XX集团管理咨询项目人力资源管理流程课件.ppt

20XX年XX月,XXX集团管理咨询项目人力资源管理流程（讨论稿）,Page 1,人力资源管理流程,人力规划流程普通员工招聘流程中高级人员的招聘流程培训流程集团重点人才培养流程绩效管理流程晋升管理流程普通员工解聘流程中高层人员退出流程薪资规划流程,Page 2,人力规划流程,人力资源部,各部门,2,开始,评估目前的人力资源状况能否满足未来需求，制定年度人力需求计划,1,汇总、分析人員需求，并评估预算,分管人事的副总,否,是,核准,3,招聘流程,培训流程,总经理,否,是,评估目前的人力资源状况能否满足未来需求,集团年度人力需求计划建议书,相关政策及法规,部门年度人力需求计划,制定招聘计划和日程表,制定培训计划和日程表,招聘计划和日程表,培训计划和日程表,1,4.1,4.2,Page 3,人力规划流程说明,参考资料和表单,参考集团发展规划及员工的工作小结和自我技能评估，产生各部门年度人力需求计划参考集团的发展战略和战略性中长期人力需求、各项人事政策集团年度人力需求计划建议书参考人力市场行情，产生集团年度人力需求计划产生招聘计划和日程表，培训计划和日程表,流程步骤说明,1.各部门在人力资源部协助下从集团发展规划出发，评估部门人力资源现状，并分析能否满足未来的需求。提出部门的年度人力需求计划。2.人力资源部汇总整理各部门呈交的年度人力需求计划，依照政府相关法规和集团人事政策作审核并与人力资源部所作的人力需求预估结果作比较，通过从宏观角度作部门之间的平衡和调整，从而决定总体的人员需求，并根据人员需求制定预算，形成集团年度人力需求计划建议书。3.人力资源部将集团年度人力需求计划呈交分管人事的副总初审，并经总经理最终核准，形成正式的集团年度人力需求计划。4.14.2人力资源部根据正式的集团年度人力需求计划制定招聘计划和日程表以及培训计划和日程表。,Page 4,普通员工招聘流程,人力资源部,各部门,开始,初步筛选履历决定候选人,初步拟定职位评等及薪资范围,1.2,2,安排面试,提出人員招聘需求及资格条件,执行招聘计划,14,签订聘用合同,将这些优良人选资料记录在人力资料库,发出婉拒信,4,6,发布招聘信息,结束,13,分管人事的副总,1.1,核准,否,是,3,安排体检,否,是,相关录用作业,15,16,否,是,人力需求申请表,选择中介公司,中介公司,提交候选人报告,决定面试人选,初步候选人名单,面试人选名单,初步面试,面试并决定候选人名单,候选人名单,面试意见,候选人报告,薪酬谈判,招聘人员报告,关于人选薪资的建议,5,7,8,9,10,11,12,招聘申请表,Page 5,普通员工招聘流程说明,参考资料和表单,既定的招聘计划和日程表参考现有的部门职位说明书，形成人力需求申请表参考集团人事政策和总体人力规划、职位说明书形成招聘申请表形成初步候选人名单形成面试名单形成面试意见形成候选人名单形成薪资建议形成招聘报告聘用合同，录取通知单婉拒信人力资料库登记表,流程步骤说明,1.1.人力资源部在集团年度人力需求计划的指导下，按时进行计划内的人员招聘工作。1.2.当部门内有人员离职而出现职位空缺，或者部门经理出于业务发展需要扩大编制时，属于计划外招聘，需由部门提出招聘申请并拟定上岗要求和资格条件。2.人力资源部审核部门的人力需求申请，并根据当时的市场薪资行情和公司的薪资规划，初步拟定待招聘的职位评等及基本薪资范围。形成招聘申请表。3.人力资源部将招聘申请表呈交主管人事的副总核准以正式启动招聘活动：4.人力资源部决定是否需要聘请中介公司。如果不聘请中介公司则从内、外部多种渠道发布招聘信息，同时收集人才资料，可经由下列方式进行：搜寻内部人才资料库；刊登内部职位空缺公告；刊登报纸广告；请大专院校推荐；参加人才交流会，等等5.如果需要聘请中介公司，人力资源部聘请中介公司。6.