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新经理人管理快车道,美国管理协会AMA中国,进行方式,这是共同研讨，不是上课。我是引导者，不是教导者。参与、分享、成长！,目录,快车道一 登上舞台的管理快车道二 达成业绩的目标快车道三 培育下属的授权快车道四 赢得人心的领导快车道五 鼓舞士气的激励快车道六 化解冲突的协作,情境,李明先生因为绩效卓越，从一名优秀的员工被提升为主管，并带领五名下属。在新职位上工作了半年以来，李明发觉他的领导对他的期望和要求好象与过去有很大不同，并让他穷于应付。就李明成为主管而言，李明的领导对李明过去和现在期望有何不同？李明的下属对他又有何期望呢？,客户,同事,上司,下属,小组讨论：从员工到管理者,管理是什么？,管理：是指同别人在一起，或通过别人使活动完成的更有效的过程。管理者（managers）通过别人来完成工作。他们做决策，分配资源，指导别人的行为，以达到工作目标。,管理者的价值,达成绩效Achieving The Task建立团队Building&Maintaining The Team发展下属Developing The Individual,管理功能的内涵,管理功能的内涵,经理人的四个角色,短期,长期,对人,对事,1,2,3,4,绩效创造者,1、有形绩效（任务目标）品质、时效、成本利润、服务2、无形绩效顾客满意员工敬业团队合作,激励教导者,1、激励工作态度主动积极心态勇于面对问题2、扮演卓越教练现场工作教导触发快速学习,文化塑造者,1、创新组织文化绩效导向文化鼓动学习文化2、凝聚共同价值宣导核心价值塑造共同愿景,变革管理者,1、外在变动管理对变动之快速回应转化变动为机会2、内在变动管理促发思维模式转变整合个人价值观念,不同管理风格的主管对员工的看法-X 理论,不愿在工作中尽全力，尽可能的少工作尽可能避免作决定避免承担责任不能约束自身的行为不能为人所信赖或依靠在工作中需要被人严密监督和控制对能否在工作中有所成就不感兴趣对于组织需要漠不关心激励工作的动力仅仅来自金钱和其他收益,不同管理风格的主管对员工的看法-Y理论,为完成预定目标而努力工作在职责范围内勇于承担责任能够约束自身行为在职责范围内乐于自己作出决策工作积极，喜欢自己作出决策而不是盲目顺从他人强烈希望在工作中有所成就激励他们工作的动力来自于他们对工作本身所具有的 兴趣及任务的挑战性乐于接受变化并不断进步,不同管理风格的关注点,X 理论,Y 理论,关 注 点,管理方式,任务/绩效,人员/关系,严密监督,支持参与,管理天平,人,任 务,透过别人，达成任务,管理风格的方格理论,高 关系导向 低,高 任务导向 低,不同管理风格的主管特点,以人和为贵，重视和谐融洽的团队氛围，不喜欢冲突认为和谐融洽的团队有助于提升生产力。偏向妥协及容忍自认为是“以人为本”，但可能误 把“人情治”，当作是“人治”。,（1，9）好好先生型,不同管理风格的主管特点,严以律己，苛以待人对自己的能力和判断非常有把握。对工作的方式，流程和细节有严格要求。相信人性本恶，认为人多是推卸责任，逃避工作，不值得信赖。认为强势的管理风格才有效，必须 对员工严加管理才能确保绩效达成。,（9，1）驱策型,不同管理风格的主管特点,认为人性本善，相信员工会主动负责工作，想要有所成就，能自我约束。鼓励员工表达意见、参与决策。关心员工，评估下属的潜力，给予培训，期望他们未来能独当一面。关注结果达成，重视控制：力行 事前、事中、事后的有效控制。,（9，9）团队教练型,成功有效的主管是,得到“结果”，而且得到“人心”,Review（学习回顾）,从本学习单元中结合自己的经验归纳出自己的调整重点及需要采取哪些行动？