制定出切实可行的生产计划，并能尽早发现生产活动的瓶颈所在，提出合理的解决方案，实现均衡生产与快捷生产。详细能力计划,2023/3/25,75,什么是主生产计划,Master Production Schedule，简称MPS MPS是主生产计划，它是根据预测和客户定单产生的，主生产计划考虑的是最终产品，即独立需求件独立需求件-不依赖于其他物料来产生需求。非独立需求件-依赖其父项物料来产生需求。,2023/3/25,76,什么是物料清单,Bill of Materials，简称BOM BOM：公司根据产品设计图册、生产工艺等资料编制的产品的物料结构文件。,2023/3/25,77,详细BOM结构如下：,2023/3/25,78,MRP,资源制造计划Manufacturing Resources Planning人们把与MRP各过程有关的财务状况反映进来，拓展了Close MRP的功能，并将其称之为：MRP。(80年代初)MRPII是一种资源协调系统，代表了一种新的生产管理思想。,2023/3/25,79,2023/3/25,80,MRPII优点：可在周密的计划下有效地利用各种制造资源，控制资金占用，缩短生产周期，降低成本，提高生产率，实现企业制造资源的整体优化。MRPII缺点：缺乏与外部的整合，仅适于传统的制造业MRP 同MRP的主要区别它运用管理会计的概念用货币形式说明了执行企业“物料计划”带来的效益，实现了物料信息同资金信息的集成。,2023/3/25,81,ERP,企业资源计划(Enterprise Resource Planning)20世纪90年代初提出的，MRPII得到了蓬勃发展，不仅应用于汽车、电子等行业，也能用于化工、食品等行业。随着信息技术的发展，MRPII系统的功能也在不断地增强、完善与扩大，向企业资源计划（ERP）发展MRP系统包括的制造、供销和财务三大部分，依然是ERP系统不可跨越的重要组成。,2023/3/25,82,ERP的核心思想 ERP是一个高度集成的信息系统，它体现物流、信息流、资金流的集成。把客户需求和企业内部生产活动，以及供应商的制造资源整合再一起，体现按用户需求制造的理念。ERP-计划整个企业的各项资源：材料(Material)、人力(Manpower)、设备(Machine)、资金(Money)、资料(Data),ERP是一种管理思想！,2023/3/25,83,MRP,MRP II,ERP,80,90,生产者导向,消费者导向,70,重点：生产成本降低系统特色：整合主生产计划(MPS)及 物料清单(BOM),重点：生产弹性消除无附加价值作业 系统特色：以制造系统为主干并整合其他作业,重点：国际化经营全球运筹管理系统特色：跨地区跨币别即时整合,(网络发展),2023/3/25,84,ERP软件是一种管理工具！,管理 一般说来，管理是通过协调企业中人的行为，以计划、组织、领导和控制等一系列职能，实现企业目标的过程。管理软件 可以理解为含有先进的管理思想，体现计划、组织、领导、控制等管理职能，辅助企业高效地完成目标的软件工具,2023/3/25,85,ERP软件供应商,国外,2023/3/25,86,ERP软件供应商,国内,2023/3/25,87,ERP小故事,亲爱的夫人，晚上我想带几个同事回家吃饭，可以吗？”,商务沟通,当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？,2023/3/25,88,6个人，我们七点左右回来，准备些酒、烤鸭、番茄炒蛋、凉菜、鸡蛋汤，你看可以吗？,订单确认,没问题，我会准备好的。,2023/3/25,89,安排晚饭计划,ERP中的主生产计划MPS(Main Production Schedule),2023/3/25,90,确定菜谱,晚餐,B|烤鸭,C|凉菜,D|番茄炒蛋,E|鸡蛋汤,番茄,鸡蛋,料酒,鸡蛋,生鸭,番茄,A|啤酒,ERP中的BOM(Bill Of Material)结构,2023/3/25,91,ERP中BOM展开的毛需求,原材料清单,2023/3/25,92,只有2个鸡蛋！4个番茄！,库存存货检查,2023/3/25,93,ERP中的净需求量或采购计划,购货清单,2023/3/25,94,鸡蛋怎么卖？,一元钱一个8元钱10个,ERP中的采购询价,2023/3/25,95,我需要8个/8元，买10个/8元，合适？！,按经济批量采购,2023/3/25,96,这有一个破了，请给我换一个。,验货、换货,2023/3/25,97,洗,切,炒,煮,安排工艺路线,2023/3/25,98,安排工作中心,2023/3/25,99,此鸭毛极难拔，恐怕不能按时烤制。,确定瓶颈工序,2023/3/25,100,我要订一只烤鸭，晚上6:30送到,产能不足 委外加工,2023/3/25,101,妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮忙准备一下。,孩子的事一定要办！,紧急订货,2023/3/25,102,儿子，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？,菜您看着办吧，但一定要有西红柿炒鸡蛋，我们不和大人一起吃，6点半左右回来,能否并单,2023/3/25,103,鸡蛋又不够了，快联系小贩送来,订单确认,好的，好的，肯定让您满意。,紧急采购,2023/3/25,104,我订的烤鸭怎么还没有送来？,采购委外单跟催,2023/3/25,105,这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。,检验、入库，转应付款,2023/3/25,106,妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗？,不行呀，女儿，今天妈妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非常抱歉，下次早点说，一定给你们准备好。,提前订餐就好了！,紧急订货，要求现货,2023/3/25,107,本次请客共用去254元！,ABC成本法,成本核算,2023/3/25,108,感情收益,现金支出,盈利分析,收益（情感）,2023/3/25,109,ERP小例子中的关键知识点,订单（需求）确认MRPMPSBOM库存净需求生产计划和采购计划经济批量验货、入库安排生产,Close MRP粗能力计划详细能力计划关键工作中心（瓶颈）外协、紧急采购MRP-II成本核算收益分析ERP客户沟通、订单合并客户关系管理（催单）突发事件,