人力资源部收到应征者各项资料（包括中介公司递交的候选人报告），即进行初步审核，审阅其学历、经验是否符合所需，并初步淘汰资格不合者，形成初步候选人名单交用人部门进一步审核。7.用人部门决定面试人选。形成面试名单，递交人力资源部。8.人力资源部安排面试事宜，并通知候选人。9.人力资源部进行初步面试，并撰写面试意见，递交用人部门。10.用人部门进行面试，决定候选人，形成候选人名单，并递交人力资源部。11.对于通过面试的应征者，人力资源部安排其参加体检，体检未通过者落选。对于通过体检者，人力资源部提出薪资建议，并递交用人部门。12.用人部门与候选人进行薪资谈判，并形成招聘报告（候选人简历、评价、岗位、薪资等）递交人事主管副总审核。13.与被聘用人员签定聘用合同。14.被聘用者报到后，人力资源部进行相关的录用操作。15.人力资源部对被淘汰的应聘者寄发婉拒信。16.将其他优良人选资料记录在人力资料库以备后查。,Page 6,中高级人员招聘流程,人力资源部,副总/总经理,开始,初步筛选履历决定候选人,初步拟定职位评等、任职资格及薪资范围,1,2,安排面试,提出人员需求,14,签订聘用合同,将这些优良人选资料记录在人力资料库,发出婉拒信,3,5,发布招聘信息,结束,12,核准,否,是,4,安排体检,否,是,相关录用作业,15,16,选择中介公司,中介公司,提交候选人报告,决定面试人选,初步候选人名单,面试人选名单,初步面试,面试并决定候选人名单,候选人名单,面试意见,候选人报告,与候选人商谈，并就薪酬达成一致,6,7,8,9,10,11,备案,13,总经理审核,Page 7,中高级人员招聘流程说明,参考资料和表单,形成招聘申请表形成初步候选人名单形成面试名单形成面试意见形成候选人名单形成招聘报告聘用合同，录取通知单婉拒信人力资料库登记表,流程步骤说明,1.集团总经理和副总经理提出中高层人员招聘需求。2.人力资源部根据集团的岗位职责说明、薪资规划、岗位任职资格、初步拟定待招聘的职位评等及基本薪资范围并形成招聘申请表，交提出人事需求的副总经理/总经理核准以正式启动招聘活动：3.人力资源部决定是否需要聘请中介公司。如果不聘请中介公司则从内、外部多种渠道发布招聘信息，同时收集人才资料，可经由下列方式进行：搜寻内部人才资料库；刊登内部职位空缺公告；刊登报纸广告；请大专院校推荐；参加人才交流会，等等4.如果需要聘请中介公司，人力资源部聘请中介公司。5.人力资源部收到应征者各项资料（包括中介公司递交的候选人报告），即进行初步审核，审阅其学历、经验是否符合所需，并初步淘汰资格不合者，形成初步候选人名单交提出人事需求的副总经理/总经理进一步审核。6.提出人事需求的副总经理/总经理决定面试人选。形成面试名单，递交人力资源部。7.人力资源部安排面试事宜，并通知候选人。8.人力资源部进行初步面试，并撰写面试意见，递交提出人事需求的副总经理/总经理。9.提出人事需求的副总经理/总经理进行面试，决定候选人，形成候选人名单，并递交人力资源部。10.对于通过面试的应征者，人力资源部安排其参加体检，体检未通过者落选。对于通过体检者，人力资源部提出薪资建议，并递交用人部门。11.提出人事需求的副总经理/总经理与候选人进行薪资谈判，并形成录用人员岗位、薪资。并报总经理审核通过。12.人力资源部根据由副总经理/总经理转来的录用人员岗位、薪资等办理相关手续。13.与被聘用人员签定聘用合同。14.被聘用者报到后，人力资源部进行相关的录用操作。15.人力资源部对被淘汰的应聘者寄发婉拒信。16.将其他优良人选资料记录在人力资料库以备后查。