,目录,快车道一 登上舞台的管理快车道二 达成业绩的目标快车道三 培育下属的授权快车道四 赢得人心的领导快车道五 鼓舞士气的激励快车道六 化解冲突的协作,要达到目标，应该要如何做？,现 况,目 标,目标管理Management By Objective(MBO),是一种管理计划与考核的方法。首先，经由组织内上下级对目标的共同理解，订立组织与个人目标；,然后，在执行的一定期限内，以原定目标衡量标准评估实际成果。,目标管理的循环,目标管理是,建立全员参与的文化与理念培养员工责任感和独立决定的能力同时更是员工与主管绝佳的沟通机会,以提高工作绩效和确保目标达成为目的以设立达成共识的工作目标定义为结果以清晰的工作任务和目标的定义为结果,不 断 优 化 现 有 的 管 理 流 程,目标管理的过程,GAP,OVERGAP,部门主管,目标管理的效益,明确工作的优先顺序及分工，提高目标达成的可能性提供绩效评估的客观基础，培养员工自主管理的能力促进组织内部沟通及共识建立，提高团队的向心力,目标管理的好处,目标管理对员工的益处,帮助员工更清晰的理解自身角色及工作内容有机会了解企业、部门及上司对其的期望获得尽可能的帮助与支持反思自身强项及弱点，明确未来的发展方向,目标管理对管理者的益处,确定工作的先后次序，提升工作效率平衡资源与时间的安排，确保目标的达成通过职责的分配，实现绩效的最大化给予员工绩效反馈，培养其责任感及成就感激励与发展团队成员，超越现有的期望,目标管理对组织的益处,确保战略的执行，实现可持续发展达成企业的年度目标，提升核心竞争力避免集体决策的风险培育企业文化，建立主人翁的精神,目 标 管 理 的 循 环,设定目标,企业目标的分解,企业的使命与远景,目标的分解,第一级：公司,目标：销售额增长15%,策略：提高直销渠道的市场份额维持洗衣产品的市场领先地位,第二级：职能,目标：提升直销渠道市场份额5%,策略：提高华南地区的渠道覆盖率上市新产品,目标：提高华南地区的渠道覆盖率从5%到45%,策略：增加渠道促销频率扩大销售队伍人数增加广告投放,第三级：操作,员工之间个人目标的关系,GAP,OVERGAP,部门主管,企业经营目标与个人绩效目标的关系,目标的形成,部门目标 长期目标/短期目标 财务目标/非财务目标,个人目标 任务目标（Business Objective）发展性目标（Business Development Objective）操作性与例性目标（Operational Objective）人员发展目标（People Development Objective）个人发展目标（Personal Development Objective）,企业目标长期目标/短期目标财务目标/非财务目标,SMART的目标设定,S Specific 明确地说明要达到的结果及要求M Measurable 具体、量化、可衡量A Achievable 具有挑战性，而且可达成R Realistic 要在个人的职责与能力范围内T Time-bound 要设置时限,目标的量化,金额 营业额增加，成本减少比率 营业额成长率，成本减少率，利润增减率件数 索赔件数，报告件数时间 事务处理时间缩短人数 工作人数减少，业务量数量期限 完成时间指数 满意度，占有率,讨论:目标要SMART!,客户网站的定制提高直销市场占有率提高直销市场占有率从40%到50%于2004年提高市场占有率从40%到100%于2004年提高市场占有率到50%于2004年达到80%的客户满意度,目标设定的要点,与执行人员有关与上级目标有关与各部门目标相互配合符合目标体系长期与短期平衡员工主动、愿意达成兼顾定性及定量的描述合适的目标数量（80/20）依重要性排序,目标管理的循环,反馈,改进,收集执行信息,与目标比较看有没有差异,目标管理经常面临的挑战,对目标管理系统置疑对书面作业的抗拒上下层级之间的认知差距目标缺乏衡量标准绩效考核未与目标管理结合,目标管理的要点,明确目标，调整资源 双向沟通，参与决策 规定期限，自我管理 反馈绩效，重在激励,Review（学习回顾）,从本学习单元中结合自己的经验归纳出自己的调整重点及需要采取哪些行动？