第四章企业战略管理课件.ppt

企业战略管理的本质和特点,第四章 企业战略管理,1,战略环境分析,2,竞争战略的选择,3,引例1：谁是终极胜利者引例2：巨人集团兴衰史造成“巨人集团”陷入困境的关键原因是什么？推行多样化经营战略需要具备哪些基本条件？怎样评价巨人集团提出的“以发展来寻求解决矛盾的出路”？,企业战略管理的本质和特点,本质:关于企业发展的长远性的谋划和方略核心：确定战略经营领域（产品市场）特点：长远性竞争性相对性创新性,企业战略的特点竞争性,企业战略的设计目的就是要获得超越对手的竞争优势案例：微波炉行业的价格战,企业战略的特点相对性,相对于财务管理、生产管理等职能管理，战略管理更强调企业的价值观、企业能力和企业尊严等软目标。企业价值观发展的三阶段最大产值价值观最大利润价值观工作生活质量价值观,战略环境分析,宏观环境分析,行业环境分析,企业内部环境分析,宏观环境,企业内部微观环境,P,E,S,T,产业环境,Core competence,S/W,O/P,SWOT,Competitive Strategy,寻找机会,辨别行业/产业吸引力,5-forces analysis,PESTEL,战略环境分析,战略环境分析,Text,Text,国际因素,技术环境,社会环境,宏观环境,人口环境,宏观经济环境,政治和法律环境,战略环境分析,行业环境行业的寿命周期分析行业的现状及其前景分析行业竞争结构分析企业内部环境企业内部资源和能力企业竞争优势企业核心竞争能力,行业环境分析：竞争力分析（波特模型）,关于迈克尔波特,当今战略第一权威、“竞争战略之父”迈克尔波特博士(Dr.Michael Porter),潜在竞争对手是当前不在行业内但是有能力进入本行业的公司，新进入者的壁垒包括:,潜在竞争者进入的风险,规模经济随着产出增加，单位成本下降，这是因为:成本降低大规模制造大宗采购享受折扣原材料和标准化部件成本优势大规模生产分摊固定成本和营销成本品牌忠诚通过创建对现有产品的顾客偏好令新企业难以从现有企业手中夺取市场份额,真功夫/KFC,非常可乐/可口可乐,潜在竞争者进入的风险,绝对成本优势相对于新进入企业累积的经验制造和关键商业流程控制生产过程中所需要的特殊生产要素财务风险理低可以获得更廉价的资金顾客转移成本对于高转移成本的产品或服务政府管制 对于某些产业构成进入壁垒报复大德兴茶票庄/广晋源；爱国者数码相机；蒙牛/伊利,爱国者/索尼,Linux/WindowsGoogle将开发手机操作系统,铁通；东星飞不进北京城,潜在竞争者进入的风险,问题：1、如何提高顾客转移成本？（心理成本）2、关于经验曲线。3、如何克服壁垒？,独特的差异化的功能：LG微波炉；良好的客户关系：猪肉摊儿/保姆；产品附加：服务；便捷等,产业竞争结构现有企业的数量和规模分布产业属于合并型产业或是零散型产业,现有企业间的竞争,竞争对手指的是产业内互相竞争市场份额的企业。竞争强度是以下因素的函数：,合并型产业：由为数不多的大型企业所把持。,零散型产业：产业内分布着众多中小型企业，没有一家能够决定产业的定价。,价格战,不正当竞争,需求状况需求的增长 将会缓和竞争和减少对抗需求下降 导致对市场份额和销售收入的对抗竞争,现有企业间的竞争,竞争对手指的是产业内互相竞争市场份额的企业。竞争强度是以下因素的函数：,不用手机的法国人,中国手机市场的需求变化？,成本状况固定成本高 赢利能力受销售量影响需求小、增长缓慢 导致激烈的对抗和利润减少,现有企业间的竞争,竞争对手指的是产业内互相竞争市场份额的企业。竞争强度是以下因素的函数：,液晶电视价格战,退出壁垒高度 阻碍企业脱离产业的因素投资资产的注销对产业的经济依赖性保留资产在产业内有效竞争,现有企业间的竞争,竞争对手指的是产业内互相竞争市场份额的企业。竞争强度是以下因素的函数：,退出的固定成本高 对产业的情感依赖破产管制即使不赚钱也要保留,产业内的购买者可能是产品的终端用户，也可能是将产业的产品向终端用户进行分销的批发和零售企业。在下列情况下购买者是力量强大的：,购买者讨价还价的力量,购买者拥有支配地位 购买者的规模大、数量多产业供应商数量众多、规模小购买量采购量很大购买者享有大额折扣的力量产业依赖于购买者 购买者的采购量占企业总销售很大比例,海尔国美沃尔玛GM,青岛某线管厂海尔空调统一方便面中国某汽车零配件厂,产业内的购买者可能是产品的终端用户，也可能是将产业的产品向终端用户进行分销的批发和零售企业。在下列情况下购买者是力量强大的：,购买者讨价还价的力量,购买者转移成本很低购买者可以在供应商之间压价购买者可以方便地从不同供应商处进行购买 购买者是进入本产业的威胁者之一（后向一体化战略）购买者自己生产和供应（大润发的自有品牌）购买者可以运用进入威胁作为压价的手段,供应商是向产业提供投入如物料、服务和劳动力的组织，在以下情况下供应商力量最强：,供应商讨价还价的力量,供应商的产品对于产业极为重要，替代品很少。