,Page 8,培训流程,各业务板块人事单位,开始,1,2,3,执行集中培训课程,预算评估,结束,5,更新员工的培训档案,人力资源部,提出培训申请,7,绩效评估成果分析并确认技能发展需求,确认业务发展需求,确认培训需求,14,执行业务板块内部的培训课程,11,评估培训成果,12,评估培训成果,12,汇总各课程培训成果的评估,13,规划培训并评估内、外部培训机会,各部门,业务板块主管/分管人事的副总/总经理,规划内部培训课程,排定培训日程、地点和人选,8,联络、甄选外部培训机构,10,11,否,是,6,9.1,9.2,提出培训申请,制定培训计划,实施培训,培训成果评估,培训申请书,培训申请书,4,培训计划书,Page 9,培训流程说明,参考资料和表单,参考绩效考核结果，员工自我的知识技能评估报告集团经营计划和策略方向产生培训申请书产生培训计划书产生培训日程表和参加者通知名单产生培训结果汇总报告人才技能资料库,流程步骤说明,1.部门内分析对员工绩效考核的结果，整合员工自我的知识、技能评估，确认技能发展的需求。2.板块根据集团经营计划和营运目标，确认业务发展需求。3.部门完成需求分析后，向人力资源部呈交培训申请书。4.板块完成需求分析后，向人力资源部呈交培训申请书。5.人力资源部综合所有的需求分析，进一步确认培训需求。6.人力资源部设计培训方式并规划培训内容，同时评估集团内部有否能力进行培训，还是利用外部资源外包培训。7.人力资源部对初步选定的培训项目进行预算评估并根据其性质和开展范围不同，将培训计划书呈交相应权限的决策层核准：中高层管理人员培训计划由分管人事的副总初审，总经理终审；集中培训课程由分管人事的副总核准；专业技术培训课程由主管领导初审，分管人事的副总终审。8.决策层结合集团经营策略方向和预算平衡，核准培训计划或提出修正意见，指示人力资源部调整、修改培训计划。9.1.培训正式启动后，如果是外包培训，则由人力资源部联络外部培训机构，索取报价，综合考虑其声誉、师资实力、培训质量、课程设计的合理性和针对性等多方面因素，选拔合适的培训机构。9.2.如果是由集团自己进行的培训，则由人力资源部负责规划具体的课程内容。10.人力资源部与相关部门(如办公室)协调之后，排定培训日程、地点和参加人选。11.视培训的性质不同，分别由人力资源部执行集中培训；业务板块执行内部的特别培训。12.集中培训由人力资源部和各部门共同评估培训结果；板块公司的专业培训则由其人事单位负责评估结果。方式有发放并收集意见反馈表、举行非正式的沟通会、设立意见箱等。13.最后人力资源部汇总各方面的培训评估结果并以此作为日后确认培训需求时的重要参考依据。14.人力资源部根据培训内容及时更新员工的培训档案和技能资料。,Page 10,集团重点人才培养流程,开始,组织实施培养计划,人力资源部,7,总经理/董事会,制定培养计划,5,综合评价,4,否,是,培养计划,决定重点培养人才,提供评价和支持,调整人选,1,2,3,6,综合评价报告,Page 11,集团重点人才培养流程说明,参考资料和表单,产生重点培养人才名单集团人才资料库形成培养计划建议书形成正式的培养计划形成重点人才综合评价报告形成新的重点培养人才名单,流程步骤说明,1.集团董事会和总经理决定集团的重点培养人才。2.人力资源部为董事会和总经理决定重点培养人才人选，提供各方面的支持。3.人力资源部制定重点人才培养计划建议书。4.人力资源部将重点人才培养计划递交总经理和董事会核准。5.人力资源部组织实施具体的培养计划。6.人力资源部根据培养计划的实施情况，定期向总经理和董事会递交重点人才综合评价报告。7.集团董事会和总经理根据重点人才综合评价报告调整重点人才人选。,Page 12,绩效管理流程,其他部门,结束,开始,业务板块,进行绩效考核指标收集处理,与各部门讨论，设计、制定绩效考核的方法、工具、流程和本年度的具体指标,1,2,3,进行绩效考核评价,综合讨论意见，制定改善行动,沟通、下达考核指标,是,否,4,8,9,财务部,人力资源部,10,董事会,与各组织单元通报考核结果,Page 13,绩效管理流程说明,参考资料和表单,公司年度经营大纲季度/月经营计划业务部、运营单位的考核指标,流程步骤说明,1-2.