,目录,快车道一 登上舞台的管理快车道二 达成业绩的目标快车道三 培育下属的授权快车道四 赢得人心的领导快车道五 鼓舞士气的激励快车道六 化解冲突的协作,授权的效益,1)减轻工作负担 2)培训、培养员工 3)培养接班人 4)自我成长和发展 5)增加顾客满意度,授权，但不等于把工作全部抛给下属,授权中的困惑,讨论：1、为什么有些经理人不授权？2、什么样的任务应该/适合授权？3、什么样的任务不适合授权？提示：因人、因事、因环境授权授权而非授责授权但不等于把工作抛给下属,经理人为什么不愿意授权,1)害怕失去地位 2)害怕失去控制 3)害怕下属工作量过大 4)害怕下属赢过自己 5)害怕下属抢功劳，得“荣耀”6)自己做比较快 7)对员工的能力信心不足 8)不允许犯错误 9)宁可事必亲躬 10)对员工的发展漠不关心 11)缺乏授权的经验,经理人不应授权的项目,1)领导：指导方向、设立目标 2)酬赏：设计和决定酬劳、奖励、惩罚 3)控制：监督与控制，确保最佳的表现和结果 4)人事：人员的管理与聘用 5)主要客户：与主要客户维持关系 6)战略：计划未来，发展和决定长短期的战略 7)沟通：管理沟通管道，确保沟通管道畅通 8)结果：虽然工作派任出去，但经理人仍然对最终结果负责,决策性判断性人事性财务性预算性,授权的作用,1)可以提高组织的效益 2)可以提高经理人的绩效 3)可以改善经理人的工作品质 4)可以让员工工作丰富化（job enrichment）5)其他值得考虑的,可以授权的事,经理人重复做的事 日常工作 花费很多时间的事 很多细节的事 没有时间，但却必须马上做的事,有效授权的三个阶段,授权前的准备授权时的六项行动授权后,授权前的准备,1)考虑授权的目的 培养员工？提升整体团队的绩效？2)选择授权的项目/任务 是否可以授权出去？考虑工作的难度 考虑工作的时间需求，是否紧急？考虑工作的所需资源，员工是否需要帮助或支持？风险有多大？能否让被授权的人放手去做？,授权前的准备,3)界定授受双方的角色与责任 4)选择适当的员工 员工是否有意愿？员工是否有能力？5)设计反馈机制和监控方法,授权时的六项行动,1)说明被分派的项目/任务，提供充分信息 2)说明所希望的最终结果、明确的目标以及各阶段的里程碑 3)说明资源的限制包含人力、时间、与金钱 4)要求员工复述任务和工作范围，取得其对目标和最后期限的承诺 5)讨论员工对完成该项目的首创性想法，鼓励积极性，但不偏失方向 6)确定监督程序、检核点和时间要求,授权的步骤,1、确定目标2、鼓励员工发现(而不是灌输)积极倾听挖掘后果/发掘后果分享你的经验(包括你的错误)3、设计权限/达成下步协议（里程碑）4、授权（资源）5、回顾总结,授权的程度,雇员行动自由的四个等级,教导式授权,充分授权极小监督,部分授权,完全授权不需监督,1,2,3,4,授权的程度,1)第一级：完全授权，不需监督 经理确定项目 经理指出最后限期，金钱和资源的限额 授予决策和行动权力 不监督或跟踪、但需最终报告 l 对完成的行动无限制，除非出现重大问题 2)第二级：充分授权，极小监督 经理确定项目 经理提出标志项，时间规定和金钱、资源的限额 雇员决策，行动和报告结果 雇员提出反馈方式，经理认可,授权的程度,3)第三级：部分授权 经理确定项目 经理提出标志项、时间、金钱和资源的限额 雇员提出计划及实施方式，经理认可 经理决定监督/反馈的方式 4)第四级：教导式授权 经理要求雇员提供信息并提供分析与建议 经理决定监督/反馈的方式，通常是经常与正式的 