Intel的CPU，产业对于供应商而言不是重要的顾客供应商受产业影响不大产业内企业的转移成本很高产业内企业无法在供应商之间进行压价供应商是进入本产业的威胁者之一供应商可以利用所提供的投入生产产业中的产品，同现有企业竞争产业中的企业无法威胁进入供应商的产业强大的供应商品牌优势,现在的卖方市场有哪些？,替代性产品是来自其他企业或产业的能够满足顾客类似需求的产品,替代性产品,密切替代性产品的存在是一种强大的竞争性威胁替代性产品限制了企业产品的价格如果产业产品的替代性产品很少，则替代性产品的竞争力量很弱在其他条件相同的情况下，产业内的企业将有机会提高价格，获得更大的利润,替代品威胁压力比较大的行业有,饮料？Beverage水、tea、coffee、milk、水果，but not Carbonated Drinks e.g.cola,fruit juice beverage.休闲产业？Traditional businessnew model青岛云霄路美食街new centerOthers you think?,五力模型总结,现有企业之间的竞争红海/蓝海；竞争策 略（价格战，差异化）买者与卖者双赢的产业价值链，一体化战略替代品产业融合；多元化战略潜在进入者产业融合；多元化战略,行业寿命周期分析,企业具有仿生学特性。全球人类的平均寿命接近80岁，但世界500强企业的平均寿命只有4042岁，100强平均寿命只有30岁。在美国，62的企业寿命不超过5岁，只有2的企业寿命能达50岁。中国集团公司的平均寿命78岁，中小企业平均寿命2.9岁。,行业寿命周期分析,随着技术进步等客观环境变化程度的加深，企业的寿命有不断缩短的趋势。企业衰老和消亡的速度加快。企业管理者的角色类似于“医生”，企业管理无法创造“神话”,产业生命周期中的阶段,产业演化过程中的寿命周期图,萌芽期,高度可变性投资需求大顾客依赖性强 36%的新创企业超过 50%的产品销售给1-2 个主要顾客。,萌芽期,转业率高 日本为6%更强的创新精神中小企业工业技术创新率:法国31%德国26%英国-23%美国-50%破产率高在美国，每年20万个新创企业有55%破产90%的破产企业资产总额小于100万美元,成长期,实力增强经验,雇员,技术,资产形成了主导产品从单长制向多厂制转变发展速度快专业化和协作,成熟期,发展速度稳定或负增长从外延式管理转向内涵式管理收益增长产品多样化集权组织创新精神减弱,衰退期,大公司病:组织结构臃肿对环境反应速度慢会议崇拜症 模式僵化产品老化市场成熟(80-90%产品普及率)替代性消费者技术落后,判断标准,符号衣着称谓标语形式和规程,判断标准,销售收入增长率5%-10%-5-10%-0 或负数利润变化亏损-微利-利润增长-大幅度盈利竞争焦点功能-规模-价格-价格客户信息少-客户要求不一，数量增加-客户要求稳定、成熟-客户要求下降市场结构充分占领市场-竞争对手很少-竞争激烈-竞争者数目减少,企业内部因素分析,人力资源 主要是指组织成员能向组织提供的知识、技能、忠诚度、奉献精神以及由此形成的决策能力和推动力。现代企业通常采用项目管理的方式，通过团队完成项目的情况来间接评价个人的业绩和能力，在评价团队中员工的知识、技能、态度和行为时，强调一下四方面标准：共同愿景的达成相互沟通，合作共事解决问题团队绩效,企业内部因素分析,财务资源 主要指企业的自有资金及融资能力（发行股票、债券及贷款的能力），财务资源的总体状况决定了企业的投资能力。净资产资产结构：负债与自有资本的比率经营比率：固定资产与流动资产的比率区分资产风险与经营风险,企业内部因素分析,无形资源 企业所拥有的无形资源具有不可见性和隐蔽性等特点，它往往是企业在长期的经营实践中逐步积累起来的。无形资源能给企业带来效益，具有潜在价值。它通常表现在两个方面：企业的技术资源 主要是指企业所拥有的专有技术，包括专有知识、专利、版权及企业特有的经营能力等。企业的声誉 主要通过品牌的知名度、美誉度较高，消费者的忠诚度较高，品牌的重购率较高以及客户对产品的评价较高等几个方面体现出来。,战略经营领域（Strategically Business Units）的选择,SBU的标准战略性资产成长的行业竞争优势,BCG矩阵,竞争战略选择:成本领先,大规模生产经验曲线管理费用最低化严格控制研发、试验、服务和广告等活动,竞争战略选择:差异化,品牌效应客户关系管理（CRM)特色技术包装可靠性气味,竞争战略选择:专一化,引例1：0.08分钱利润造就“世界之最”一个浙江企业和一根吸管的故事引例2：隐形冠军的特质,竞争战略选择:专一化,特定的顾客特定的产品特定的区域,