绩效考核活动的起点是人力资源部与董事会、各业务板块、人力资源部、财务部、以及其他各个部门一起讨论，根据企业经营目标，注重与运营管理部、财务部的接口，设计考核的办法、流程和工具，制定具体考核指标。3.由董事会对产生的绩效考核初步方案进行审核批准。4.人力资源部将经过批准后的考核方案下达给公司各部门，并对与去年相比有改动的地方做沟通传达。5.从这一步开始的是日常绩效考核管理工作。人力资源部会定期收集考核指标数据。6.根据对国内、外同行业参考指标和财务部提供的财务数据的比较，作出本公司绩效考核指标的分析。7.人力资源部会组织与董事会、各业务板块经营层、运营管理部、财务部和其他部门进行沟通，就考核结果与集团目标、与人力资源晋升、与各部门目标等多方面挂钩。8.经过各层次讨论之后，制定改善行动方案，以便在 下一年的绩效考核制定中加以考虑。,Page 14,晋（级）升（职）管理流程,开始,分析绩效考核成果,提出员工晋升申请,3,薪资调整,结束,2,汇总整理,建立员工晋升制度,1,5,6,7,公告,8,是,核准,否,是,否,更新人事资料库,9,10,分析职缺,4,人力资源部,各部门,分管人事的副总/总经理,核准,核准,是,否,Page 15,晋升管理流程说明,参考资料和表单,参考集团职位说明书、组织图产生晋升申请报告晋升公告维护人事资料库,流程步骤说明,1.人力资源部根据集团发展状况和目标以及集团战略性中长期人力需求，建立员工晋升制度。2.各部门根据实际业务需要和员工日常工作表现，提出员工的晋升申请。3.人力资源部根据员工人事资料，分析以往绩效考核结果，以判断员工是否已经具备新职位所需的技能。4.人力资源部分析部门内部职位空缺的情况，并平衡、协调部门间差异，以判断是否有晋升的必要以及可能造成的工作内容和程序上的影响。5.人力资源部在以上两方面的分析结果之后，经过与集团整体人力需求计划的比较、对照，审核部门提出的员工的晋升申请。6.将人力资源部审核通过的员工的晋升申请呈交相关的决策层核准：晋升至部门经理以下职位由分管人事的副总核准；晋升至部门经理、板块总经理由总经理核准；晋升至集团副总由董事会核准。7.人力资源部汇总整理经最终核准的晋升裁决。8.人力资源部在集团内部发布晋升公告，这也是通常的激励手段之一。9.人力资源部根据职位的升迁和职等的变动，根据集团既定的薪资结构和薪资资料，进行相应的薪资调整作业。10.人力资源部最后更新人事资料库保证记录的完整性和及时性。,Page 16,普通员工解聘流程,人力资源部,各部门,开始,制定解聘处理方案,1,2,3,根据部门职能调整和绩效考核情况,核准,否,是,结束,分管人事的副总,核准,否,是,通知被解聘人员并办理相关手续,集团内部发布解聘通知,解聘方案,4,5,6,集团人事政策,提出解聘申请表,Page 17,普通员工解聘流程说明,参考资料和表单,形成人员解聘申请裁决表集团人事政策形成解聘方案解聘通知,流程步骤说明,1.当部门岗位进行调整，或者绩效考核显示部分人员不能胜任其岗位时，部门主管获得本部门主管副总的批准后向人力资源部提出解聘申请裁决书。2.人力资源部审核部门的人员解聘申请，并参考集团人事政策，决定是否通过该解聘申请。3.对于通过的解聘申请，人力资源部根据集团的人事政策制定解聘方案。4.将解聘方案呈交主管人事的副总核准。5.由人力资源部通知被解聘的人员，并办理相关手续。6.人力资源部在集团内部发布人员解聘通知。