共同决定实施方式 雇员实施,授权后,1)将风险减至最小 加强沟通，确保“坏消息”被传达 有危及时，要立即干预 你单位的名誉将受损 重要的截止日期将被错过 发生重大失误 l 若发生数次重大失误，快速更换被授权者 2)密切关注过程，但与被授权者保持一定距离 3)给予员工必须的教导，提升员工所需的技能 4)当被授权者需要时，要提供必要的资源和支持 5)及时提供反馈 6)评估与奖励,目录,快车道一 登上舞台的管理快车道二 达成业绩的目标快车道三 培育下属的授权快车道四 赢得人心的领导快车道五 鼓舞士气的激励快车道六 化解冲突的协作,什么是管理者？什么是领导者？,管理者（推）任命制度技术,领导者（拉）自发突破艺术,管理VS领导,管理(复杂)实施协调处理制度职务权威达到稳定性和有序化结果,领导（变化）远景方向目标人性影响力克服障碍达成目标过程,领导风格,Im OK,X理论Parent父母,Y理论Adult成人,Sick病态,Child儿童,Yourenot OK,YoureOK,Im not OK,不同风格的主管对员工的看法,不愿在工作中尽全力，尽可能地少工作避免承担责任对能否在工作中有所成就不感兴趣不能约束自身的行为对于组织需要漠不关心,尽可能避免做出决策不能为人所信赖或依靠在工作中需要被人严密监督和控制激励工作的动力来自于金钱和其他收益,X理论（父母型）,不同风格的主管对员工的看法,为完成预定目标而努力工作在职责范围内勇于承担责任强烈希望在工作中有所成就能够约束自身行为,工作积极，喜欢在工作中自己做出决策而不是盲目顺从他人在职责范围内乐于自己作出决策激励他们工作的动力来自于他们对工作本身所具有的兴趣及任务的挑战性乐于接受变化并不断进步,Y理论（成人型）,弹性运用领导型态,鼓励倾听 询问 解释,管理者或领导者,领导者被期望拥有的特质,有企图心 正直诚实 胸襟开阔 创新精神 关怀他人 独立自信 能力出众 鼓舞人心 协作精神 智慧卓越奋勇向前 忠心耿耿 可以依靠 成熟得体 坚持不懈 善于自律 公平无私 直率坦荡 高瞻远瞩 帮助他人,领导的定义,领导是影响他人行为的一种过程。通过与部属的努力，去实现部属个人以及团队整体的目标。,为什么人们会跟随领导者,基本信念,a)人人都有求发展的潜力和欲望 b)人们在参与和沟通中成长 c)领导是建立和部属“相互信任”的伙伴关系,管理思维的转换,和部属一起做什么 对部属做什么,领导力实践,勾勒出清晰的远景令人信服地解释远景进行明智的冒险 在行动中作表率 授权给别人行动 保持前进的方向,领导的天平,通过人把事情做的更好,事,人,员工对领导者的期望,9.有效领导是,得到”结果”而且得到心”,Inside-Out Approach（由本身做起）,拥有（Have）a)快乐的家庭 b)快乐又听话的小孩 c)自由且有发挥空间的工作 d)别人对你的信任 成果 尊重/体谅 信任的基石,成为（Be）a)做愿意付出，制造正面影响，排除负面影响力的人 b)做多了解、多聆听及有爱心的父母 c)做肯负责、肯帮助人、肯付出并做出贡献的员工 d)做一个值得信任的人,由自身做起的原则（Inside-Out Approach）,值得信任,尊重,好的工作态度,回应,工作热诚,关怀,建立影响力的模式,Step1 找出所有的利益相关者（Stakeholders）Step2 确定自己的目标 我要得到什么？为什么？Step3 分析与了解对方Step4 决定自己拥有可以交换的条件（权力）Step5 取得对方对自己信用度的共识与支持Step6 在组织内与外，建立并发展关系Step7 透过交换，进行影响,发展影响力的金字塔,A.成为表率,1.要有爱心，给予关心与尊重2.要有耐心，不要说负面或不礼貌的话，尤其是在疲劳或生气时3.不可有双重标准，对于公正程式的表达给予鼓励4.客观 不要以人废言，也不要以言举人5.积极主动6.严守承诺,B.建立关系,1.多运用一对一的沟通，交流价值观2.先去了解别人的看法，给予“感同身受”的回应3.会被别人影响4.对别人要有信心5.如受到别人的误解，主动与其沟通6.如有犯错，承认自己错误，并勇于道歉,C.告知、解释、教导,1.勇敢的面对问题，不妥协也不放弃2.了解差异，追求共识3.沟通时要同时注意理性与感性4.让同仁做有意义的工作5.有效的授权6.愿意花时间来教导别人，并因材施教,发挥影响的策略,1.共同愿景和目标（Common Vision）2.授能（Empowerment）3.对人的意识（Interpersonal Awareness）4.建立关系（Relationship Building）5.逻辑说服（Logical Persuasion）6.强化冲击效应（Impact Management）7.提高组织的意识（Organizational Awareness）8.协商谈判（Negotiation/Bargaining）9.强制/威吓（Coercion）,1.影响策略：共同愿景和目标,显示个人的想法，如何支持组织更高一层的目标或价值观，或者符合更高的原则，比如公平。举例：项目经理向团员描绘项目的远景，其对公司的商业意义及他们工作的重要性，并如何将远景变成现实。,2.影响策略：授能,通过让人们参与决策过程，通过让人们经由计划和实施自己的想法，通过给予人们认可、赞许和表扬，使人们感受到自己被重视。举例：项目经理召集所有团队成员开项目计划会议，询问他们对工作细分，先后顺序，所需时间及谁是最合适的任务负责人，从而赢得团队成员的承诺。,3.影响策略：对人的意识,了解他人关心的事情，在表达自己的想法时，充分考虑到他人的需要。举例：项目经理要求他的一个团员向高级管理层做报告。他询问团员对此感觉如何，结果发现团员因为害怕可能没法很好地回答高层提出的苛刻问题，而感到十分紧张。项目经理于是和团员一起讨论高层管理 可能提出的问题，把下不了台的可能性降到最小。,4.影响策略：建立关系,花时间了解别人的个人方面，与别人保持友好的沟通，以便在未来更有可能获得他们的支持。举例：项目经理在周末与其他的职能部门经理进行社交活动。,5.影响策略：逻辑说服,运用逻辑推理、事实和数据使别人信服，或者凭借专业知识和经验说服他人。举例：项目经理向客户展示新的软件设计思路，他通过把自己的方案与其他三种备选方案作有系统的优缺点比较，并用实际案例加以印证，来展示自己方案的优点。,6.影响策略：强化冲击效应,努力想出最有趣、最易被记住、或最戏剧化的方式来表达自己的想法及其影响，以获得人们的支持。举例：在和一群销售经理谈到要招聘最有上进心的销售代表时，副总裁讲了一个故事：一个男孩在面试的时候非常紧张，以至于说话结结巴巴，但面试者看出他非常要求上进，于是录用了他。“那个 男孩，”这位副总裁顿了一下，“就是我。”,7.影响策略：提高组织的意识,认清组织中最有影响力的关键人物，通过沟通获得关键人物的支持使其他人支持自己的想法.举例：项目经理请一位资深团员设计了一套新的培训课程，计划在客户接受项目前对客户进行培训，但将会比通常的培训花更多的时间与费用。项目经理先找出哪些高级经理能够影响客户培训的决定，为了确保能在正式的客户会议上获得客户的支持，他事先与每位高级经理作了个别交流。,8.影响策略：协商谈判,通过提出相互帮忙、资源交换、让步和协商出一个双方满意的结果获得需要的支持。举例：供应商在项目经理同意延迟交货期的条件下，愿意降低价格。,9.影响策略：强制/威吓（Coercion）,通过威胁、惩罚或者制造压力的方式，让他人做你想要他们做的事情。举例：项目经理威胁他的团员，如果不能在星期五下午五点完成任务的话，就会要求他的部门经理将他从项目撤换。