,Page 18,中高层人员*退出流程,人力资源部,中高层人员,开始,制定具体的退出方案,1,2,4,根据绩效考核情况和管理层个人情况提出退出人员人选,否,结束,分管人事的副总,通知退出人员并与之商谈,集团内部发布工作变动通知,协助进行工作移交,人事手续,8,11,12,总经理,是,是,否,核准,否,否,是,是,否,是,各管理层根据自己情况提出退出申请,2,退出申请,6,9,制定集团的退出原则和实施政策,3,退出人员建议名单,汇总提出退出人员名单,退出方案建议书,退出方案,核准,核准,核准,核准,注：中高层人员是指集团部门经理及以上职位的管理人员，包括板块公司的总经理、副总经理,5,7,10,Page 19,中高层人员退出流程说明,参考资料和表单,形成集团中高层人员退出原则和实施政策参考集团中高层人员退出原则和实施政策形成退出申请表参考集团中高层人员退出原则和实施政策、绩效考核情况等退出人员名单建议书正式的退出人员名单退出方案建议书退出方案草案修改后的退出方案草案正式的退出方案工作变动通知,流程步骤说明,1.集团总经理根据集团的中高层人员的人力资源状况和集团业务发展需要，制定集团中高层人员退出原则和实施政策。2.集团中高层人员参考集团中高层退出原则和实施政策，根据自己的情况，如果决定申请退出，向人力资源部提出退出申请。3.人力资源部参考集团中高层人员退出原则和实施政策，根据中高层人员的绩效考核情况和其管理能力、专业技能等综合情况，提出退出人员建议人选。4.人力资源部汇总退出人员建议人选和所有提出退出申请的人员，形成退出人员建议名单。5.人力资源部将退出人员建议名单呈交主管人事的副总初审，由总经理进行最终核准。产生正式的退出名单。6.人力资源部参考集团的各项人事政策，为每个退出人员制定退出方案建议书（内容包括退出人员的新工作安排，经济待遇等）。7.人力资源部将退出方案建议书呈交主管人事的副总审核，形成退出方案草案。8.人力资源部通知退出人员，并就退出方案草案与之协商达成一致。形成修改的退出方案草案。9.人力资源部将修改后的退出方案草案，呈交主管人事的副总进行初审，并经总经理进行最终核准。形成正式的退出方案。10.人力资源部在集团内部发布工作变动通知。11.人力资源部负责协助退出人员进行工作移交。12.人力资源部办理有关的人事手续。,Page 20,薪资规划流程,开始,制定职位评等分级原则,建立职位管理办法,2,结束,11,建立薪资架构及其指导原则,评估职位,分析及修正薪资资料,1,3,6,分管人事的副总,各部门,10,建议薪资调整,建议薪资调整,人力资源部,职位管理,修正员工个人薪资档案,薪资发放处理,7,4,8,9,是,核准,否,12,是,核准,否,5,绩效管理流程,总经理,核准,否,是,是,核准,否,Page 21,薪资规划流程说明,参考资料和表单,集团职位说明书、组织图参考集团策略资料和市场薪资资讯产生职位管理办法手册产生薪资资料维护员工的薪资档案产生部门薪资调整建议书产生集团薪资调整建议书,流程步骤说明,1.各部门评估现有的职位，分析人员的工作性质和内容。2.人力资源部参考各部门呈报的职位评估意见，根据集团策略资料，制定科学合理、切合实际的职位评等分级原则。3.人力资源部通过分析集团策略和市场调查，建立起集团的职位管理办法。4.人力资源部制定集团的薪资架构及指导原则。5.人力资源部将关于职位评等分级原则和集团薪资架构及指导原则的报告呈交决策高层。由分管人事的副总初审，总经理最终核准。6.人力资源部在总结人力市场和集团内部薪资原则的分析结果之后，分析并修正薪资资料。7.人力资源部最终负责各部门具体的职位管理，包括增/减职位，修正职责内容和权限。8.根据职位变动或职责内容变更而修正员工个人薪资档案。9.进行具体的薪资发放操作。10.各部门由实际业务情况和部门内人员的具体职责内容，提出个人薪资的调整建议。11.人力资源部汇总整理对于集团宏观层面的薪资资料的分析结果，综合考虑各部门提出的薪资调整建议，并结合员工的绩效考核结果，向决策高层呈交集团薪资调整建议(分管人事的副总和总经理二次核准)。12.决策高层核准集团薪资调整建议，人力资源部据此更新员工个人薪资档案。,