,影响力的推力（Push）与拉力（Pull）,成功领导的要素-Keys to Leading,a)配合情境、调整领导风格 Vary your style,be flexible b)以有效的沟通传达意见 Work at communicating c)了解你的部属 Know your followers d)以身作则、率先进取 Take initiative e)有前瞻性、有远见 Have vision f)建立信任关系 Build trust g)展现你的才能 Demonstrate competence h)让他人参与 Involve others,您的态度决定了您的高度,质量与卓越,态度/高,自知,目录,快车道一 登上舞台的管理快车道二 达成业绩的目标快车道三 培育下属的授权快车道四 赢得人心的领导快车道五 鼓舞士气的激励快车道六 化解冲突的协作,什么是激励？,激励是一种驱策力，它是驱策人的行为以达到人的需要。激励是通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能满足个体的某种需要为条件。每个人都有动机，不仅与人有关，与不同的时间、事件也有关。,激励的目的,“让其他人做你想要他们做的事的过程”,调动积极性,“让平凡人做不平凡的事”,创造高绩效,缺乏激励VS.受到激励,效率低下工作质量低不负责任消极怠工缺乏工作热情工作态度差缺乏个人自豪感,努力工作，全力以赴负责认真主动积极接受挑战，超越目标乐在工作以工作为荣愿意讲真话，愿意给反馈,员工激励,大多数的经理都同意，如果能发掘组织中人力资源的无尽潜能，则组织的效率将会提高两倍。麦格雷格企业的人性面,激励过程,未满足的需要,紧张,内驱力,寻求行为,满足需要,降低紧张,实现激励,用人性面的方面弥补制度方面的不足 影响员工的需求，管理期望值 员工多次谈离职而没有走,经理人能做什么事以影响员工的表现,a)绩效表现 b)员工行为 c)激励模式 内部因素 1.动机（表层）2.价值观（深层）外部因素 1.组织文化 2.经理人行动,工作的动力来源,恐惧失去什么希望得到什么自我表现做自己有兴趣的事,激发工作绩效的最佳动力?,讨论时间：15 分钟发表时间：3 分钟,经理人改变员工行为的方法,a)操纵 b)取悦 c)鼓舞-肯定称赞表扬庆贺 d)反向 e)触发 f)授权,激励理论-,实现个人能力的极限的需求,自尊及来自别人的尊重的要求,归属感与爱的需求,安全感,稳定,结构的需求,食物、水及免于痛苦的需求,自我实现,尊 重,社会群体,安 全,生 理,激励的基本理论,马斯洛（Maslow）需求层次理论 大多数人在低层次需求达到某种程度满足后就会走向更高的层次需求。到了自尊层次达到满意程度的时候，很多人就停顿了。那些跃入自我实现层次的人并非因为某种不满足而是以种成长的欲望。自我实现是无止境的。需求顺序并非一成不变。即使部分满足也可能跳跃到下一层次。当上层需求达不到满足时，则会往下层次的需求加强需求。,赫兹伯格（Herzberg）双因素理论,导致不满的因素,导致不满的因素,不同管理风格的主管对员工的看法,X理论不愿在工作中尽全力，尽可能的少工作尽可能避免作决定避免承担责任不能约束自身的行为不能为人所信赖或依靠在工作中需要被人严密监督和控制对能否在工作中有所成就不感兴趣对于组织需要漠不关心激励工作的动力仅仅来自金钱和其他收益,Y理论为完成预定目标而努力工作在职责范围内勇于承担责任能够约束自身行为在职责范围内乐于自己作出决策工作积极，喜欢自己作出决策而不是盲目顺从他人强烈希望在工作中有所成就激励他们工作的动力来自于他们对工作本身所具有的 兴趣及任务的挑战性乐于接受变化并不断进步,马克格（McGregor）理论X和理论Y（Theory X and Theory Y),理论X（性恶论）人都不喜欢工作，所以逃避工作人必须被强迫去进行工作，要对他们压制惩罚才能达到目标人必须受指挥去进行工作人没有上进心和野心，只有安全感才是最重要理论Y（性善轮）人都喜欢工作也享受工作的情趣人都是自动自发的，只要他了解目标人都有责任感，也愿意承担责任人都有创造力和挑战心,不同管理风格的关注点,X 理论,Y 理论,关 注 点,管理方式,任务/绩效,人员/关系,严密监督,支持参与,激励理论的比较,McGregor MaslowHerzberg,有效激励的方法,“大多数的经理都同意，如果能发现组织中人力资源的无尽潜能，则组织的效率将会提高两倍”a)经理人需了解员工的需求层次 b)针对不同的员工采取不同的激励方式,激励对策,有效的激励对策,a)认可和感谢 b)给予必须的工具和培训 c)赋予工作的意义 d)赢得相互信任 e)清楚的方向和目标 f)个人成长的机会,激励原则：公平/及时/清晰/刚性,下属干不好，完不成任务，如何激励？每个人都有闪光点；转换心态站在对方角度考虑问题就事论事认可和赞美必须及时了解性格特点，按对方喜欢的方式,激励与取悦员工的比较,a)激励 目的：满足员工的需求 方法：找出需求 结果：提高生产力及绩效 b)取悦 满足员工的兴趣 迎合 对现况感到满意,如何帮助员工接受变革,a)邀请加入变革计划过程 b)避免让他们在转变成新状态过程中成为旧事物的监护人 c)对他们所失去的事物敏感的处理 d)将他们过去做的和未来要做的事形成联结 e)提供培训 f)保持平静和乐观,如何让例行工作更有趣,a)让员工明了例行工作的重要性 b)公开肯定员工在例行工作上的优异表现 c)让某些整日埋在例行工作里的员工，有机会参加专案或其他特别研究小组 d)鼓励员工提出对例行工作的改善方案,皮格马利恩效应（Pygmalion Effect）,提出者：美国心理学家罗森塔尔 点 评：美国心理学家罗森塔尔考查某校，随意从每班抽3名学生共18人写在一张表格上，交给校长，极为认真地说：“这18名学生经过科学测定全都是智商型人才。”事过半年，罗森又来到该校，发现这18名学生的确超过一般，长进很大，再后来这18人全都在不同的岗位上干出了非凡的成绩。这一效应就是期望心理中的共鸣现象。,该理论提出者心理学家罗森塔尔,皮格马利恩效应（Pygmalion Effect）,运用到管理中，就要求领导对下属要投入感情、希望和特别的诱导，使下属得以发挥自身的主动性、积极性和创造性。如领导在交办某一项任务时，不妨对下属说：“我相信你一定能办好”、“你是会有办法的”这样下属就会朝你期待的方向发展，人才也就在期待之中得以产生。一个人如果本身能力不是很行，但是经过激励后，才能得以最大限度的发挥，也就变成了行。诚挚的热情，可以化腐朽为神奇。,目录,快车道一 登上舞台的管理快车道二 达成业绩的目标快车道三 培育下属的授权快车道四 赢得人心的领导快车道五 鼓舞士气的激励快车道六 化解冲突的协作,冲突是.,对事实、目标、方法或价值观的不同观点,我们对冲突的误解,1、冲突时负面的2、冲突就是争论3、冲突会造成部门失和4、冲突是问题而必须被解决,重新解读冲突,冲突是生活的不可避免的一部分 变革往往伴随着冲突、冲突是一种能量 冲突最容易产生在人们试图互相影响时 冲突是学习，成长和变革的契机 冲突的起因各种各样，但不一定是消极的,冲突的真谛,冲突无法避免，不会自动消失 冲突是有建设性或破坏性的 不是所有的冲突都可以解决，但大部分是可以被控制 冲突可以转变成变革契机，进行创造性合作的契机，同时增进彼此工作关系。冲突不一定要分出赢家或输家 冲突不应该被压抑,导致冲突的因素 I,以“人”为中心的冲突 不良的沟通、无效的沟通、缺乏倾听的沟通沟通过程中情绪失控经验与价值观不同：过去经历、文化背景、性别差异、个人价值观或职业态度不同个性或风格不同时间压力或竞争压力个人问题与工作无关,导致冲突的因素 II,以“事”为中心的冲突 时间安排 工作重点 技术及能力的差异 管理程序 资源短缺,导致冲突的因素 III,以“组织”为中心的冲突 组织结构 企业文化 管理风格 不明确的政策,五种处理冲突的方式,迁就,竞争,回避,折衷,协作,低 事情 高,双赢,高 关 系 低,回避型-我不招惹麻烦,惹不起、躲得起、不配合、不坚持 表现：回避型的人希望暂时或者永远地回避冲突（通常为了搜集更多的事实，或者让冲突一方能够有时间仔细思量）。“我不招惹麻烦”最佳应用：问题无关大局，不值得投入时间与精力。或者需要时间收集更多信息，而不需要立即做出决策，直到冲突能够以更加合适的方式得以解决。范例：会议上，业务部门经理当众对你咆哮，你保持冷静，不对其行为做出回应。,竞争型-我一定赢。赢是最重要的,不是你死、就是我活 坚持、不合作 表现：竞争型的人不顾别人的担心和想法，试图把自己的意愿和方案强加给别人。“我一定要赢，赢是罪重要的”最佳应用：需要快速决断，例如危机处理。介绍重大或不受欢迎的行动。很关键的问题，而且你知道你的意见或做法是正确的。示例：因竞争的压力，公司要求降低费用预算 10%,迁就行-用我的温柔融化你,海纳百川、能容则大 合作、不坚持 表现：迁就型的人通过服从来维护关系。“用我的温柔融化你”最佳应用：放长线钓大鱼，建立自己的可信度，为以后对自己更重要的问题做准备；保持和谐、合作的氛围比对抗更重要时；当关系比冲突问题更重要时。选择与妻子逛商店，而不是呆在家里看足球。,折衷型-我退一部，你也让一步,你让一步、我也让一步、中庸之道 表现：妥协型的人试图通过使冲突各方都退让一步来解决冲突。“我退一步，你也让一步”最佳应用：当双方的力量相当，缺乏对方则无法达成目标，如劳资谈判；目标不是太紧要，不值得采取更直白的姿态，或者采用该姿态有害无益。示例：你的朋友答应多付一点钱买你的电脑，而你答应换一张声卡。,协作型-两个脑袋比一个强,携手合作-合作，坚持 表现：协作型的人试图通过使冲突各方面都参与进来来解决冲突。“两个脑袋比一个强”最佳应用：双方关注的问题都很重要，不能妥协、需要双方的承诺，要达成一致的方案；尊重对方的观点和关系，愿意了解对方的观点，形成共同的决策。示例：你和同事在工作中发生冲突，但坚持一起讨论出，如何才能最好的满足客户需求。,不可避免的冲突,避免引起冲突的按钮,1.停止,2.梳理,3.转换,区别立场/利益与需求,需求Need,利益Interest,立场Position,立场、利益与需求,三个解决冲突应该问自己的问题,另一个人正确的理由何在？我们的共同利益何在？如果我们达成协议，会有什么样的后果？-Ken Blanchard,解决具体的冲突与问题,我们共同点,创意发展各种解决方案,达成共识及协议，产生行动计划，建立衡量标准,你的PIN立场、利益、需求,“BATNA”Beat Alternative to Negotiated Agreement达成协议的最佳方案,我们的PIN立场、利益、需求,冲突解决的二阶段,1)对付难解的情绪 吸收-仔细倾听 避免情绪化-控制你自己的情绪 询问-要求澄清和更多的信息 确认-总结你听到他们说的话 赞同-对这个人说过的某件事表示赞同,冲突解决的二阶段,2)然后，解决具体的冲突、问题和抱怨 询问-问他们要什么 忠告-如必要，提供建议或替代方案 行动计划-一同讨论可接受的解决方案 l 取得互利结果-寻求双方都赢的结,劝说策略,1)动之以情 开放对方的思想 2)说之以理 以客观的事理来证明您的主张 3)诉诸价值 说明对对方的好处,回顾,快车道一 登上舞台的管理快车道二 达成业绩的目标快车道三 培育下属的授权快车道四 赢得人心的领导快车道五 鼓舞士气的激励快车道六 化解冲突的协作,谢谢大家！,